Some researchers have begun to unco

Some researchers have begun to uncover the
nature of virtual leadership in experimental laboratory
settings (Kayworth & Leidner, 2001/2002).
Others have outlined strategies for virtual team
leaders (Malhotra & Majchrzak, 2006). However,
a large-scale field study of how virtual team leaders
manage the joint challenges of dispersion and
innovative problem-solving is yet to be reported.
Over the past seven years, we have collected
survey and interview data from virtual team leaders,
members, and sponsors. We began our research
by following a virtual team at BoeingRocketdyne
though its life-cycle from inception
to project completion (Malhotra, Majchrzak, Carmen,
& Lott, 2001). In a follow-up large-scale
research study, we interviewed team members and
team leaders and attended virtual team meetings
of 55 successful virtual teams in 33 different companies
to make observations of leadership practices
in action (see Appendix A for a complete
description of our research methodology). In this
paper we present results of our research. We highlight
six practices used by virtual team leaders that
help manage the joint challenge of innovative
problem-solving while being dispersed.
passion, setting an execution plan so the vision
can be accomplished, forming coalitions of believers,
aligning others behind the vision, and shaping
a team culture by articulating operating values.
All leaders carry out these responsibilities by selecting
and motivating the right members for the
teams, establishing the right norms of behaviors,
encouraging social events, building trust, setting
goals, preparing the team to anticipate and cope
with novel situations, fostering internal communications,
and recognizing contributions.
Leaders of successful virtual teams engaged in
innovative problem-solving are no different.
Leaders of virtual teams spend time mentoring the
team members, enforcing norms, and recognizing
and rewarding members and the team. However,
some of these responsibilities are difficult to exercise
without the benefit of physical presence.
Leaders of collocated teams can physically observe
when the team is getting sluggish, when the team
needs a social event to rebuild momentum, when
the team needs focus and direction, and when the
team needs resources. The leaders of virtual teams
don’t have the same powers of physical observation,
and have to be creative in setting up structures
and processes so that variations from expectations
can be observed virtually. Leaders of
virtual teams cannot assume that members are
prepared for virtual meetings. Virtual team leaders
have to sense when “electronic” silence means
acquiescence rather than inattention. Leaders also
have to ensure that the unique knowledge of each
distributed person on the virtual team is being
fully utilized. Now we look at the six leadership
practices—identified in our research—that leaders
of successful teams use to overcome the unique
challenges of managing virtual teams.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นักวิจัยบางส่วนได้เริ่มเปิดตัวธรรมชาติของความเป็นผู้นำเสมือนในห้องปฏิบัติการทดลองการตั้งค่า (Kayworth & Leidner, 2001/2002)อื่น ๆ ได้อธิบายกลยุทธ์ในทีมเสมือนผู้นำ (Malhotra & Majchrzak, 2006) อย่างไรก็ตามการศึกษาวิธีเสมือนทีมฟิลด์ขนาดใหญ่จัดการความท้าทายร่วมกันของการกระจายตัว และนวัตกรรมแก้ปัญหาได้ยังมีการรายงานปีผ่านมาเจ็ด เราได้รวบรวมสำรวจ และสัมภาษณ์ข้อมูลจากทีมงานเสมือนจริงสมาชิก และผู้สนับสนุน เราเริ่มงานวิจัยของเราโดยทีมงานเสมือนจริงที่ BoeingRocketdyneแม้ว่าวงจรชีวิตของมันจากมาจนโครงการเสร็จสมบูรณ์ (คาร์เมน Malhotra, Majchrzak& Lott, 2001) ในติดตามขนาดใหญ่วิจัยการศึกษา เราสัมภาษณ์สมาชิกในทีม และทีมงานและการประชุมร่วมทีมเสมือน55 ทีมเสมือนจริงประสบความสำเร็จในบริษัทต่าง ๆ 33ดูงานของผู้ปฏิบัติในการดำเนินการ (ดูภาคผนวก A การเสร็จสมบูรณ์คำอธิบายของวิธีการวิจัยของเรา) ในที่นี้กระดาษที่เรานำเสนอผลการวิจัยของเรา เราเน้นวิธีที่หกใช้ โดยทีมงานเสมือนที่ช่วยในการจัดการความท้าทายร่วมกันของนวัตกรรมปัญหาในขณะกำลังกระจายความรัก การตั้งค่าแผนการดำเนินการนั้นวิสัยทัศน์สามารถทำได้ ขึ้นรูป coalitions ของผู้เชื่อตำแหน่งอื่น ๆ หลังวิสัยทัศน์ และสร้างรูปร่างวัฒนธรรมทีม โดย articulating ค่าดำเนินงานผู้นำทั้งหมดดำเนินการความรับผิดชอบเหล่านี้ โดยการเลือกและสร้างแรงจูงใจสมาชิกเหมาะสมสำหรับการทีม การสร้างบรรทัดฐานเหมาะสมของลักษณะการทำงานส่งเสริมสังคม น่าเชื่อถือ การตั้งค่าเป้าหมาย การเตรียมทีมคาด และรับมือกับสถานการณ์นวนิยาย อุปถัมภ์ การสื่อสารภายในและจดจำผลงานผู้นำทีมเสมือนจริงที่ประสบความสำเร็จในนวัตกรรมแก้ปัญหาไม่แตกต่างกันผู้นำทีมเสมือนใช้เวลาปรึกษาสมาชิกในทีม การบังคับใช้บรรทัดฐาน และจดจำและรางวัลสมาชิกและทีมงาน อย่างไรก็ตามของความรับผิดชอบเหล่านี้ยากต่อการออกกำลังกายโดยประโยชน์ของการมีอยู่ทางกายภาพผู้นำของทีมงาน collocated สามารถสังเกตจริงเมื่อทีมกำลังซบเซา เมื่อทีมต้องเป็นกิจกรรมทางสังคมเพื่อสร้างโมเมนตัม เมื่อทีมต้องเน้นและทิศทาง และเวลาทีมงานต้องการทรัพยากร ผู้นำทีมเสมือนไม่มีอำนาจเหมือนกันของการสังเกตทางกายภาพและต้องการความคิดสร้างสรรค์ในการตั้งค่าโครงสร้างและประมวลผลดังนั้นความแตกต่างจากความคาดหวังจะสังเกตได้จากความจริง ผู้นำของทีมเสมือนไม่สมมติว่า สมาชิกมีเตรียมการประชุมเสมือน ทีมงานเสมือนมีความรู้สึกเมื่อเงียบ "อิเล็กทรอนิกส์" หมายถึงacquiescence มากกว่า inattention ผู้นำยังต้องให้แน่ใจว่าความรู้เฉพาะของแต่ละการแจกจ่ายคนในทีมเสมือนเกิดประโยชน์ ตอนนี้ เราดูที่นำ 6ปฏิบัติ — ระบุในงานวิจัยของเราคือผู้นำที่ใช้ทีมงานที่ประสบความสำเร็จเอาชนะเอกลักษณ์ความท้าทายของการบริหารทีมงานเสมือน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นักวิจัยบางคนเริ่มที่จะค้นพบ
ลักษณะของความเป็นผู้นำเสมือนการทดลองในห้องปฏิบัติการ
การตั้งค่า (Kayworth & Leidner, 2001/2002).
อื่น ๆ ได้ระบุไว้กลยุทธ์สำหรับทีมเสมือน
ผู้นำ (Malhotra & Majchrzak 2006) อย่างไรก็ตาม
การศึกษาข้อมูลขนาดใหญ่ของผู้นำว่าทีมเสมือน
การจัดการความท้าทายร่วมกันของการกระจายตัวและ
นวัตกรรมการแก้ปัญหาก็ยังไม่ได้รายงาน.
ที่ผ่านมาเจ็ดปีเราได้เก็บรวบรวม
ข้อมูลการสำรวจและสัมภาษณ์จากผู้นำทีมเสมือน
สมาชิก และผู้สนับสนุน เราเริ่มการวิจัยของเรา
ต่อไปโดยทีมงานเสมือนที่ BoeingRocketdyne
แม้ว่าของวงจรชีวิตจากการเริ่ม
โครงการแล้วเสร็จ (Malhotra, Majchrzak การ์เมน,
และ Lott, 2001) ในการติดตามขนาดใหญ่
การศึกษาวิจัยเราสัมภาษณ์สมาชิกในทีมและ
ผู้นำทีมและทีมที่เข้าร่วมการประชุมเสมือนจริง
ของ 55 ทีมเสมือนจริงที่ประสบความสำเร็จใน 33 บริษัท ที่แตกต่างกัน
เพื่อให้ข้อสังเกตของการปฏิบัติที่เป็นผู้นำ
ในการดำเนินการ (ดูภาคผนวกที่สมบูรณ์
รายละเอียดของเรา ระเบียบวิธีวิจัย) ในการนี้
กระดาษเรานำเสนอผลการวิจัยของเรา เราเน้น
การปฏิบัติที่หกใช้โดยผู้นำทีมเสมือนที่
ช่วยในการจัดการความท้าทายร่วมกันของนวัตกรรม
การแก้ปัญหาในขณะที่กำลังแยกย้ายกันไป.
ความรัก, การตั้งค่าแผนการดำเนินการเพื่อให้วิสัยทัศน์ที่
สามารถทำได้อดีตพันธมิตรของผู้ศรัทธา,
การจัดตำแหน่งอื่น ๆ ที่อยู่เบื้องหลังวิสัยทัศน์และการสร้าง
วัฒนธรรมทีมโดย articulating ค่าปฏิบัติการ.
ผู้นำทั้งหมดดำเนินความรับผิดชอบเหล่านี้โดยการเลือก
และสร้างแรงจูงใจที่เหมาะสมสำหรับสมาชิก
ทีมสร้างบรรทัดฐานขวาของพฤติกรรม
การส่งเสริมกิจกรรมทางสังคมสร้างความไว้วางใจการตั้งค่า
เป้าหมายการเตรียมทีมในการคาดการณ์และรับมือ
กับ สถานการณ์นวนิยายอุปถัมภ์สื่อสารภายใน
และตระหนักถึงการมีส่วนร่วม.
ผู้นำของทีมเสมือนจริงที่ประสบความสำเร็จส่วนร่วมในการ
นวัตกรรมการแก้ปัญหาจะไม่แตกต่าง.
ผู้นำของทีมเสมือนจริงใช้เวลาให้คำปรึกษา
สมาชิกในทีม, การบังคับใช้บรรทัดฐานและตระหนักถึง
และสมาชิกที่คุ้มค่าและทีมงาน แต่
บางส่วนของความรับผิดชอบเหล่านี้เป็นเรื่องยากที่จะออกกำลังกาย
โดยไม่ได้รับประโยชน์จากการปรากฏกาย.
ผู้นำของทีม Collocated ร่างกายสามารถสังเกต
เมื่อทีมจะได้รับซบเซาเมื่อทีม
ต้องการกิจกรรมทางสังคมที่จะสร้างโมเมนตัมเมื่อ
ความต้องการทีมงานที่มุ่งเน้นและทิศทาง และเมื่อ
ทีมต้องการทรัพยากร ผู้นำของทีมเสมือนจริง
ไม่ได้มีอำนาจเดียวกันของการสังเกตทางกายภาพ
และต้องมีความคิดสร้างสรรค์ในการตั้งค่าโครงสร้าง
และกระบวนการเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงจากการคาดการณ์
สามารถสังเกตได้จริง ผู้นำของ
ทีมเสมือนจริงไม่สามารถสรุปได้ว่าสมาชิกจะ
เตรียมไว้สำหรับการประชุมเสมือนจริง ผู้นำทีมเสมือนจริง
มีความรู้สึกเมื่อ "อิเล็กทรอนิกส์" หมายถึงความเงียบ
สงบปากสงบคำมากกว่าการไม่ตั้งใจ ผู้นำยัง
ต้องให้แน่ใจว่ามีความรู้ที่เป็นเอกลักษณ์ของแต่ละ
คนที่กระจายอยู่ในทีมเสมือนจะถูก
ใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่ ตอนนี้เรามองไปที่หกเป็นผู้นำ
การปฏิบัติที่ระบุในผู้นำการวิจัยที่เรา
ประสบความสำเร็จของทีมงานใช้ในการเอาชนะไม่ซ้ำกัน
ความท้าทายในการจัดการทีมเสมือนจริง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นักวิจัยบางคนได้เริ่มที่จะค้นพบธรรมชาติของความเป็นผู้นำในการตั้งค่าเสมือน

ทดลองในห้องปฏิบัติการ ( kayworth &ไลด์เนอร์ 2001 / 2002 ) .
คนอื่นได้อธิบายกลยุทธ์สำหรับผู้นำทีม
เสมือน ( ช& majchrzak , 2006 ) อย่างไรก็ตาม การศึกษาด้านขนาดใหญ่ของ

วิธีเสมือนหัวหน้าทีมจัดการความท้าทายร่วมกันของการแพร่กระจาย และยังต้องแก้ใหม่

รายงาน .ที่ผ่านมาเจ็ดปี เราได้เก็บรวบรวมข้อมูลที่ได้จากการสำรวจและสัมภาษณ์

เสมือนทีมผู้นำ สมาชิก และผู้สนับสนุน เราเริ่ม
การวิจัยของเราตามทีมงานเสมือนจริงที่ boeingrocketdyne วงจรชีวิตของมันเริ่มจาก

แม้ว่าจะเสร็จสิ้นโครงการ ( มัลโฮทรา , majchrzak คาร์เมน
& Lott , 2001 ) ในการติดตามผลการศึกษาวิจัยขนาดใหญ่

เราสัมภาษณ์สมาชิกทีมและทีมผู้นำและผู้เข้าร่วมการประชุมทีมเสมือน
ของทีมเสมือนจริง 55 ประสบความสำเร็จใน บริษัท ที่แตกต่างกันเพื่อให้สังเกต 33

ในการเป็นผู้นำการปฏิบัติ ( ดูภาคผนวกสำหรับคำอธิบายที่สมบูรณ์
วิจัยของเรา ) ในกระดาษนี้
เราปัจจุบันการวิจัยของเรา เราเน้น
6 วิธีปฏิบัติที่ใช้โดยผู้นำทีมเสมือนจริงที่ช่วยจัดการความท้าทายร่วมกัน

ของนวัตกรรมการแก้ปัญหาการกระจาย
ความรัก , การตั้งค่าการวางแผนเพื่อให้วิสัยทัศน์
ได้สร้างหมวดหมู่ : ความเชื่อ ,
( คนอื่นหลังวิสัยทัศน์ และการสร้างวัฒนธรรมทีมโดย articulating

งานค่า ผู้นำทุกคนรับผิดชอบเหล่านี้โดยการเลือกและการกระตุ้นสมาชิกค่ะ

ทีมจัดตั้ง บรรทัดฐานของพฤติกรรม
ส่งเสริมกิจกรรมทางสังคม การสร้างความไว้วางใจ การตั้งค่า
เป้าหมาย เตรียมทีม เพื่อคาดการณ์และรับมือกับสถานการณ์ใหม่

) และ การสื่อสารภายใน การมีส่วนร่วม ผู้นำของทีมเสมือนที่ประสบความสำเร็จ

ร่วมในการแก้ปัญหาที่เป็นนวัตกรรมใหม่ไม่แตกต่างกัน
ผู้นำของทีมเสมือนจริงใช้เวลา
ทีมสมาชิก ให้มีมาตรฐาน และ จำ
และสมาชิกที่คุ้มค่าและทีมงาน อย่างไรก็ตาม
บางส่วนของความรับผิดชอบเหล่านี้ยากที่จะออกกำลังกาย
โดยไม่มีประโยชน์ของตนทางกายภาพ
ผู้นำของทีมวางไว้ทางกายภาพสามารถสังเกต
เมื่อทีมกำลังซบเซา เมื่อทีม
ความต้องการกิจกรรมทางสังคมเพื่อสร้างโมเมนตัมเมื่อ
ทีมนี้ต้องโฟกัสและทิศทาง และเมื่อ
ทีมความต้องการทรัพยากร ผู้นำของทีม
เสมือน