EXPATRIATE PERFORMANCE MANAGEMENT:

EXPATRIATE PERFORMANCE MANAGEMENT: THE CASEOF NOKIA TELECOMMUNICATIONS Human Resource Management, Summer/Fall 2000, Vol. 39, Nos. 2 & 3, Pp. 267–275© 2000 John Wiley & Sons, Inc. Marja Tahvanainen Today’s world-class companies such as Nokia employ effective employee performance manage-ment (PM) practices. They have realized that seeking sustaining competitive advantage from theeffective management of human resources is of utmost importance. Until today, however, therehas existed little understanding about how these companies manage the performance of theircritical personnel group, the expatriate employees. A key finding of the case study of NokiaTelecommunications is that the performance of different types of expatriates in varying situationsis, and should be, managed dissimilarly. Reflecting this finding, it is suggested that companiesshould develop alternative PM tools. © 2000 John Wiley & Sons, Inc.IntroductionToday’s companies no longer succeed by fre-quent introduction of new products or use offirst-class technology alone. Companies haverealized that they must also seek sustainingcompetitive advantage from the effective man-agement of human resources. Unlike new pro-duction technology, for example, the successthat comes from managing people effectivelyis often transparent with regard to its source(Pucik, 1992; Gratton, 1997; Beer, 1997).Traditionally, performance appraisal hasbeen used as a guide for employee perfor-mance. Lately, it has been supplanted in moreand more companies with performance man-agement (PM), a more comprehensive humanresource management process. Through goalsetting, performance appraisal and feedback,continuous training and development efforts,and performance-related pay, PM can helpcompanies incorporate strategy into individualemployee efforts and turn employees’ poten-tial into the desired results (Delery & Doty,1996; Sparrow & Hiltrop 1994). Other ben-efits of PM are that it can assist in motivatingemployees for good performance and canstrengthen their commitment to the organi-zation. Furthermore, it can assist in other or-ganizational processes that are important to acompany’s long-term success, such as organi-zational learning, knowledge management,change management, and succession manage-ment. Thus, good performance managementprovides a company with the basis for manag-ing its business today and preparing for itsfuture through the performance of its people(Williams, 1991).Effective performance management be-comes particularly relevant to expatriate em-ployees who are critical to multinationalcorporations (MNCs) strategy formulation and Companies haverealized that theymust also seeksustainingcompetitiveadvantage fromthe effectivemanagement ofhumanresources.
Page 2
268 • HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, Summer/Fall 2000 implementation (Black, Gregersen,Mendenhall, & Stroh, 1998; Dowling, Welch,& Schuler, 1999). For example, expatriates canestablish a company or a company functionin a foreign location and can provide a for-eign unit with the knowledge that the parentcompany considers necessary for the foreignunit to function effectively. Other rationalesfor sending expatriates are to serve as key con-tacts for coordination and to act in a controlfunction between the parent company andsubsidiaries (Edström & Galbraith, 1977;Torbiörn, 1982; Ondrack, 1985; Borg, 1987;Black et al., 1998).Since expatriates can play a central role inthe global success of companies and their useis expensive (Harvey, 1996), it seems critical tomanage expatriate PM effectively; yet the re-search literature in this area is scarce. For do-mestic employees, studies are availableregarding all elements of a PM system, namelygoal setting, performance appraisal, trainingand development, and performance-related pay.For expatriates, similar studies are practicallynonexistent. For example, it is not well knownwhether performance goals should be set bythe sending company unit or the receiving unitfor an engineer leaving from France to work inthe United States. How should the engineer’straining and development matters be dealt withwhile s/he is on assignment? What if the re-ceiving unit uses a different performance man-agement system than the sending unit? Whosesystem should then be used to manage theengineer’s performance? Essentially, the re-search completed to date in an internationalsetting is limited to one segment of PM, namelyperformance appraisal (Mendenhall & Oddou,1991; Schuler & Florkowski, 1994; Gregersen,Hite, & Black, 1996). Yet, expatriate goal set-ting, training and development, and perfor-mance-related pay, for example, are areas inneed of much more research.In response to this need, I present severalkey findings from a case study on performancemanagement practices at Nokia Telecommu-nications (NTC). The study addresses previ-ously neglected areas of expatriate PM in anattempt to increase our understanding of thisincreasingly key international HRM topic. Toaccomplish this objective, I explore several as-pects of the following research question: Howis the performance of expatriates managed indifferent types of international assignments?Research ApproachDue to the process nature of PM as well asthe lack of rigorous theoretical models, a quali-tative case study approach was deemed anappropriate method for exploring expatriatePM (Yin, 1994; Eisenhardt, 1989). For thatpurpose, Nokia Telecommunications, a Finn-ish-based MNC operating in the telecommu-nications industry, was selected as the casecompany. In the Finnish context, Nokia hasextensive experience sending and receivingpeople on foreign assignments (15 years), andit has more expatriates on assignment (about1,200) than any other company based in Fin-land. It could, therefore, be expected that NTCwould have numerous established practices formanaging expatriate performance.Primarily, I collected data through 81semistructured interviews. The intervieweesconsisted of company expatriates (mainlyFinnish) who worked in different positions anddifferent situations, line managers who hadexperience of sending expatriates on foreignassignments, local employees working outsideFinland, and human resource personnel. Theaim in collecting data from different types ofemployees who understood expatriate PM wasto get a holistic understanding of the process.The interviews were conducted in NTC unitsin Finland, Thailand, China, the United King-dom, and the United States. To cross-checkand complement the interview data, I also as-sessed an extensive amount of internal com-pany documents on expatriate PM.This data were analyzed at severalstages: (1) after the interviews in Finland,(2) after each data collection trip abroad,and, finally, (3) when all the data neces-sary for reaching a saturation point werecollected. These analyses produced fivegroups of expatriates. While PM practicesfor members in a particular group weresimilar, clear differences in PM existedbetween groups. My search to explain thedifferences among these groups produced,in turn, several contingency factors for ex-patriate PM. These factors were identifiedby noticing variations in expatriate PM and
Page 3
Expatriate Performance Management • 269 then asking why such differences occurred.To answer the why question, potential con-tingency factors emerged. The relevance ofthe factors thus identified was then com-pared to other expatriate situations at NTC.This process continued until convergenceoccurred for the major contingency factorsfor expatriate PM.Results of the ResearchExpatriate Performance Management Prac-tices at NTCAlthough Nokia Telecommunications hasa global, standardized PM system in place,meaning that all employees’ performanceis managed (to a great extent) similarly, myanalysis revealed a reality that strayed fromthis unity—especially given that five groupsof expatriates emerged at NTC. Thesegroups were defined primarily by the na-ture of their job and included the follow-ing categories:1. Top managers2. Middle managers3. Business establishers4. Customer project employees5. R&D project personnelFor each of these expatriate groups, it wascommon PM practice that all expatriates knewwhat was expected of them, how well they wereperforming, and that they received the oppor-tunity to develop new competencies in orderto meet the requirements of present and fu-ture job assignments.Some differences in the PM among the ex-patriate groups were also clear. These differ-ences revolved around: (1) whether and howperformance goals were set, who set them, andwhat type of goals they were; (2) how expatri-ates’ performance was evaluated and who con-ducted the evaluation; (3) whether training anddevelopment plans were agreed upon with ex-patriates; (4) whether expatriates had the op-portunity to attend training while on assignment;and (5) what type and how clear the linkagewas between expatriate performance and pay.The following section reviews the typical PMcharacteristics of each expatriate group.Top Manager ExpatriatesTop manager expatriates occupied highly in-dependent senior positions overseas, and theirperformance was managed distantly; they com-monly formulated their own performancegoals. One interviewee explained, “My bossand I agreed on key result areas that wereimportant, then it was my task to set morespecific goals and milestones.” Because of thewide scope of their jobs, these interviewees’performance management goals were fairlybroad. For instance, one goal that was derivedfrom a Finnish expatriate’s key result area,Project Management Improvement, was “man-aging future projects more in line with eachproject management handbook”.Most of the top managers’ performancegoals were concrete—defined in their incen-tive scheme. To illustrate, a goal such as“profitability” was specified in the incentivescheme by assigning a target level of operat-ing profit. Linkages between performancegoals and incentive objectives were very clearfor the expatriates in this group. In fact, expa-triates in this

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ชาวต่างชาติจัดการประสิทธิภาพ: การ CASEOF โนเกียโทรคมนาคมบริหารทรัพยากรบุคคล ฤดูร้อน/ฤดูใบไม้ร่วง 2000 ปี 39 ชุด 2 และ 3 นำ 267 – 275 © 2000 จอห์น Wiley & Sons, Inc. Marja Tahvanainen วันนี้ของบริษัทระดับโลกเช่นโนเกียว่าจ้างพนักงานที่มีประสิทธิภาพประสิทธิภาพจัดการติดขัด (PM) ในทางปฏิบัติ พวกเขาได้รับกำลังเสริมเปรียบจาก theeffective บริหารทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญสูงสุด วันนี้ แต่ therehas อยู่เข้าใจเล็กน้อยเกี่ยวกับวิธีเหล่านี้บริษัทจัดการประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรในกลุ่ม theircritical พนักงานชาวต่างชาติ ค้นหาคีย์ของกรณีศึกษาของ NokiaTelecommunications และว่าประสิทธิภาพของชนิดต่าง ๆ ของชาวต่างชาติใน situationsis ที่แตกต่างกัน ควร dissimilarly จัดการ สะท้อนให้เห็นถึงการค้นหานี้ มันจะแนะนำ companiesshould ที่พัฒนาเครื่องมือทาง PM © 2000 จอห์น Wiley & Sons, Inc.IntroductionToday ของบริษัทอีกต่อไปการประสบความสำเร็จ โดย quent ฟรีแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือใช้เทคโนโลยี offirst ชั้นเดียว Haverealized บริษัทที่พวกเขายังต้องแสวงประโยชน์ sustainingcompetitive คน-agement ประสิทธิภาพของทรัพยากรบุคคล ซึ่งแตกต่างจากเทคโนโลยี pro duction ใหม่ ตัวอย่าง successthat มาจากการจัดการโปร่งใสมักจะตามแหล่ง (Pucik, 1992; effectivelyis คน Gratton, 1997 เบียร์ 1997) ประเพณี ประเมินประสิทธิภาพการทำงานใช้เป็นคู่มือสำหรับพนักงาน perfor-mance เมื่อเร็ว ๆ นี้ มันมีถูก supplanted ใน moreand เพิ่มเติมบริษัท มีประสิทธิภาพคน-agement (PM), กระบวนการจัดการ humanresource ที่ครอบคลุมมากขึ้น Goalsetting ประเมินประสิทธิภาพ และผลป้อนกลับ ฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง และความพยายามพัฒนา และค่าจ้างเกี่ยวกับประสิทธิภาพ helpcompanies สามารถ PM รวมกลยุทธ์เป็นความพยายามของ individualemployee และเปิดพนักงาน poten tial เป็นผลลัพธ์ที่ต้อง (Delery & Doty, 1996 สแปร์โรว์และ Hiltrop 1994) เบน-efits อื่น ๆ ของ PM ว่า มันสามารถช่วยในการ motivatingemployees สำหรับประสิทธิภาพที่ดีและ canstrengthen เสน่ห์ของพวกเขาความ organi นอกจากนี้ มันสามารถช่วยในกระบวนการ หรือ-ganizational อื่น ๆ ที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จระยะยาวของ acompany เช่นเปลี่ยน organi-zational เรียนรู้ การจัดการความรู้ การจัดการ และบัลลังก์จัดการติดขัด ดังนั้น ประสิทธิภาพดี managementprovides บริษัทที่ มีพื้นฐานของ manag ing ธุรกิจวันนี้ และเตรียมสำหรับ itsfuture ผ่านประสิทธิภาพการทำงานของคน (วิลเลียมส์ 1991) จัดการประสิทธิภาพจะมาโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องกับชาวต่างชาติที่ theymust เอ็ม ployees ที่มีความสำคัญต่อการกำหนดกลยุทธ์ multinationalcorporations (MNCs) และบริษัท haverealized ยัง seeksustainingcompetitiveadvantage จาก effectivemanagement ofhumanresourcesPage 2268 • HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, Summer/Fall 2000 implementation (Black, Gregersen,Mendenhall, & Stroh, 1998; Dowling, Welch,& Schuler, 1999). For example, expatriates canestablish a company or a company functionin a foreign location and can provide a for-eign unit with the knowledge that the parentcompany considers necessary for the foreignunit to function effectively. Other rationalesfor sending expatriates are to serve as key con-tacts for coordination and to act in a controlfunction between the parent company andsubsidiaries (Edström & Galbraith, 1977;Torbiörn, 1982; Ondrack, 1985; Borg, 1987;Black et al., 1998).Since expatriates can play a central role inthe global success of companies and their useis expensive (Harvey, 1996), it seems critical tomanage expatriate PM effectively; yet the re-search literature in this area is scarce. For do-mestic employees, studies are availableregarding all elements of a PM system, namelygoal setting, performance appraisal, trainingand development, and performance-related pay.For expatriates, similar studies are practicallynonexistent. For example, it is not well knownwhether performance goals should be set bythe sending company unit or the receiving unitfor an engineer leaving from France to work inthe United States. How should the engineer’straining and development matters be dealt withwhile s/he is on assignment? What if the re-ceiving unit uses a different performance man-agement system than the sending unit? Whosesystem should then be used to manage theengineer’s performance? Essentially, the re-search completed to date in an internationalsetting is limited to one segment of PM, namelyperformance appraisal (Mendenhall & Oddou,1991; Schuler & Florkowski, 1994; Gregersen,Hite, & Black, 1996). Yet, expatriate goal set-ting, training and development, and perfor-mance-related pay, for example, are areas inneed of much more research.In response to this need, I present severalkey findings from a case study on performancemanagement practices at Nokia Telecommu-nications (NTC). The study addresses previ-ously neglected areas of expatriate PM in anattempt to increase our understanding of thisincreasingly key international HRM topic. Toaccomplish this objective, I explore several as-pects of the following research question: Howis the performance of expatriates managed indifferent types of international assignments?Research ApproachDue to the process nature of PM as well asthe lack of rigorous theoretical models, a quali-tative case study approach was deemed anappropriate method for exploring expatriatePM (Yin, 1994; Eisenhardt, 1989). For thatpurpose, Nokia Telecommunications, a Finn-ish-based MNC operating in the telecommu-nications industry, was selected as the casecompany. In the Finnish context, Nokia hasextensive experience sending and receivingpeople on foreign assignments (15 years), andit has more expatriates on assignment (about1,200) than any other company based in Fin-land. It could, therefore, be expected that NTCwould have numerous established practices formanaging expatriate performance.Primarily, I collected data through 81semistructured interviews. The intervieweesconsisted of company expatriates (mainlyFinnish) who worked in different positions anddifferent situations, line managers who hadexperience of sending expatriates on foreignassignments, local employees working outsideFinland, and human resource personnel. Theaim in collecting data from different types ofemployees who understood expatriate PM wasto get a holistic understanding of the process.The interviews were conducted in NTC unitsin Finland, Thailand, China, the United King-dom, and the United States. To cross-checkand complement the interview data, I also as-sessed an extensive amount of internal com-pany documents on expatriate PM.This data were analyzed at severalstages: (1) after the interviews in Finland,(2) after each data collection trip abroad,and, finally, (3) when all the data neces-sary for reaching a saturation point werecollected. These analyses produced fivegroups of expatriates. While PM practicesfor members in a particular group weresimilar, clear differences in PM existedbetween groups. My search to explain thedifferences among these groups produced,in turn, several contingency factors for ex-patriate PM. These factors were identifiedby noticing variations in expatriate PM andPage 3
Expatriate Performance Management • 269 then asking why such differences occurred.To answer the why question, potential con-tingency factors emerged. The relevance ofthe factors thus identified was then com-pared to other expatriate situations at NTC.This process continued until convergenceoccurred for the major contingency factorsfor expatriate PM.Results of the ResearchExpatriate Performance Management Prac-tices at NTCAlthough Nokia Telecommunications hasa global, standardized PM system in place,meaning that all employees’ performanceis managed (to a great extent) similarly, myanalysis revealed a reality that strayed fromthis unity—especially given that five groupsof expatriates emerged at NTC. Thesegroups were defined primarily by the na-ture of their job and included the follow-ing categories:1. Top managers2. Middle managers3. Business establishers4. Customer project employees5. R&D project personnelFor each of these expatriate groups, it wascommon PM practice that all expatriates knewwhat was expected of them, how well they wereperforming, and that they received the oppor-tunity to develop new competencies in orderto meet the requirements of present and fu-ture job assignments.Some differences in the PM among the ex-patriate groups were also clear. These differ-ences revolved around: (1) whether and howperformance goals were set, who set them, andwhat type of goals they were; (2) how expatri-ates’ performance was evaluated and who con-ducted the evaluation; (3) whether training anddevelopment plans were agreed upon with ex-patriates; (4) whether expatriates had the op-portunity to attend training while on assignment;and (5) what type and how clear the linkagewas between expatriate performance and pay.The following section reviews the typical PMcharacteristics of each expatriate group.Top Manager ExpatriatesTop manager expatriates occupied highly in-dependent senior positions overseas, and theirperformance was managed distantly; they com-monly formulated their own performancegoals. One interviewee explained, “My bossand I agreed on key result areas that wereimportant, then it was my task to set morespecific goals and milestones.” Because of thewide scope of their jobs, these interviewees’performance management goals were fairlybroad. For instance, one goal that was derivedfrom a Finnish expatriate’s key result area,Project Management Improvement, was “man-aging future projects more in line with eachproject management handbook”.Most of the top managers’ performancegoals were concrete—defined in their incen-tive scheme. To illustrate, a goal such as“profitability” was specified in the incentivescheme by assigning a target level of operat-ing profit. Linkages between performancegoals and incentive objectives were very clearfor the expatriates in this group. In fact, expa-triates in this

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ชาวต่างชาติที่จัดการประสิทธิภาพการทำงาน: บริษัท CASEOF NOKIA โทรคมนาคมการบริหารทรัพยากรมนุษย์, ฤดูร้อน / ฤดูใบไม้ร่วง 2000 ฉบับ 39, Nos. 2 และ 3, pp 267-275 © 2000 John Wiley & Sons, Inc Marja Tahvanainen วันนี้ บริษัท ชั้นนำระดับโลกเช่น Nokia จ้างพนักงานที่มีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานในการจัดการ-ment (PM) การปฏิบัติ พวกเขาได้ตระหนักว่าการแสวงหาความยั่งยืนเปรียบในการแข่งขันจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ theeffective มีความสำคัญสูงสุด จนถึงวันนี้ แต่ therehas อยู่เข้าใจเล็ก ๆ น้อย ๆ เกี่ยวกับวิธีการที่ บริษัท เหล่านี้ในการจัดการประสิทธิภาพการทำงานของกลุ่มบุคลากร theircritical ที่พนักงานชาวต่างชาติ การค้นพบที่สำคัญของกรณีศึกษา NokiaTelecommunications คือประสิทธิภาพการทำงานที่แตกต่างกันของชาวต่างชาติที่แตกต่างกันใน situationsis และควรจะมีการจัดการ dissimilarly สะท้อนให้เห็นถึงการค้นพบนี้จะชี้ให้เห็นว่าการพัฒนาเครื่องมือ companiesshould PM ทางเลือก © 2000 John Wiley & Sons, บริษัท Inc.IntroductionToday ของไม่ประสบความสำเร็จโดยการแนะนำ fre-Quent ของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือใช้เทคโนโลยี offirst ระดับเพียงอย่างเดียว บริษัท haverealized ว่าพวกเขายังจะต้องแสวงหาประโยชน์ sustainingcompetitive จากมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพเน็ตเวิร์คของทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งแตกต่างจากเทคโนโลยีโปร duction ใหม่เช่น successthat มาจากการบริหารคน effectivelyis มักจะมีความโปร่งใสในเรื่องเกี่ยวกับแหล่งที่มาของ (Pucik 1992; Gratton, 1997; เบียร์, 1997) .Traditionally, hasbeen ประเมินผลการปฏิบัติใช้เป็นแนวทางสำหรับพนักงาน perfor -mance เมื่อเร็ว ๆ นี้จะได้รับการแทนที่ใน moreand บริษัท ที่มีประสิทธิภาพการทำงานที่มนุษย์เน็ตเวิร์ค (PM) ซึ่งเป็นกระบวนการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ครอบคลุมมากขึ้น ผ่าน goalsetting การประเมินผลการปฏิบัติงานและข้อเสนอแนะการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องและความพยายามในการพัฒนาและการจ่ายผลการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับ PM helpcompanies สามารถรวมกลยุทธ์เป็นความพยายาม individualemployee และเปิดพนักงาน Poten-TIAL เข้าสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ (Delery และ Doty 1996; นกกระจอกและ Hiltrop 1994 ) efits เบน-อื่น ๆ ของ PM ที่ว่ามันสามารถช่วยในการ motivatingemployees สำหรับประสิทธิภาพที่ดีและความมุ่งมั่นของพวกเขา canstrengthen กับ Organi zation- นอกจากนี้ยังสามารถช่วยในกระบวนการอื่น ๆ หรือ ganizational ที่มีความสำคัญที่จะ acompany ประสบความสำเร็จในระยะยาวเช่นการเรียนรู้ Organi-zational การจัดการความรู้การจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและการจัดการ-ment ดังนั้นผลงานที่ดี managementprovides บริษัท ที่มีพื้นฐานสำหรับ manag ธุรกิจไอเอ็นจีในวันนี้และเตรียมความพร้อมสำหรับ itsfuture ผ่านการปฏิบัติงานของประชาชน (วิลเลียมส์, 1991) การจัดการประสิทธิภาพ .Effective จะ-มาโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องกับชาวต่างชาติ em-ployees ที่มีความสำคัญกับ multinationalcorporations (MNCs) การกำหนดกลยุทธ์และ บริษัท haverealized ที่ theymust ยัง seeksustainingcompetitiveadvantage fromthe effectivemanagement ofhumanresources.
หน้า 2
268 •การจัดการทรัพยากรมนุษย์, ฤดูร้อน / ฤดูใบไม้ร่วง 2000 การดำเนินงาน (สีดำ, Gregersen, Mendenhall และ Stroh, 1998; ดาวลิ่ง, เวลช์และชูเลอร์ 1999 ) ยกตัวอย่างเช่นชาวต่างชาติ canestablish บริษัท หรือ บริษัท functionin สถานที่ต่างประเทศและสามารถให้บริการสำหรับ eign หน่วยที่มีความรู้ว่า parentcompany พิจารณาสิ่งที่จำเป็นสำหรับ foreignunit ในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ rationalesfor อื่น ๆ ส่งชาวต่างชาติที่จะทำหน้าที่เป็น tacts นักโทษที่สำคัญในการประสานงานและการทำหน้าที่ใน controlfunction ระหว่าง บริษัท แม่ andsubsidiaries (Edstrom และ Galbraith 1977; Torbiörn 1982; Ondrack 1985; แอนเดอ 1987. สีดำ et al, 1998 ) ตั้งแต่ปีชาวต่างชาติสามารถมีบทบาทสำคัญ inthe ความสำเร็จทั่วโลกของ บริษัท และ useis ของพวกเขาที่มีราคาแพง (ฮาร์วีย์, 1996) ดูเหมือนว่าชาวต่างชาติที่สำคัญ tomanage ส่วนตัวได้อย่างมีประสิทธิภาพ; ยังวรรณกรรมค้นหาใหม่ในพื้นที่นี้เป็นที่หายาก สำหรับพนักงานทำ mestic การศึกษาจะ availableregarding ทุกองค์ประกอบของระบบ PM, การตั้งค่า namelygoal การประเมินประสิทธิภาพการทำงาน trainingand การพัฒนาและประสิทธิภาพการทำงานที่เกี่ยวข้องกับชาวต่างชาติ pay.For การศึกษาที่คล้ายกัน practicallynonexistent ยกตัวอย่างเช่นมันไม่ได้เป็นอย่างดีเป้าหมายการดำเนินงาน knownwhether ควรจะตั้ง bythe ส่ง บริษัท หรือหน่วยงานที่ได้รับ unitfor วิศวกรออกจากฝรั่งเศสในการทำงาน inthe สหรัฐอเมริกา วิธีควร engineer'straining และการพัฒนาเรื่องที่ได้รับการจัดการ withwhile s / เขาเป็นที่ได้รับมอบหมาย? เกิดอะไรขึ้นถ้าหน่วยใหม่ ceiving ใช้ผลการดำเนินงานที่แตกต่างกันของระบบที่มนุษย์ agement กว่าหน่วยส่ง? Whosesystem แล้วควรจะใช้ในการจัดการผลการปฏิบัติงาน theengineer หรือไม่ โดยพื้นฐานแล้วการค้นหาใหม่เสร็จสมบูรณ์ในวันที่ internationalsetting จะ จำกัด เพียงหนึ่งส่วนของ PM, ประเมิน namelyperformance (Mendenhall และ Oddou 1991; ชูเลอร์และ Florkowski 1994; Gregersen, ไฮต์, ดำ, 1996) แต่เป้าหมายชาวต่างชาติตั้งทิ้งการฝึกอบรมและการพัฒนาและ perfor-แรนซัมที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายเงินเช่นมีพื้นที่ inneed ของการตอบสนอง research.In มากขึ้นเพื่อความต้องการนี้ผมนำเสนอผล severalkey จากกรณีศึกษาเกี่ยวกับการปฏิบัติ performancemanagement ที่โนเกีย Telecommu-nications (กทช) การศึกษาที่อยู่ในพื้นที่ previ-ously ละเลยของชาวต่างชาติใน PM anattempt เพื่อเพิ่มความเข้าใจของเราในหัวข้อการบริหารทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศที่สำคัญ thisincreasingly Toaccomplish วัตถุประสงค์นี้ผมสำรวจหลาย-pects ของคำถามการวิจัยต่อไปนี้: Howis ประสิทธิภาพการทำงานของชาวต่างชาติที่มีการจัดการแบบไม่แยแสของการมอบหมายงานระหว่างประเทศการวิจัย ApproachDue ธรรมชาติกระบวนการของส่วนตัวเช่นเดียว asthe ขาดแบบจำลองทางทฤษฎีอย่างเข้มงวดกรณี quali-เชิง? วิธีการศึกษาถือว่าเป็นวิธีการสำหรับการสำรวจ anappropriate expatriatePM (หยิน 1994; Eisenhardt, 1989) สำหรับ thatpurpose โนเกียโทรคมนาคมเป็น MNC ฟินแลนด์-ish ที่ใช้ในการดำเนินงานในอุตสาหกรรม telecommu-nications ได้รับเลือกเป็น casecompany ในบริบทฟินแลนด์ประสบการณ์โนเกีย hasextensive ส่งและ receivingpeople ที่ได้รับมอบหมายจากต่างประเทศ (15 ปี) Andit มีชาวต่างชาติอื่น ๆ ที่ได้รับมอบหมาย (about1,200) กว่า บริษัท อื่น ๆ ที่อยู่ในครีบที่ดิน มันอาจจึงได้รับการคาดหวังว่าจะมีการปฏิบัติที่ NTCwould จัดตั้งขึ้นจำนวนมาก formanaging ชาวต่างชาติ performance.Primarily ผมเก็บรวบรวมข้อมูลที่ผ่านการสัมภาษณ์ 81semistructured intervieweesconsisted ของชาวต่างชาติ บริษัท (mainlyFinnish) ที่ทำงานอยู่ในตำแหน่งที่แตกต่าง anddifferent สถานการณ์ผู้จัดการสายงานที่ hadexperience ของการส่งชาวต่างชาติใน foreignassignments พนักงานท้องถิ่นทำงาน outsideFinland และบุคลากรทรัพยากรมนุษย์ Theaim ในการเก็บรวบรวมข้อมูลจากประเภทที่แตกต่างกัน ofemployees ที่เข้าใจชาวต่างชาติ PM wasto ได้รับความเข้าใจแบบองค์รวมของการสัมภาษณ์ process.The ได้ดำเนินการในกทช unitsin ฟินแลนด์, ไทย, จีน, สหคิงดอม, และสหรัฐอเมริกา ข้าม checkand เติมเต็มข้อมูลที่สัมภาษณ์ผมยังเป็น-sessed จำนวนเงินที่กว้างขวางของเอกสารคอม pany ภายใน PM.This ข้อมูลชาวต่างชาติที่ถูกนำมาวิเคราะห์ severalstages (1) หลังจากการสัมภาษณ์ในฟินแลนด์ (2) หลังจากที่แต่ละการเก็บรวบรวมข้อมูล การเดินทางในต่างประเทศและในที่สุด (3) เมื่อข้อมูลทั้งหมด neces-จําสำหรับการเข้าถึงจุดอิ่มตัว werecollected การวิเคราะห์เหล่านี้ผลิต fivegroups ของชาวต่างชาติ ในขณะที่สมาชิก PM practicesfor weresimilar ในกลุ่มโดยเฉพาะอย่างยิ่งความแตกต่างที่ชัดเจนใน PM existedbetween กลุ่ม การค้นหาของฉันที่จะอธิบาย thedifferences กลุ่มเหล่านี้ผลิตในการเปิดฉุกเฉินปัจจัยหลายประการสำหรับอดีต patriate PM ปัจจัยเหล่านี้ได้รับการบ่งชี้ได้สังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงใน PM
และชาวต่างชาติหน้า3
ชาวต่างชาติการจัดการประสิทธิภาพ• 269 แล้วถามว่าทำไมแตกต่างดังกล่าว occurred.To ตอบคำถามที่ว่าทำไมปัจจัยนักโทษ-tingency ศักยภาพโผล่ออกมา ความเกี่ยวข้อง ofthe ระบุปัจจัยจึงแล้วคอมเทียบกับสถานการณ์ที่ชาวต่างชาติอื่น ๆ ที่กระบวนการ NTC.This ต่อเนื่องจนถึง convergenceoccurred สำหรับฉุกเฉินที่สำคัญ factorsfor PM.Results ชาวต่างชาติของการจัดการประสิทธิภาพ ResearchExpatriate Prac tices ที่ NTCAlthough โนเกีย Hasa โทรคมนาคมทั่วโลกระบบ PM มาตรฐาน ในสถานที่ที่มีความหมายว่า performanceis พนักงานทุกคน 'การจัดการ (ในระดับที่ดี) ในทำนองเดียวกัน myanalysis เปิดเผยความเป็นจริงที่ได้รับ fromthis หลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งความสามัคคีที่ชาวต่างชาติที่ห้า groupsof โผล่ออกมาที่กทช Thesegroups ถูกกำหนดหลักโดย na-ture ของงานของพวกเขาและรวมถึงประเภทดังต่อไปนี้ไอเอ็นจี: 1 managers2 ด้านบน กลาง managers3 ธุรกิจ establishers4 โครงการของลูกค้า employees5 โครงการวิจัยและพัฒนา personnelFor แต่ละกลุ่มชาวต่างชาติเหล่านี้ก็ wascommon ปฏิบัติ PM ที่ชาวต่างชาติทั้งหมด knewwhat ได้รับการคาดหวังของพวกเขาว่าพวกเขา wereperforming และที่พวกเขาได้รับ oppor-tunity ที่จะพัฒนาความสามารถใหม่ในการ orderto ตอบสนองความต้องการในปัจจุบันและฟู-ture งานที่แตกต่าง assignments.Some ใน PM ในกลุ่มอดีต patriate ก็มีความชัดเจน เหล่านี้แตกต่าง-ความแตกโคจรรอบ (1) ไม่ว่าจะเป็นและเป้าหมาย howperformance ที่ตั้งอยู่ที่พวกเขาตั้งประเภท andwhat เป้าหมายของพวกเขา; (2) วิธีการปฏิบัติงาน Ates-expatri 'ถูกประเมินและผู้ที่ต่อต้าน-ducted การประเมินผล; (3) ไม่ว่าจะเป็นแผนการฝึกอบรมและพัฒนาตามที่ตกลงกันกับอดีต patriates; (4) ไม่ว่าจะเป็นชาวต่างชาติมีโอกาสในสหกรณ์ที่จะเข้าร่วมการฝึกอบรมในขณะที่ได้รับมอบหมายและ (5) สิ่งที่ประเภทและวิธีการที่ชัดเจน linkagewas ระหว่างประสิทธิภาพและชาวต่างชาติส่วนต่อไปนี้ pay.The คิดเห็น PMcharacteristics แบบฉบับของชาวต่างชาติในแต่ละผู้จัดการ group.Top ผู้จัดการ ExpatriatesTop ชาวต่างชาติที่กำลังทำงานอยู่อย่างมากในการขึ้นอยู่กับตำแหน่งระดับสูงในต่างประเทศและได้รับการจัดการ theirperformance ห่างไกล; พวกเขาคอมปรกติ performancegoals สูตรของตัวเอง สัมภาษณ์หนึ่งอธิบายว่า "bossand ผมเห็นด้วยกับผลพื้นที่สำคัญที่ wereimportant แล้วมันเป็นงานของผมที่จะกำหนดเป้าหมาย morespecific และเหตุการณ์สำคัญ." เพราะขอบเขตของงานของพวกเขา thewide เหล่านี้เป้าหมายการจัดการ interviewees'performance เป็น fairlybroad ยกตัวอย่างเช่นหนึ่งในเป้าหมายที่เป็น derivedfrom พื้นที่ผลที่สำคัญชาวต่างชาติฟินแลนด์ของการบริหารจัดการโครงการปรับปรุงก็คือ "คนริ้วรอยโครงการในอนาคตมากขึ้นสอดคล้องกับคู่มือการจัดการ eachproject" .Most ของผู้จัดการด้านบน 'performancegoals คอนกรีตถูกกำหนดไว้ใน incen- ของพวกเขา โครงการเชิง เพื่อแสดงให้เห็นเป้าหมายเช่น "ทำกำไร" ถูกระบุไว้ใน incentivescheme โดยกำหนดระดับเป้าหมายของกำไร-ดไอเอ็นจี เชื่อมโยงระหว่าง performancegoals และวัตถุประสงค์เป็นแรงจูงใจมาก clearfor ชาวต่างชาติที่อยู่ในกลุ่มนี้ ในความเป็นจริง expa-triates ในครั้งนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การบริหารผลการปฏิบัติงานสำหรับชาวต่างชาติ : โทรคมนาคมโนเกีย การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ฤดูใบไม้ร่วง / ฤดูร้อน 2000 ฉบับที่ 39 เลขที่ 2 & 3 , pp . 267 ) 275 © 2000 จอห์นนิ่ง& Sons , Inc มาร์จา tahvanainen วันนี้ระดับโลก บริษัท เช่น Nokia จ้างมีประสิทธิภาพการปฏิบัติงานพนักงานจัดการ ment ( PM ) ปฏิบัติพวกเขาได้รับการรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน จากการจัดการที่มีประสิทธิผลของทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งสำคัญที่สุด จนถึงวันนี้ อย่างไรก็ตาม มีผู้ตั้งสมมติฐานเข้าใจเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับวิธีที่ บริษัท เหล่านี้จัดการ การปฏิบัติงานของกลุ่มบุคลากร theircritical , ประวัติพนักงานการค้นหาคีย์ของกรณีศึกษา nokiatelecommunications คือว่า การปฏิบัติงานของประเภทที่แตกต่างกันของผู้อพยพที่แตกต่างกันใน situationsis และควรจัดการต่าง . สะท้อนให้เห็นถึงการค้นพบนี้มีข้อเสนอแนะว่า companiesshould พัฒนาเครื่องมือ PM อย่างเดียว สงวนลิขสิทธิ์ 2000 จอห์นนิ่ง& Sons , Incintroductiontoday ของบริษัทไม่ประสบความสำเร็จโดย fre เคว็นเบื้องต้นของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือใช้เทคโนโลยีชั้น offirst คนเดียว บริษัท haverealized ที่พวกเขายังต้องแสวงหาประโยชน์จาก sustainingcompetitive agement ที่มีประสิทธิภาพของทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งแตกต่างจากเทคโนโลยี duction Pro ใหม่ตัวอย่างเช่นการ successthat มาจากการบริหารคน effectivelyis มักจะโปร่งใสเกี่ยวกับแหล่งที่มาของ ( pucik , 1992 ; แกรตเติ้น , 1997 ; เบียร์ , 1997 ) . ประเพณี , การประเมินผลการปฏิบัติงานได้ ใช้เป็นคู่มือสำหรับแมนส์ perfor พนักงาน เมื่อเร็วๆ นี้ มันได้ถูกแทนที่โดย บริษัท ที่มีประสิทธิภาพ moreand agement มนุษย์ ( PM ) ที่ครอบคลุมมากขึ้นทรัพยากรมนุษย์การจัดการกระบวนการ goalsetting ผ่าน ,การประเมินผลการปฏิบัติงาน และความคิดเห็น การฝึกอบรมและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ความพยายาม และการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน , PM สามารถ helpcompanies รวมกลยุทธ์ในความพยายามของพนักงาน และเปิด individualemployee poten tial ในผลลัพธ์ที่ต้องการ ( delery &โดตี้ , 1996 ; นกกระจอก& hiltrop 1994 )efits อื่นเบนของ PM มีที่สามารถช่วยใน motivatingemployees เพื่อประสิทธิภาพที่ดีและ canstrengthen ความมุ่งมั่นของพวกเขาไป หรือรับรองเอกสาร . นอกจากนี้ยังสามารถช่วยในกระบวนการอื่น ๆที่สำคัญหรือ ganizational acompany ระยะยาวความสำเร็จ เช่น ความรู้ หรือการเรียนรู้ zational การจัดการการเปลี่ยนแปลง และการจัดการ ment ดังนั้นประสิทธิภาพที่ดี managementprovides บริษัทที่มีพื้นฐานเพื่อการจัดการสำหรับธุรกิจในวันนี้และเตรียม itsfuture ผ่านการปฏิบัติของประชาชน ( Williams , 1991 )การบริหารผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องกับชาวต่างชาติจะมามัน ployees ที่สําคัญ multinationalcorporations ( MNCs ) บริษัท การกำหนดกลยุทธ์และ haverealized ที่ประกอบยัง seeksustainingcompetitiveadvantage จาก effectivemanagement ofhumanresources .

268 หน้า 2 - การจัดการทรัพยากรมนุษย์ การดำเนินงาน ( ฤดูใบไม้ร่วง / ฤดูร้อนปี 2000 สีดำ เกรเกอร์เซิ่น เมนเดน ลล์ , ,&สโตร , 1998 ; ดาวลิง , Welch & Schuler , 1999 ) ตัวอย่างเช่น อพยพ canestablish บริษัท หรือ บริษัท functionin ที่อยู่ต่างประเทศ และสามารถให้บริการสำหรับหน่วย eign กับความรู้ที่ parentcompany พิจารณา foreignunit ที่จําเป็นสําหรับการทํางานได้อย่างมีประสิทธิภาพอื่น ๆ rationalesfor ส่งผู้อพยพจะเป็น tacts con สำคัญสำหรับการประสานงานและทำใน andsubsidiaries ว่าระหว่างบริษัทแม่ ( edstr ö m & กัลเบรธ , 1977 ; torbi ö rn , 1982 ; ondrack , 1985 ; Borg , 1987 ; ดำ et al . , 1998 ) เนื่องจากชาวต่างชาติสามารถเล่นในบทบาทกลางระดับโลก ความสำเร็จของ บริษัท และ useis ของแพง ( ฮาร์วีย์ , 1996 )