Stiff competition has forced Benett

Stiff competition has forced Benetton to radically change its retail strategy (Economist: 9 November 2004). To that end it has introduced over 100 „mega-stores‟ and, whilst the majority remain under the franchise system, the company has decided to take direct ownership and control of a few as it seeks to form a closer relationship with its clientele; the logic being that this will facilitate a deeper understanding of customer preferences (Camuffo et al 2001:50). One expert has stated that Benetton – a former market leader – is lagging behind its competitors, not through any defects in its supply chain, but more because it is “less good at seeing the opportunity”, inferring that the franchise system is to blame because it creates a barrier between company and customer. Zara, on the other hand, is proving to be far more successful because of it has adopted „agile‟ supply chain practices (Cane 2007:1).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แข่งขันแข็งบังคับให้ Benetton ก็เปลี่ยนกลยุทธ์การขายปลีก (นักเศรษฐศาสตร์: 9 2547 พฤศจิกายน) ดัง จะได้นำเสนอ 100 " stores‟ ร็อค และ ในขณะที่ส่วนใหญ่ยังคงอยู่ภายใต้ระบบแฟรนไชส์ บริษัทได้ตัดสินใจที่จะเป็นเจ้าของโดยตรงและควบคุมสิ่งพยายามสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับลูกค้าของ ตรรกะที่ถูกนี้จะช่วยความเข้าใจลึกของลักษณะลูกค้า (Camuffo et al 2001:50) ผู้เชี่ยวชาญหนึ่งระบุไว้ว่า Benetton อดีตผู้นำ-เป็น lagging หลังคู่แข่ง ไม่ผ่านข้อบกพร่องใด ๆ ในห่วงโซ่อุปทานของ แต่เพิ่มเติมเนื่องจากเป็น "น้อยดีที่เห็นโอกาส" inferring ว่า ระบบแฟรนไชส์เป็นโทษ เพราะเป็นสร้างกำแพงกั้นระหว่างบริษัทและลูกค้า ซาร่า ในทางกลับกัน เป็นการพิสูจน์ให้ประสบความสำเร็จมากขึ้นจะได้นำ "agile‟ ซัพพลายเชนปฏิบัติ (เท้า 2007:1)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การแข่งขันแข็งได้บังคับ Benetton อย่างรุนแรงเปลี่ยนกลยุทธ์ค้าปลีก (เศรษฐศาสตร์: 9 พฤศจิกายน 2004) ไปสิ้นสุดที่จะได้นำมาใช้กว่า 100 "ร้านค้าขนาดใหญ่" และในขณะที่ส่วนใหญ่ยังคงอยู่ภายใต้ระบบแฟรนไชส์​​ บริษัท ได้ตัดสินใจที่จะใช้เจ้าของโดยตรงและการควบคุมของไม่กี่ขณะที่มันพยายามที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับลูกค้าของตน ตรรกะที่ว่านี้จะอำนวยความสะดวกความรู้ความเข้าใจในความต้องการของลูกค้า (Camuffo et al, 2001: 50) หนึ่งในผู้เชี่ยวชาญได้กล่าวว่า Benetton - เป็นผู้นำตลาดในอดีต - ล้าหลังคู่แข่งไม่ผ่านข้อบกพร่องใด ๆ ในห่วงโซ่อุปทานของมัน แต่มากขึ้นเพราะมันคือ "ดีน้อยกว่าที่เห็นโอกาสที่" อนุมานว่าระบบแฟรนไชส์​​คือการตำหนิเพราะ มันจะสร้างกำแพงกั้นระหว่าง บริษัท และลูกค้า ซาร่าในมืออื่น ๆ ที่จะพิสูจน์ให้ไกลประสบความสำเร็จมากเพราะมันได้นำ "เปรียว" วิธีปฏิบัติที่ห่วงโซ่อุปทาน (อ้อย 2007: 1)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การแข่งขันแข็งได้บังคับ Benetton อย่างรุนแรงเปลี่ยนกลยุทธ์ค้าปลีก ( นักเศรษฐศาสตร์ : 9 พฤศจิกายน 2547 ) ว่าจบ ได้เปิดตัวกว่า 100 ร้านค้า„เมกะ‟และในขณะที่ส่วนใหญ่ยังคงอยู่ภายใต้ระบบแฟรนไชส์ บริษัท ได้ตัดสินใจที่จะใช้โดยตรง การเป็นเจ้าของและการควบคุมของไม่กี่อย่างที่มันพยายามที่จะสร้างความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับลูกค้าของตนเหตุผลที่ถูกว่า นี้จะให้ความเข้าใจที่ลึกของความต้องการของลูกค้า ( camuffo et al 2001:50 ) ผู้เชี่ยวชาญได้กล่าวว่าหนึ่ง Benetton และ–ผู้นำตลาดเดิมคือล้าหลังคู่แข่ง ไม่ใช่ผ่านข้อบกพร่องใด ๆในห่วงโซ่อุปทาน แต่เพราะมันคือ " ดีน้อยกว่าที่เห็นโอกาส "สรุปว่า ระบบแฟรนไชส์เป็นโทษ เพราะมันสร้างอุปสรรคระหว่างบริษัทและลูกค้า ซาร่า บนมืออื่น ๆที่พิสูจน์เพื่อให้ห่างไกลที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นเพราะมันมีการประกาศใช้„‟เปรียวห่วงโซ่อุปทานการปฏิบัติ ( อ้อย 2007:1 )