Even in situations that seem relati

Even in situations that seem relatively unambiguous, it often pays to supplement capital-budgeting and quantitative multiple scenario tools with case-based decision analyses to check for potential biases. For example, if your “certain” investment project is expected to deliver a rate of return that is unprecedented when compared with similar projects in the past, that might be more a reflection of overconfidence than of the extraordinary nature of your project. A robust analysis of analogous situations forces decision makers to look at their particular situation more objectively and tends to uncover any wishful thinking built into their return projections.
Managers don’t consider the option to delay a decision. Deciding when to decide is often as important as deciding how to decide. In highly uncertain circumstances—such as a fast-changing industry or a major shift in business model—it’s wise to borrow from a different tool kit altogether: learning-based, iterative experimentation. For instance, colleges today are being disrupted by massive open online courses (MOOCs), and most administrators don’t know if or how or when their institutions should react. Rather than make an expensive, high-risk decision now, many colleges are undertaking small-scale experiments to test the waters and learn more about what “success” in this space will look like. (They’re also using analogies, of course—for example, by trying to understand whether the unbundling of the music business has lessons for higher education.)
What can you start doing tomorrow to become a better business decision maker? Begin by developing your decision-making tool kit more fully. There is a clear disconnect between the tools that are being used and those that should be used most often. Make it a priority to learn more about quantitative multiple scenario tools such as Monte Carlo simulations, decision analysis, and real options valuation. Get some training in scenario planning. Explore the fast-growing academic and practitioner literatures on information markets. Make more rigorous use of historical analogies to inform your most ambiguous and uncertain—and usually most important—decisions. We all use analogies, implicitly or explicitly, when making decisions. The cognitive scientist Douglas Hofstadter argues that analogy is the “fuel and fire of thinking.” But it is far too easy to fall prey to our biases and focus on a limited set of self-serving analogies that support our preconceived notions. Those tendencies can be checked through rigorous case-based decision methods such as similarity-based forecasting.
Finally, and perhaps most important, make it a habit at your company to consciously decide how and when you are going to make any decision.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แม้ในสถานการณ์ที่ดูเหมือนค่อนข้างชัดเจนก็มักจะจ่ายเพื่อเสริมเงินทุนงบประมาณและเครื่องมือเชิงปริมาณสถานการณ์หลายกรณีกับการตัดสินใจที่ใช้การวิเคราะห์เพื่อตรวจสอบอคติที่มีศักยภาพ ตัวอย่างเช่นถ้า "บางอย่าง" โครงการการลงทุนของคุณคาดว่าจะให้อัตราผลตอบแทนที่เป็นประวัติการณ์เมื่อเทียบกับโครงการที่คล้ายกันในอดีตที่ผ่านมาที่อาจจะมีมากขึ้นสะท้อนให้เห็นถึงความเชื่อมั่นของกว่าของธรรมชาติพิเศษของโครงการของคุณ การวิเคราะห์ที่แข็งแกร่งของกองกำลังผู้ผลิตคล้ายสถานการณ์การตัดสินใจที่จะดูสถานการณ์เฉพาะของพวกเขามากขึ้นอย่างเป็นกลางและมีแนวโน้มที่จะค้นพบความคิดปรารถนาใด ๆ ที่สร้างขึ้นในการประมาณการผลตอบแทนของพวกเขา.
ผู้จัดการไม่พิจารณาตัวเลือกที่จะชะลอการตัดสินใจตัดสินใจเมื่อการตัดสินใจมักจะเป็นที่สำคัญเป็นตัดสินใจเลือกวิธีการตัดสินใจ มีความไม่แน่นอนสูงในสถานการณ์เช่นอุตสาหกรรมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วหรือการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในรูปแบบธุรกิจของฉลาดที่จะกู้ยืมเงินจากชุดเครื่องมือที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง: การเรียนรู้ตามการทดลองซ้ำแล้วซ้ำอีก เช่นวิทยาลัยในวันนี้จะถูกรบกวนด้วยหลักสูตรออนไลน์ขนาดใหญ่ที่เปิด (MOOCs)และผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่ทราบว่าหรือว่าหรือเมื่อสถาบันของพวกเขาควรจะตอบสนอง แทนที่จะทำให้ราคาแพงการตัดสินใจมีความเสี่ยงสูงในขณะนี้หลายวิทยาลัยกำลังดำเนินการทดลองขนาดเล็กที่จะทดสอบน้ำและเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับสิ่งที่ "ความสำเร็จ" ในพื้นที่นี้จะมีลักษณะเช่น (พวกเขายังใช้เปรียบเทียบแน่นอนตัวอย่างเช่นโดยพยายามที่จะเข้าใจว่า unbundling ของธุรกิจเพลงมีบทเรียนสำหรับการศึกษาที่สูงขึ้น.)
สิ่งที่คุณสามารถเริ่มต้นทำในวันพรุ่งนี้ที่จะกลายเป็นผู้ผลิตที่ดีกว่าการตัดสินใจทางธุรกิจ เริ่มต้นโดยการพัฒนาชุดเครื่องมือการตัดสินใจของคุณมากขึ้นอย่างเต็มที่ มีการตัดการเชื่อมต่อที่ชัดเจนระหว่างเครื่องมือที่มีการใช้และผู้ที่ควรจะใช้บ่อยที่สุดทำให้มันมีความสำคัญที่จะเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับเครื่องมือเชิงปริมาณสถานการณ์หลายอย่างเช่นการจำลอง Monte Carlo, การวิเคราะห์การตัดสินใจและการประเมินมูลค่าที่แท้จริงของตัวเลือก ได้รับการฝึกอบรมในการวางแผนสถานการณ์ สำรวจที่เติบโตอย่างรวดเร็ววรรณกรรมนักวิชาการและผู้ประกอบการในตลาดข้อมูลทำให้การใช้งานอย่างเข้มงวดมากขึ้นของการเปรียบเทียบทางประวัติศาสตร์เพื่อแจ้งการตัดสินใจที่สำคัญของคุณที่ไม่ชัดเจนมากที่สุดและมีความไม่แน่นอนและมักจะมากที่สุด เราทุกคนใช้เปรียบเทียบโดยปริยายหรืออย่างชัดเจนเมื่อตัดสินใจ นักวิทยาศาสตร์คิดดักลาส Hofstadter ระบุว่าการเปรียบเทียบเป็น "น้ำมันเชื้อเพลิงและไฟของความคิด"แต่มันอยู่ไกลง่ายเกินไปที่จะตกเหยื่อเพื่ออคติของเราและมุ่งเน้นไปที่ชุด จำกัด ของการเปรียบเทียบตนเองให้บริการที่สนับสนุนความคิดอุปาทานของเรา แนวโน้มเหล่านี้สามารถตรวจสอบได้ผ่านกรณีที่ใช้วิธีการตัดสินใจอย่างเข้มงวดเช่นการพยากรณ์ความคล้ายคลึงกันตาม.
ในที่สุดและบางทีอาจจะสำคัญที่สุดทำให้นิสัยที่ บริษัท ของคุณมีสติและตัดสินใจว่าเมื่อคุณกำลังจะตัดสินใจใด ๆ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

แม้ในสถานการณ์ที่ดูเหมือนค่อนข้างชัดเจน จึงมักจ่ายเสริมทุนจัดทำงบประมาณ และเชิงปริมาณหลายสถานการณ์เครื่องมือกับกรณีตามการตัดสินใจวิเคราะห์การตรวจสอบอาจยอม ตัวอย่าง ถ้าโครงการลงทุน "บาง" คาดว่าอัตราการส่ง กลับเป็นประวัติการณ์เมื่อเทียบกับโครงการที่คล้ายคลึงกันในอดีต ที่อาจสะท้อนเหลิงกว่าธรรมชาติพิเศษของโครงการมากขึ้น วิเคราะห์ความแข็งแกร่งของคู่กรณีบังคับผู้ตัดสินใจเพื่อดูสถานการณ์เฉพาะของตนขึ้นเป็น และมีแนวโน้มจะ เปิดคิด wishful ใด ๆ ในการส่งคืนประมาณนั้น
ผู้จัดการไม่พิจารณาเลือกที่จะเลื่อนการตัดสินใจ ตัดสินใจเมื่อการตัดสินใจเป็นมักเป็นสำคัญเป็นการกำหนดวิธีการตัดสินใจ ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนสูง — เช่นกะหลักในรูปแบบธุรกิจหรืออุตสาหกรรมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว — ก็ฉลาดที่จะยืมจากชุดเครื่องมือที่แตกต่างกันทั้งหมด: ทดลอง การเรียนรู้ ซ้ำ ระหว่างสองเช่น วิทยาลัยวันนี้จะเป็นวัน โดยขนาดใหญ่เปิดออนไลน์คอร์ส (MOOCs), และผู้ดูแลส่วนใหญ่ไม่ทราบว่าถ้า หรืออย่างไร หรือเมื่อสถาบันของพวกเขาควรตอบสนอง แทนที่ทำให้มีราคาแพง ตัดสินใจอิกตอนนี้ วิทยาลัยหลายแห่งกำลังดำเนินทดลองระบุการทดสอบน้ำ และเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับอะไร "ความสำเร็จ" ในพื้นที่นี้จะเหมือน (พวกเขากำลังใช้ analogies แน่นอนเช่นตัวอย่าง โดยพยายามเข้าใจว่า unbundling ของธุรกิจเพลงที่มีบทเรียนสำหรับศึกษา)
อะไรคุณสามารถเริ่มทำวันพรุ่งนี้จะเป็น การดีกว่าตัดสินใจทางธุรกิจ เริ่มต้น ด้วยการพัฒนาชุดเครื่องมือการตัดสินใจของคุณมากขึ้นอย่างเต็ม มีการล้างการตัดการเชื่อมต่อระหว่างเครื่องมือที่ใช้และที่ควรจะใช้บ่อยที่สุด ทำไปเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับเชิงปริมาณหลายเครื่องมือสถานการณ์จำลองมงต์การ์โล วิเคราะห์การตัดสินใจ และหาตัวจริง ได้รับการฝึกในสถานการณ์จำลองการวางแผน สำรวจการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วสถาบันการศึกษาและผู้ประกอบการ literatures ข้อมูลตลาด Analogies อดีตเพื่อแจ้งให้ทราบของคุณมากที่สุดไม่ชัดเจน และไม่แน่นอนใช้อย่างเข้มงวดมากขึ้น — และสำคัญที่สุดมัก – ตัดสินใจ เราใช้ analogies โดยนัย หรืออย่าง ชัดเจน เมื่อตัดสินใจ นักวิทยาศาสตร์รับรู้ Hofstadter ดักลาสจนเปรียบเทียบว่า "น้ำมันเชื้อเพลิงและไฟความคิด"แต่มันเป็นเรื่องง่ายเกินไปอยู่กลุ่มเป้าหมายจะยอมเรา และเน้นชุดจำกัด analogies serving ด้วยตนเองที่สนับสนุนความเข้าใจเราเข้าใจ แนวโน้มดังกล่าวสามารถตรวจสอบถึงวิธีการตัดสินใจกรณีที่มีใช้อย่างเข้มงวดเช่นการคาดการณ์ตามความคล้ายคลึงกันได้
สุดท้าย และทีสำคัญ ให้มันเป็นนิสัยที่บริษัทของคุณสติตัดสินใจอย่างไร และเมื่อจะทำการตัดสินใจใด ๆ ได้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แม้ในสถานการณ์ที่ดูเหมือนไม่ซ้ำมีความชัดเจนก็ค่อนข้างจะจ่ายเงินชดเชยเพื่อเป็นส่วนเสริมสำหรับเครื่องมือเพิ่มทุนการจัดทำงบประมาณและเหตุการณ์หลายเรื่องปริมาณด้วยการตัดสินใจกรณี - ใช้การวิเคราะห์เพื่อตรวจสอบอคติที่อาจเกิดขึ้น ตัวอย่างเช่นหากคุณ"บางอย่าง"การลงทุนในโครงการก่อสร้างคาดว่าจะเป็นอัตราการกลับไปที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนเมื่อเทียบกับความเหมือนโครงการที่ผ่านมา,ที่อาจจะมีมากกว่าผลสะท้อนของ overconfidence มากกว่าในลักษณะพิเศษของโครงการของคุณ การวิเคราะห์ที่มี ประสิทธิภาพ ในสถานการณ์คล้ายคลึงกันกับเจ้าหน้าที่ผู้มีหน้าที่ตัดสินใจในการดูที่สถานการณ์เฉพาะของตนมากขึ้นและมีแนวโน้มที่จะเปิดเผยความคิดคำอวยพรที่สร้างขึ้นในประมาณการกลับมาของพวกเขา.
ผู้จัดการไม่พิจารณาตัวเลือกในการการหน่วงเวลาการตัดสินใจการตัดสินใจเมื่อในการตัดสินใจว่าควรเป็นที่สำคัญเป็นการตัดสินใจว่าจะเป็นผู้ตัดสิน ในบางสถานการณ์ความไม่แน่นอนสูงเช่นอุตสาหกรรมได้อย่างรวดเร็ว - การเปลี่ยนแปลงหรือการเปลี่ยนแปลงหลักในรูปแบบธุรกิจ - เป็นคนฉลาดในการกู้ยืมเงินจากชุดเครื่องมือแตกต่างออกไปโดยสิ้นเชิงแล้วทดลองการเรียนรู้ฝึกฝนตามแบบ ยกตัวอย่างเช่นวิทยาลัยในวันนี้มีการถูกขัดขวางโดยเปิดสอนหลักสูตรออนไลน์แบบเปิดโล่งขนาดใหญ่( moocs )ผู้ดูแลระบบและส่วนใหญ่ไม่รู้ว่าอย่างไรหรือหรือเมื่อสถาบันการเงินของพวกเขาที่จะตอบสนอง มากกว่าทำให้การตัดสินใจมีความเสี่ยงสูงซึ่งมีราคาแพงในขณะนี้มหาวิทยาลัยหลายแห่งจะทำการทดลองขนาดเล็กไปจนถึงการทดสอบน้ำและเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับสิ่งที่"ประสบความสำเร็จ"ในพื้นที่แห่งนี้จะมีลักษณะที่คล้ายกับ (พวกเขากำลังใช้ analogies แน่นอนว่าสำหรับตัวอย่างเช่นยังโดยพยายามทำความเข้าใจว่า unbundling ของธุรกิจเพลงที่มีบทเรียนการศึกษาสูงกว่า)
คุณสามารถเริ่มทำในวันพรุ่งนี้จะเป็นผู้ตัดสินใจทางธุรกิจได้ดีขึ้น เริ่มต้นโดยการพัฒนาชุดเครื่องมือการตัดสินใจของคุณอย่างสมบูรณ์ยิ่งขึ้น เป็นที่ชัดเจนมีการถอดระหว่างเครื่องมือที่จะถูกใช้งานและผู้ที่จะใช้บ่อยที่สุดทำให้ความสำคัญในการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับเครื่องมือหลายเหตุการณ์จำลองเชิงปริมาณเช่น Monte Carlo การจำลองการวิเคราะห์การประเมินการตัดสินใจและตัวเลือกอย่างแท้จริง รับการฝึกอบรมบางอย่างในการวางแผนการเหตุการณ์จำลอง สำรวจไทยเติบโตอย่างรวดเร็วทางการศึกษาและผู้ที่อยู่ในตลาดข้อมูลทำให้การใช้อย่างเข้มงวดของ analogies แห่งประวัติศาสตร์เพื่อแจ้งให้มากที่สุดและมีความไม่แน่นอนและโดยปกติแล้วความสำคัญมากที่สุด - การตัดสินใจของคุณ เราทั้งหมดใช้ analogies เชื่อถือโดยนัยหรืออย่างชัดเจนเมื่อทำให้การตัดสินใจ ดักลาส hofstadter นักวิทยาศาสตร์ด้านความคิดที่ให้เหตุผลว่าสถานการณ์เป็น"ไฟและน้ำมันที่มีความคิด"แต่ก็เป็นไปได้อย่างง่ายดายมากเกินไปในการตกเป็นเหยื่อของอคติของเราและให้ความสำคัญกับตั้งค่าจำกัด(มหาชน)ของ analogies แบบบริการตัวเองจัดให้บริการที่สนับสนุนความคิดความเข้าใจ preconceived ของเรา แนวโน้มที่สามารถตรวจสอบได้ด้วยวิธีการการตัดสินใจกรณี - ใช้อย่างเข้มงวดเช่นการประมาณการกันใช้
สุดท้ายและบางทีสิ่งที่สำคัญที่สุดคือทำให้เป็นความเคยชินที่บริษัทของคุณเพื่อสำนึกและสามารถตัดสินใจได้ว่าเมื่อคุณจะทำการตัดสินใจใดๆ