In the following year, little progr

In the following year, little progress was made. Randy Pond, a director in manufacturing3
eventual co-leader of the project, described the dilemma facing the functional areas late 1993: We knew we were in trouble if we did not do something. Anything we did would
just run over the legacy systems we had in place. It turned into an effort to constantly
band-aid our existing systems. None of us were individually going to go out and buy a
package. . . . The disruption to the business for me to go to the board and say “Okay,
manufacturing wants to spend $5 or $6 million dollars to buy a package and by the way
it will take a year or more to get in . .” was too much to justify. None of us was going
to throw out the legacies and do something big.
The system replacement difficulties of functional areas perpetuated the deterioration of Cisco's
legacy environment. Incremental modification continued while the company sustained an 80% annual
growth rate. Systems outages became routine. Product shortcomings exacerbated the difficulties of
recovering from outages.
Finally, in January of 1994, Cisco’s legacy environment failed so dramatically that the
shortcomings of the existing systems could be ignored no longer. An unauthorized method for
accessing the core application database –a workaround that was itself motivated by the inability of the
system to perform--malfunctioned, corrupting Cisco’s central database. As a result, the company was
largely shut down for two days.
Cisco’s struggle to recover from this major shutdown brought home the fact that the company’s
systems were on the brink of total failure. Solvik, Pond, and a number of other Cisco managers came to
the conclusion that the autonomous approach to systems replacement they had adopted was not going
to be sufficient. An alternative approach was needed. Solvik described what they did:
We said, “we can’t wait casually by while Order Entry, Finance and
Manufacturing go out and make three separate decisions.” It would take too long to get
those applications in place. We needed to take faster action. At that point we got
sponsorship from the SVP of Manufacturing, Carl Redfield. He was with Digital before
Cisco, in PC manufacturing. He took the lead and said, “O.K., let’s get on with this....
let’s start from the manufacturing perspective, and see if we can get the Order Entry
and Financial groups in the company interested in doing a single integrated
replacement of all the applications instead of taking a longer time doing separate
projects.” And so in February, about a month after the [company shutdown], we went
about putting together a team to do an investigation to replace the application.
Redfield understood from previous large-scale implementation experiences at Digital how
“monolithic” IT projects could take on lives of their own. He echoed Solvik’s concerns about project
size and had strong views about how Cisco should approach a large implementation project
I knew we wanted to do this quickly. We were not going to do a phased
implementation, we would do it all at once. We were not going to allow a lot of
customization either. There is a tendency in MRP systems4 for people to want the
system to mirror their method of operation instead of retraining people to do things the
way the system intended them. This takes a lot longer. Also, we wanted to create a
schedule that was doable and make it a priority in the company as opposed to a second
tier kind of effort.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในปีต่อไป ความคืบหน้าน้อยทำ บ่อน้ำเงี่ยน กรรมการใน manufacturing3อธิบายโครงการ ผู้ร่วมสุดนำเขียงหันพื้นที่ทำงานปลายปี 1993: เรารู้ว่า เรามีปัญหาถ้าเราไม่ได้ทำบางสิ่งบางอย่าง อะไรเราก็จะเพียงทำงานผ่านระบบเก่าที่เรามีไว้ มันกลายเป็นความพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อปลาสเตอร์ระบบของเราที่มีอยู่ ไม่มีเราพร้อมจะออกไป และซื้อเป็นแพคเกจ. ... หยุดชะงักทางธุรกิจสำหรับผมไปคณะ และพูดว่า "โอ เคการผลิตต้องการที่จะใช้จ่าย $5 หรือ 6 ล้านเหรียญในการซื้อแพคเกจ และโดยวิธีมันจะใช้เวลาเป็นปีหรือมากกว่าจะได้รับการ . "การจัดชิดขอบมากเกินไป ไม่มีเราจะการโยน legacies และทำสิ่งที่ใหญ่ระบบเปลี่ยนความยากลำบากในพื้นที่ทำงานชุลมุนการเสื่อมสภาพของ Ciscoสภาพแวดล้อมดั้งเดิม เปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในขณะที่บริษัทอย่างต่อเนื่องถึง 80% ต่อปีอัตราการเติบโต ระบบขัดข้องเป็น ประจำ ข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ทำความยากลำบากในการกู้คืนจากการขาดในที่สุด ใน 1994 มกราคม สภาพแวดล้อมแบบดั้งเดิมของ Cisco ล้มเหลวดังนั้นอย่างมากที่การข้อบกพร่องของระบบที่มีอยู่อาจถูกละเว้นไม่ วิธีการไม่ได้รับอนุญาตสำหรับเข้าถึงหลักประยุกต์ฐานข้อมูล – การแก้ปัญหาที่ตัวเองมีแรงจูงใจจากการไม่สามารถของการระบบการดำเนินการ - ทำงานผิดปกติ ทำฐานข้อมูลกลางของ Cisco เป็นผล บริษัทฯ เป็นส่วนใหญ่ปิดสองวันต่อสู้ของ cisco เพื่อกู้คืนจากการปิดระบบนี้สำคัญนำกลับบ้านจริงที่บริษัทฯระบบอยู่ในปากของความล้มเหลวทั้งหมด Solvik บ่อน้ำ และการจัดการ Cisco อื่น ๆ มาสรุปว่าวิธีการทดแทนระบบที่ได้รับมาตนเองกำลังจะเพียงพอ วิธีการเลือกที่ถูกต้อง Solvik อธิบายสิ่งที่ได้:เรากล่าวว่า, "เราไม่สามารถรอลวกโดยในขณะที่รายการสั่งซื้อ การเงิน และการผลิตออกไป และตัดสินใจแยกที่สาม" มันจะใช้เวลานานเกินไปจะได้รับโปรแกรมประยุกต์เหล่านั้นใน เราต้องดำเนินการได้เร็วขึ้น ที่ เรามีการสนับสนุนจากการสายงานการผลิต คาร์ล Redfield กับดิจิตอลก่อนCisco ในการผลิตพีซี เขาเอาเป้าหมาย และกล่าว ว่า, "ดีรึ เถอะบนนี้...ลองเริ่มจากมุมมองของการผลิต และดูว่า เราสามารถได้รับรายการสั่งซื้อและรวมกลุ่มทางการเงินในบริษัทที่สนใจในการทำเดียวแทนที่การใช้งานแทนที่จะใช้เวลานานกว่าทำแยกต่างหากโครงการ" แล้วดังนั้น ในเดือนกุมภาพันธ์ เดือนหลัง [บริษัทปิด],เกี่ยวกับการย้ายทีมเพื่อทำการสอบสวนแทนแอพลิเคชันร่วมกันเข้าใจจากประสบการณ์การใช้งานขนาดใหญ่ก่อนหน้านี้ที่ดิจิตอลวิธี Redfield"เสาหิน" IT โครงการอาจใช้เวลาในชีวิตของตนเอง เขาพูดย้ำความกังวลของ Solvik เกี่ยวกับโครงการขนาด และการมองเห็นแข็งแรงเกี่ยวกับวิธี Cisco ควรเข้าโครงการขนาดใหญ่การใช้งานผมรู้ว่า เราต้องการทำเช่นนี้ได้อย่างรวดเร็ว ที่เรากำลังจะทำเป็นขั้นตอนการใช้งาน เราจะทำในครั้งเดียวด้วย เราได้ไปอนุญาตจำนวนมากกำหนดเองอย่างใดอย่างหนึ่ง มีแนวโน้มใน MRP systems4 สำหรับคนที่ต้องการระบบเพื่อให้พวกเขาวิธีการดำเนินงานแทนที่จะฝึกคนให้ทำสิ่งวิธีระบบไว้ได้ นี้ใช้เวลานานมาก ยัง เราต้องการสร้างการตารางเวลาที่เป็นไปได้ และให้ความสำคัญในบริษัทตรงข้ามกับที่สองชนิดระดับความพยายาม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในปีต่อไปความคืบหน้าเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ถูกสร้างขึ้น แรนดี้บ่อกรรมการใน manufacturing3
ในที่สุดผู้นำร่วมของโครงการอธิบายขึ้นเขียงหันพื้นที่การทำงานในช่วงปลาย 1993: เรารู้ว่าเราอยู่ในปัญหาถ้าเราไม่ได้ทำอะไรบางอย่าง สิ่งใดที่เราทำจะ
เป็นเพียงแค่ทำงานมากกว่าระบบเดิมที่เรามีอยู่ในสถานที่ มันกลายเป็นความพยายามที่จะอย่างต่อเนื่อง
วงช่วยเหลือระบบที่มีอยู่ของเรา พวกเราไม่มีใครได้รับเป็นรายบุคคลจะออกไปและซื้อ
แพคเกจ . . . หยุดชะงักกับธุรกิจสำหรับผมที่จะไปที่คณะกรรมการและพูดว่า "เอาล่ะ
ผลิตต้องการที่จะใช้จ่าย $ 5 หรือ 6 $ ล้านดอลลาร์เพื่อซื้อแพคเกจและโดยวิธีการ
มันจะใช้เวลาเป็นปีหรือมากกว่าที่จะได้รับใน . "มากเกินไปที่จะปรับ ไม่มีเรากำลังจะ
โยนออกมรดกและทำบางสิ่งบางอย่างที่ยิ่งใหญ่.
ความยากลำบากการเปลี่ยนระบบการทำงานของพื้นที่การทำงานชุลมุนการเสื่อมสภาพของซิสโก้ของ
ระบบเดิม การเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในขณะที่ บริษัท ไว้ 80% ต่อปี
อัตราการเจริญเติบโต ระบบขัดข้องกลายเป็นกิจวัตรประจำวัน ข้อบกพร่องของสินค้าที่มาของความยากลำบากของการ
ฟื้นตัวจากภาวะ.
ในที่สุดในเดือนมกราคมของปี 1994 ระบบเดิมของซิสโก้ล้มเหลวอย่างมากว่า
ข้อบกพร่องของระบบที่มีอยู่อาจจะละเลยไม่ได้ เป็นวิธีการที่ไม่ได้รับอนุญาตสำหรับ
การเข้าถึงฐานข้อมูลโปรแกรมหลัก -a วิธีแก้ปัญหาที่ตัวเองแรงบันดาลใจจากการไร้ความสามารถของ
ระบบในการดำเนินการ - ผิดปกติสินบนฐานข้อมูลกลางของซิสโก้ เป็นผลให้ บริษัท ได้
ปิดตัวลงส่วนใหญ่เป็นเวลาสองวัน.
การต่อสู้ของซิสโก้ในการกู้คืนจากการปิดระบบที่สำคัญนี้มาที่บ้านจริงที่ว่า บริษัท ฯ
มีระบบอยู่ในปากของความล้มเหลวทั้งหมด Solvik บ่อและจำนวนของผู้บริหารของซิสโก้อื่น ๆ มาถึง
ข้อสรุปที่ว่าวิธีการของตนเองไปสู่การเปลี่ยนระบบที่พวกเขาได้นำมาใช้ไม่ได้ไป
จะเพียงพอ วิธีทางเลือกที่ถูกต้อง Solvik อธิบายถึงสิ่งที่พวกเขาทำ:
เรากล่าวว่า "เราไม่สามารถรอลวกโดยในขณะที่รายการสั่งซื้อ, การเงินและ
การผลิตออกไปและทำให้การตัดสินใจที่สามแยกต่างหาก." มันจะใช้เวลานานเกินไปที่จะได้รับ
การใช้งานในสถานที่เหล่านั้น เราต้องการที่จะดำเนินการได้เร็วขึ้น เมื่อมาถึงจุดที่เราได้
ให้การสนับสนุนจากรองประธานอาวุโสฝ่ายการผลิต, คาร์ลเรดฟิลด์ เขาอยู่กับดิจิตอลก่อนที่
ซิสโก้ในการผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ เขาจึงนำและกล่าวว่า "ตกลงให้ได้รับในที่นี้ ....
ขอเริ่มต้นจากมุมมองของการผลิตและดูว่าเราจะได้รับรายการสั่ง
และกลุ่มการเงินใน บริษัท ที่มีความสนใจในการทำแบบบูรณาการเดียว
การเปลี่ยนทั้งหมด การใช้งานแทนการเป็นเวลานานทำแยก
โครงการ. "และเพื่อให้ในเดือนกุมภาพันธ์ประมาณหนึ่งเดือนหลังจากที่ [ บริษัท ปิด] เราไป
เกี่ยวกับการวางทีมงานร่วมกันที่จะทำสอบสวนเพื่อแทนที่แอพลิเคชัน.
Redfield เข้าใจจากขนาดใหญ่ก่อนหน้านี้ ประสบการณ์การใช้งานที่โยดิจิตอลวิธี
"เสาหิน" โครงการก็อาจจะใช้กับชีวิตของพวกเขาเอง เขาสะท้อนความกังวลของ Solvik เกี่ยวกับโครงการ
ขนาดและมีมุมมองที่ดีเกี่ยวกับวิธีการของซิสโก้ควรแนวทางการดำเนินโครงการขนาดใหญ่
ผมรู้ว่าเราอยากจะทำนี้ได้อย่างรวดเร็ว เราไม่ได้จะทำจะค่อย ๆ
ดำเนินการที่เราจะทำมันทั้งหมดในครั้งเดียว เราไม่ได้ไปเพื่อให้จำนวนมากของ
การปรับแต่งอย่างใดอย่างหนึ่ง มีแนวโน้มใน MRP systems4 สำหรับคนที่จะต้องการให้เป็น
ระบบเพื่อสะท้อนวิธีการของการดำเนินงานแทนการฝึกอบรมคนที่จะทำในสิ่งที่
ทางระบบการตั้งใจพวกเขา นี้จะใช้เวลานานมาก นอกจากนี้เรายังต้องการที่จะสร้าง
ตารางเวลาที่เป็นไปได้และให้ความสำคัญใน บริษัท เมื่อเทียบกับสอง
ชนิดชั้นของความพยายาม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในปีต่อไปนี้ความคืบหน้าเล็กน้อยได้ แรนดี้ ผอ. manufacturing3 สระในที่สุดหัวหน้าร่วมของโครงการอธิบายสถานการณ์ซึ่งพื้นที่การทํางานดึก 2536 : เรารู้ว่าเรามีปัญหา ถ้าเราไม่ทำอะไรซักอย่าง ทุกอย่างที่เราทำจะแค่เรียกกว่าระบบเก่าที่เราเคยมีในสถานที่ มันกลายเป็นความพยายามอย่างต่อเนื่องวงช่วยเหลือระบบที่มีอยู่ของเรา ไม่มีเราถูกแยกไปออก และซื้อแพคเกจ . . . . . . . . การหยุดชะงักเพื่อธุรกิจสำหรับฉันไปที่กระดานและพูดว่า " โอเคการผลิตต้องการที่จะใช้จ่าย $ 5 หรือ 6 ล้านดอลลาร์เพื่อซื้อแพคเกจและตามมันคงใช้เวลาเป็นปี หรือมากกว่า เพื่อให้ได้ใน " เกินไปที่จะปรับ พวกเรากำลังจะทิ้งมรดกและทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ระบบการเปลี่ยนพื้นที่การทำงาน perpetuated ความเสื่อมของระบบสภาพแวดล้อมเดิม การปรับเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่ บริษัท ยังคงสนับสนุนร้อยละ 80 ปีอัตราการเจริญเติบโต การขาดระบบกลายเป็นกิจวัตร ข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ exacerbated ปัญหาของการกู้คืนจากดับ .ในที่สุด , ในเดือนมกราคมปี 1994 ซึ่งมรดกสิ่งแวดล้อมล้มเหลวดังนั้นมากว่าข้อบกพร่องของระบบที่มีอยู่อาจจะไม่สนใจอีกต่อไป เป็นวิธีที่ไม่ได้รับอนุญาตการเข้าถึงฐานข้อมูลหลักการและการแก้ปัญหาที่ถูกกระตุ้นโดยไร้ความสามารถของตัวเองระบบแสดง -- มันทำงานผิดพลาดหายฐานข้อมูลกลางของซิสโก้ . เป็นผลให้ บริษัทส่วนใหญ่ปิด 2 วันซึ่งต่อสู้เพื่อกู้คืนจากการปิดสาขานี้พามาบ้าน ความจริงที่ว่า ของ บริษัท ฯระบบอยู่ในปากของความล้มเหลวทั้งหมด solvik , บ่อ , และหมายเลขของผู้จัดการ Cisco อื่น ๆมาสรุปได้ว่าแนวทางของระบบทดแทนพวกเขาได้ใช้มันไม่ได้เพียงพอ ทางเลือกคือต้องการ solvik อธิบายสิ่งที่พวกเขาทำเรากล่าวว่า " เราไม่สามารถรอไปในขณะที่รายการเพื่อการเงินและการผลิตออกไปและให้สามตัดสินใจแยก . " มันใช้เวลานานเกินไปที่จะได้รับการใช้งานเหล่านั้นในสถานที่ เราต้องลงมือให้เร็วขึ้น ที่จุดที่เราได้ได้รับการสนับสนุนจากการผลิต คาร์ล เรดฟิลด์ เขาเป็นดิจิตอลก่อนCisco ในการผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ เขาเอาตะกั่วและพูดว่า " โอเค เอากับมัน . . .เริ่มจากการผลิต มุมมอง และดูว่าเราสามารถรับใบสั่งรายการและกลุ่มการเงินใน บริษัท ที่สนใจในการทำแบบบูรณาการเปลี่ยนงานทั้งหมด แทนที่จะเอาเวลามาแยกโครงการ “ดังนั้นในเดือนกุมภาพันธ์ ประมาณ 1 เดือน หลังจากบริษัทปิด [ ] ที่เราไปเกี่ยวกับทีมที่จะสืบสวนเพื่อแทนที่โปรแกรมเรดฟิลด์เข้าใจจากประสบการณ์ก่อนหน้านี้ที่ใช้ดิจิตอลขนาดใหญ่แค่ไหน" เสาหิน " โครงการมันอาจใช้เวลาในชีวิตของพวกเขาเอง solvik เขาสะท้อนความกังวลเกี่ยวกับโครงการขนาดและมีมุมมองที่ดีเกี่ยวกับวิธีที่ Cisco ควรเข้าใกล้การดำเนินโครงการขนาดใหญ่ฉันรู้ว่าเราต้องการทำเรื่องนี้ให้เร็วที่สุด เราไม่ทำค่อยการใช้งานเราต้องทำมันทั้งหมดในครั้งเดียว เราไม่อนุญาตให้มากมายการปรับแต่งด้วย มีแนวโน้มใน systems4 MRP สำหรับคนต้องการระบบกระจกวิธีการผ่าตัดของพวกเขาแทนที่จะฝึกอบรมคนเพื่อทำสิ่งต่าง ๆวิธีการที่ระบบมีไว้ให้ นี้จะใช้เวลามากอีกต่อไป นอกจากนี้เรายังต้องการที่จะสร้างตารางที่ doable และให้ความสำคัญใน บริษัท ซึ่งตรงข้ามกับที่สองระดับของความพยายาม