From Health Care to High TechThe st

From Health Care to High Tech
The strategies of codification and personalization do not apply only to the world of consulting. We found that providers of health care and manufacturers of computers also need to choose a knowledge management approach that fits their needs and goals.

Access Health, a call-in medical center, exploits a reuse model. When someone calls the center, a registered nurse uses the company’s “clinical decision architecture” to assess the caller’s symptoms, rule out possible conditions, and recommend a home remedy, doctor’s visit, or emergency room trip. The knowledge repository contains algorithms of the symptoms of more than 500 illnesses. CEO Joseph Tallman describes the company’s strategy: “We are not inventing a new way to cure disease. We are taking available knowledge and inventing processes to put it to better use.”

Access Health provides a prime example of the benefits that come from reusing codified knowledge—in this instance, software algorithms. The company spent a lot to develop those algorithms, but it has been repaid handsomely for its investment. The first 300 algorithms that Access Health developed have each been used an average of 8,000 times per year. That level of reuse allows it to charge low prices per call. In turn, the company’s paying customers—insurance companies and provider groups—save money because many callers would have made expensive trips to the emergency room or doctor’s office when they could have been diagnosed over the phone.

Contrast Access Health’s reuse strategy with the highly developed personalization model used at Memorial Sloan-Kettering Cancer Center in New York City. The center provides the best, most customized advice and treatment to cancer patients. A variety of experts consults on each patient’s case, and managing the experts’ collaboration is, in essence, managing the center’s knowledge. Dr. James Dougherty, its deputy physician in chief, describes this collaboration as follows: “We coordinate intensive face-to-face communication in order to ensure that knowledge is transferred between researchers and clinicians and between different types of clinicians.” Employees work together in 17 disease-specific teams. The breast cancer team, for example, has 40 specialists—medical oncologists, surgeons, radiation therapists, psychologists, and others—as well as a core of basic scientists.

To make person-to-person communication easy, a team’s members are all located in the same area of the hospital. Each team has several face-to-face meetings per week that everyone attends. The meetings cover basic science initiatives, clinical findings, patient care, and ongoing research.

The center’s human resource policy is aligned with its knowledge management strategy. Top cancer clinicians are attracted by Memorial Sloan-Kettering’s state-of-the-art technology and excellent reputation. These clinicians are highly paid—most receive salaries that place them in the ninety-fifth percentile or above relative to their counterparts at other academic institutions. The center hires clinicians from two pools of candidates. Junior people are hired from top university residency programs and trained as fellows. The best fellows are moved into an “up or out” pyramid system. The center also hires senior, nationally recognized clinicians who often bring teams of people with them.

It is hard to imagine two business models in the same industry as different as those of Access Health and Memorial Sloan-Kettering. Yet both assess patients’ symptoms and make recommendations for their care, and both are highly successful. By providing reliable service at low cost, Access Health has captured 50% of the call-center market and is growing at 40% a year. One insurer using its services saw its emergency-room admissions drop by 15% and its physician office visits by 11%. For its part, Memorial Sloan-Kettering is consistently ranked as the top cancer research and treatment institution in the country.

Medicine, like management consulting and other services, is built on unique knowledge. But the two knowledge management models also apply in the industrial sector. Consider the very different approaches taken by two computer companies, Dell and Hewlett-Packard.

Dell’s competitive strategy is to assemble inexpensive PCs that are made to order and sell them directly to customers. A sophisticated knowledge management system lies behind that business model. Dell has invested heavily in an electronic repository that contains a list of available components. The system drives the operation: customers choose configurations from a menu, suppliers provide components based on their orders, and manufacturing retrieves orders from the system and schedules assembly. Dell does not deliver highly customized orders, and it raises its prices considerably for orders with special components.

Dell has to invest a good deal up front to determine and specify configurations, but its investment pays off because of the knowledge’s reuse. In 1997, Dell shipped 11 million PCs. Those systems were put together from 40,000 possible configurations (competitors typically offer only about 100 configurations), which means that each configuration was used on average 275 times. That level of reuse allows Dell to lower its costs and charge less than the competition. Propelled in part by its knowledge reuse model, Dell’s net income for 1997 was $944 million on sales of $12.3 billion; the company’s revenues have grown 83% annually over the last four years.

Hewlett-Packard, by contrast, uses a personalization approach to support its business strategy, which is to develop innovative products. For that strategy to succeed, technical knowledge must get transferred to product development teams in a timely way. The company channels such knowledge through person-to-person exchanges.

For example, engineers routinely use one of the company’s planes to visit other divisions and share ideas about possible new products. Rather than limiting travel budgets, executives encourage such travel. Every employee has access to the corporate airplanes, which travel daily between HP offices. Remarkably, the company manages effective person-to-person knowledge sharing despite its size—with 120,000 employees, HP dwarfs the largest consulting company, Andersen Consulting, which has about 60,000 people.

Consider this example. An HP team recently developed a very successful electronic oscilloscope with a Windows operating system and interface. Executives wanted to be sure that other divisions understood and applied the interface. To keep the costs of knowledge transfer low, they considered trying to codify the acquired know-how. They realized, however, that the knowledge they wanted to capture was too rich and subtle to incorporate in a written report. And they understood that writing answers to the many questions that would come from HP’s divisions would take an extraordinary amount of time. So they took the person-to-person approach and sent engineers from product development teams to meetings at divisions around the world and to a companywide conference.

The executives’ decision didn’t come cheap: by one estimate, the company spent $1 million on communication costs alone on this process. But the investment paid off as the interface gained widespread acceptance throughout the company.

In all the companies and institutions we examined, managers had chosen a distinct knowledge management strategy. Although their approaches differed slightly, there was a common pattern among them. Those that pursued an assemble-to-order product or service strategy emphasized the codification and reuse of knowledge. Those that pursued highly customized service offerings, or a product innovation strategy, invested mainly in person-to-person knowledge sharing.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

จากการดูแลสุขภาพเทคนิคสูงกลยุทธ์ในการประมวลผลและการตั้งค่าส่วนบุคคลไม่ใช้กับโลกของการให้คำปรึกษาเท่านั้น เราพบว่า ผู้ให้บริการดูแลสุขภาพและผู้ผลิตของคอมพิวเตอร์จำเป็นต้องเลือกวิธีการจัดการความรู้ที่เหมาะสมกับความต้องการและเป้าหมายเข้าถึงสุขภาพ ศูนย์การแพทย์โทรสั่ง นำแบบนำ เมื่อคนตัว ร.น.ที่ใช้ของบริษัท "สถาปัตยกรรมการตัดสินใจทางคลินิก" เพื่อประเมินอาการของผู้เรียก ยกเลิกเงื่อนไขที่เป็นไปได้ และแนะนำการแก้ไขบ้าน แพทย์ชม หรือห้องฉุกเฉินเดินทาง เก็บความรู้ประกอบด้วยอัลกอริทึมของอาการของโรคมากกว่า 500 ซีอีโอโจเซฟ Tallman อธิบายกลยุทธ์ของบริษัท: "เราจะไม่ประดิษฐ์คิดค้นเพื่อรูปแบบใหม่ที่รักษาโรค เราจะมาทำความรู้ที่มี และประดิษฐ์คิดค้นเพื่อกระบวนการเพื่อนำไปใช้ดีกว่า"สุขภาพเข้าแสดงตัวอย่างเฉพาะประโยชน์ที่มาจากการใช้ซ้ำ ประมวลกฎหมายสูงรู้ — ในกรณีเช่นนี้ อัลกอริทึมซอฟต์แวร์ บริษัทใช้เวลามากในการพัฒนาอัลกอริทึมที่ แต่มันมีแล้วบางส่วนประดับสำหรับการลงทุน อัลกอริทึมแรก 300 ที่สุขภาพเข้ารับการพัฒนาแต่ละใช้เฉลี่ย 8000 ครั้งต่อปี ที่ระดับนำได้ให้ค่าราคาต่ำต่อโทร กลับ บริษัทของจ่ายลูกค้าซึ่งบริษัทประกันและกลุ่มผู้ให้บริการ — ประหยัดเงินเนื่องจากหลายผู้เรียกจะทำทริแพงห้องฉุกเฉินหรือแพทย์สำนักงานเมื่อพวกเขาสามารถได้รับการวินิจฉัยโทรศัพท์ความคมชัดเข้าถึงสุขภาพนำกลยุทธ์กับแบบตั้งพัฒนาสูงที่ใช้ในศูนย์มะเร็งของเมโมเรียลสโลนเดย์ตันในนิวยอร์กซิตี้ ศูนย์กลางให้ส่วน การกำหนดเองมากที่สุดคำแนะนำ และรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง Consults ผู้เชี่ยวชาญที่หลากหลายในกรณีของผู้ป่วยแต่ละ และการจัดการร่วมกันของผู้เชี่ยวชาญ สาระสำคัญ การจัดการความรู้ของศูนย์ ดร. James Dougherty การแพทย์รองหัวหน้า อธิบายร่วมกันนี้เป็นดังนี้: "เราประสานงานสื่อสารลมีแบบเร่งรัดเพื่อให้แน่ใจว่า ความรู้จะถูกโอนย้าย ระหว่างนักวิจัยและ clinicians และ clinicians แบบ" พนักงานทำงานร่วมกันในทีมเฉพาะโรค 17 ทีมมะเร็งเต้านม ตัวอย่าง มีผู้เชี่ยวชาญ 40 — oncologists แพทย์ surgeons รังสีบำบัด นักจิตวิทยา และอื่น ๆ — และหลักของนักวิทยาศาสตร์พื้นฐานเพื่อความสะดวกการสื่อสารแบบตัวต่อตัว สมาชิกของทีมจะอยู่ในบริเวณเดียวกันของโรงพยาบาล แต่ละทีมมีการประชุมแบบพบปะหลายต่อสัปดาห์ที่ทุกคนเข้าร่วม การประชุมครอบคลุมโครงการวิทยาศาสตร์พื้นฐาน ผลการวิจัยทางคลินิก ป่วย และการวิจัยอย่างต่อเนื่องนโยบายของศูนย์ทรัพยากรบุคคลสอดคล้องกับกลยุทธ์การจัดการความรู้ Clinicians ด้านมะเร็งจะดึงดูด โดยเมโมเรียลสโลนเดย์ตันของเทคโนโลยีทันสมัยและดีเยี่ยม Clinicians เหล่านี้จะได้รับเงินสูงซึ่งส่วนใหญ่ได้รับเงินเดือนที่วาง ใน percentile 90 5 หรือสูง กว่าสัมพันธ์กับคู่ของพวกเขาที่สถาบันการศึกษาอื่น ๆ ตัว hires clinicians จากกลุ่มสองผู้สมัคร จูเนียร์คนจ้างจากมหาวิทยาลัยด้านบนซี่โปรแกรม และการฝึกอบรมเป็นเฟลโล่ส์ เฟลโล่ส์สุดได้ย้ายไปยังระบบปิรามิดการ "ขึ้น หรือออก" ตัวยัง hires อาวุโส ผลงานรู้จัก clinicians ที่มักจะนำทีมงานกับพวกเขาเป็นการยากที่จะจินตนาการสองโมเดลธุรกิจในอุตสาหกรรมเดียวกันแตกต่างที่เป็นผู้เข้าถึงสุขภาพและเมโมเรียลสโลนเดย์ตัน ยังทั้งประเมินอาการของผู้ป่วย และให้คำแนะนำสำหรับการดูแลของพวกเขา และทั้งสองจะประสบความสำเร็จ โดยการให้บริการที่ต้นทุนต่ำ สุขภาพเข้าได้รวบรวม 50% ของตลาดศูนย์บริการ และเป็นการเติบโต 40% ต่อปี ภัยหนึ่งที่ใช้บริการของเห็นรับสมัครที่ห้องฉุกเฉินลดลง 15% และเยี่ยมชมสำนักงานของแพทย์ 11% เราจัดอันดับเมโมเรียลสโลนเดย์ตันสำหรับส่วน เป็นมะเร็งด้านวิจัยและรักษาสถาบันในประเทศแพทย์ ปรึกษาด้านการจัดการและบริการอื่น ๆ ตั้งอยู่บนความรู้เฉพาะ แต่รูปแบบการจัดการความรู้ 2 ใช้ในภาคอุตสาหกรรม พิจารณาแนวทางที่แตกต่างกันมากที่ดำเนินการ โดยบริษัทคอมพิวเตอร์สอง Dell และ Hewlett-Packardกลยุทธ์การแข่งขันของ Dell จะรวบรวมชิ้นราคาไม่แพงที่จะทำการสั่งซื้อ และขายให้กับลูกค้าโดยตรง ระบบการจัดการความรู้ที่ซับซ้อนอยู่เบื้องหลังรูปแบบธุรกิจที่ Dell ได้ลงทุนอย่างมากในการเก็บข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ที่ประกอบด้วยรายการของส่วนประกอบที่มี ระบบไดรฟ์การ: ลูกค้าเลือกกำหนดค่าจากเมนู ซัพพลายเออร์ให้ประกอบตามใบสั่งของพวกเขา และการผลิตดึงระบบสั่ง และกำหนดการประกอบด้วย Dell ส่งใบสั่งที่กำหนดเองสูง และจะปรับขึ้นราคาของใบสั่งที่มีส่วนประกอบที่พิเศษมากDell มีการลงทุนการจัดการดีขึ้นหน้าเพื่อพิจารณา และระบุการตั้งค่าคอนฟิก แต่การลงทุนจ่ายออกเนื่องจากการนำความรู้ ในปี 1997, Dell ส่ง 11 ล้านชิ้น ระบบเหล่านั้นได้ใส่กันจาก 40000 ได้ตั้งค่าคอนฟิก (คู่แข่งโดยทั่วไปมีค่าเพียงประมาณ 100), ซึ่งหมายความ ว่า แต่ละโครงแบบที่ใช้เวลาเฉลี่ย 275 ที่ระดับนำของ Dell ลดของต้นทุน และค่าใช้จ่ายน้อยกว่าการแข่งขันได้ จากบางส่วน โดยรุ่นนำความรู้ รายได้สุทธิของ Dell ในปี 1997 ได้ 944 ล้าน ดอลลาร์ในการขายของ 12.3 บาทพันล้านเหรียญ รายได้ของบริษัทได้เติบโต 83% ต่อปีปี 4โดยคมชัด Hewlett-Packard ใช้วิธีการตั้งค่าส่วนบุคคลสนับสนุนกลยุทธ์ของธุรกิจ ซึ่งเป็นการพัฒนานวัตกรรมผลิตภัณฑ์ สำหรับกลยุทธ์ที่จะประสบความสำเร็จ ความรู้ด้านเทคนิคต้องรับแล้วทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ในแบบทันเวลา บริษัทสถานีความรู้ดังกล่าวผ่านการแลกเปลี่ยนเกิดตัวอย่าง วิศวกรประจำการเครื่องบินของบริษัทอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อเยี่ยมชมหน่วยงานอื่น และแบ่งปันความคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ แทนที่จะจำกัดงบประมาณการเดินทาง ผู้บริหารส่งเสริมให้ท่องเที่ยวดังกล่าว พนักงานทุกคนได้เข้าถึงบริษัทเครื่องบิน การเดินทางได้ทุกวันระหว่างสำนักงานของ HP อย่างยิ่ง บริษัทจัดการมีประสิทธิภาพเกิดรู้ขนาด — มีพนักงาน 120000, HP dwarfs บริษัทให้คำปรึกษาที่ใหญ่ที่สุด แอนเดอร์ให้คำปรึกษา ซึ่งมีประมาณ 60000 คนพิจารณาตัวอย่างนี้ มีทีมงาน HP เพิ่งพัฒนา oscilloscope อิเล็กทรอนิกส์ประสบความสำเร็จมากกับระบบปฏิบัติการ Windows และอินเตอร์เฟซ ผู้บริหารต้องแน่ใจว่า ส่วนอื่นเข้าใจ และใช้อินเทอร์เฟซ เพื่อให้ต้นทุนของการถ่ายโอนความรู้ต่ำ ที่พวกเขาถือว่าพยายามประมวลความรู้ที่ได้รับ พวกเขาตระหนัก อย่างไรก็ตาม ความรู้ที่พวกเขาต้องการจับภาพถูกรวยเกินไป และรายละเอียดจะรวมในรายงานเป็นลายลักษณ์อักษร และพวกเขาเข้าใจว่า เขียนคำตอบของคำถามมากมายที่จะมาจากส่วนของ HP จะใช้ระยะเวลาเป็นพิเศษ ดังนั้นจะเอาวิธีแบบตัวต่อตัว และส่งวิศวกรผลิตภัณฑ์พัฒนาทีมงาน การประชุมที่หน่วยงานทั่วโลก และ การประชุมทั่วผู้บริหารตัดสินใจไม่ได้มาราคาถูก: โดยประเมินหนึ่ง บริษัทใช้ 1 ล้านดอลลาร์ในทุนการสื่อสารเพียงอย่างเดียวในกระบวนการนี้ แต่การลงทุนจ่ายเงินออกเป็นอินเทอร์เฟซที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางทั่วทั้งบริษัทบริษัทและสถาบันที่เราตรวจสอบ ผู้บริหารได้เลือกกลยุทธ์การจัดการความรู้ที่แตกต่างกัน แม้ว่าแนวทางของพวกเขาแตกต่างเล็กน้อย มีรูปแบบทั่วไปในหมู่พวกเขา ผู้ที่ติดตามการ assemble สั่งผลิตภัณฑ์หรือบริการกลยุทธ์ เน้นกฎเกณฑ์และนำความรู้ ผู้ที่ติดตามบริการเองสูง หรือกลยุทธ์นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ ลงทุนส่วนใหญ่ในการแบ่งปันความรู้แบบตัวต่อตัว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

จากการดูแลสุขภาพให้กับเทคโนโลยีชั้นสูงกลยุทธ์ของการประมวลและส่วนบุคคลไม่ได้ใช้เฉพาะกับโลกของการให้คำปรึกษา
เราพบว่าผู้ให้บริการของการดูแลสุขภาพและผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ยังต้องเลือกวิธีการจัดการความรู้ที่เหมาะกับความต้องการและเป้าหมายของพวกเขา. การเข้าถึงสุขภาพเรียกร้องในศูนย์การแพทย์ใช้ประโยชน์จากรูปแบบการใช้ซ้ำ เมื่อมีคนเรียกศูนย์พยาบาลที่ลงทะเบียนใช้ของ บริษัท ฯ "ตัดสินใจทางคลินิกสถาปัตยกรรม" ในการประเมินอาการของผู้โทรออกกฎเงื่อนไขที่เป็นไปได้และแนะนำวิธีการรักษาที่บ้านไปพบแพทย์หรือห้องฉุกเฉินเดินทาง พื้นที่เก็บข้อมูลความรู้ที่มีขั้นตอนวิธีการของอาการมากกว่า 500 เจ็บป่วย ซีอีโอโจเซฟ Tallman อธิบายกลยุทธ์ของ บริษัท ที่ว่า "เราไม่ได้คิดค้นวิธีใหม่ในการรักษาโรค เราจะมีความรู้ที่มีอยู่และการประดิษฐ์กระบวนการที่จะนำไปใช้ดีกว่า. "สุขภาพการเข้าถึงให้เป็นตัวอย่างที่สำคัญของผลประโยชน์ที่มาจากการประมวลผลการนำความรู้ในกรณีนี้ขั้นตอนวิธีการซอฟแวร์ บริษัท ใช้เวลามากในการพัฒนาขั้นตอนวิธีการเหล่านั้น แต่จะได้รับการชำระคืนอย่างดีสำหรับการลงทุน ครั้งแรกที่ 300 ขั้นตอนวิธีการที่เข้าถึงสุขภาพที่พัฒนาได้ถูกนำมาใช้ในแต่ละเฉลี่ย 8,000 ครั้งต่อปี ระดับของนำมาใช้ใหม่ที่ช่วยให้สามารถคิดค่าบริการในราคาที่ต่ำต่อการโทร ในทางกลับกัน บริษัท ฯ จ่ายเงิน บริษัท ลูกค้าประกันภัยและผู้ให้บริการกลุ่มประหยัดเงินเพราะสายที่หลายคนจะได้ทำให้การเดินทางมีราคาแพงไปที่ห้องฉุกเฉินหรือสำนักงานแพทย์เมื่อพวกเขาจะได้รับการวินิจฉัยทางโทรศัพท์. คมชัดกลยุทธ์ที่นำมาใช้สุขภาพการเข้ากับการพัฒนาอย่างมาก รูปแบบส่วนบุคคลที่ใช้อนุสรณ์โลน -Kettering ศูนย์มะเร็งในนิวยอร์กซิตี้ ศูนย์ให้ดีที่สุดคำแนะนำที่กำหนดเองมากที่สุดและการรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง ความหลากหลายของผู้เชี่ยวชาญด้านการให้คำปรึกษาในกรณีของผู้ป่วยแต่ละและการจัดการการทำงานร่วมกันของผู้เชี่ยวชาญคือในสาระสำคัญของการจัดการความรู้ศูนย์ ดร. เจมส์โดเฮอร์ทีแพทย์รองหัวหน้าอธิบายการทำงานร่วมกันดังต่อไปนี้: ". เราประสานงานการสื่อสารใบหน้าเพื่อใบหน้าที่เข้มข้นในการสั่งซื้อเพื่อให้แน่ใจว่าจะถูกถ่ายโอนความรู้ระหว่างนักวิจัยและแพทย์และระหว่างชนิดที่แตกต่างกันของแพทย์" พนักงานทำงานร่วมกัน ในรอบ 17 ทีมเฉพาะโรค ทีมมะเร็งเต้านมเช่นมี 40 ผู้เชี่ยวชาญด้านเนื้องอกวิทยาผู้เชี่ยวชาญทางการแพทย์ศัลยแพทย์นักบำบัดรังสีนักจิตวิทยาและอื่น ๆ เช่นเดียวกับหลักของนักวิทยาศาสตร์ขั้นพื้นฐาน. เพื่อให้บุคคลต่อบุคคลที่สื่อสารได้ง่ายสมาชิกทีมทั้งหมดตั้งอยู่ ในพื้นที่เดียวของโรงพยาบาล แต่ละทีมมีการประชุมใบหน้าเพื่อใบหน้าหลายต่อสัปดาห์ที่ทุกคนเข้าร่วม การประชุมครอบคลุมความคิดริเริ่มทางวิทยาศาสตร์ขั้นพื้นฐานผลการวิจัยทางคลินิกการดูแลผู้ป่วยและการวิจัยอย่างต่อเนื่อง. นโยบายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของศูนย์สอดคล้องกับกลยุทธ์การจัดการความรู้ แพทย์โรคมะเร็งด้านบนถูกดึงดูดโดยอนุสรณ์โลน -Kettering เทคโนโลยีรัฐของศิลปะและชื่อเสียงที่ยอดเยี่ยม แพทย์เหล่านี้จะได้รับเงินส่วนใหญ่ได้รับเงินเดือนสูงที่วางไว้ในเปอร์เซ็นต์ 95 หรือสูงกว่าเมื่อเทียบกับคู่ของพวกเขาที่สถาบันการศึกษาอื่น ๆ ศูนย์แพทย์ได้รับการว่าจ้างจากสองสระว่ายน้ำของผู้สมัคร คนจูเนียร์ได้รับการว่าจ้างจากโปรแกรมที่อยู่อาศัยมหาวิทยาลัยชั้นนำและได้รับการฝึกฝนเป็นเพื่อน เฟลโลว์ที่ดีที่สุดจะถูกย้ายไปเป็น "หรือออก" ระบบปิรามิด ศูนย์ยังได้รับการว่าจ้างอาวุโสแพทย์ยอมรับในระดับประเทศที่มักจะนำทีมงานของคนที่มีพวกเขา. มันเป็นเรื่องยากที่จะจินตนาการถึงสองรูปแบบธุรกิจในอุตสาหกรรมเช่นเดียวกับที่แตกต่างกันเป็นที่ของการเข้าถึงสุขภาพและอนุสรณ์โลน -Kettering แต่ทั้งประเมินอาการของผู้ป่วยและให้คำแนะนำในการดูแลของพวกเขาและทั้งสองจะประสบความสำเร็จอย่างสูง โดยการให้บริการที่เชื่อถือได้ในราคาที่ต่ำสุขภาพเข้าถึงได้จับ 50% ของตลาดโทรศูนย์และมีการเติบโตที่ 40% ต่อปี หนึ่งในผู้ประกันตนที่ใช้บริการของ บริษัท เห็นการรับสมัครฉุกเฉินห้องพักที่ลดลง 15% และการเข้าชมสำนักงานแพทย์ของตนโดย 11% สำหรับส่วนของอนุสรณ์โลน -Kettering มีการจัดอันดับอย่างต่อเนื่องเป็นการวิจัยโรคมะเร็งชั้นนำและสถาบันการศึกษาการรักษาในประเทศ. แพทย์เช่นการให้คำปรึกษาการบริหารและการบริการอื่น ๆ ที่สร้างขึ้นบนความรู้ที่ไม่ซ้ำกัน แต่ทั้งสองรูปแบบการจัดการความรู้นอกจากนี้ยังนำไปใช้ในภาคอุตสาหกรรม พิจารณาวิธีการที่แตกต่างกันมากที่ถ่ายโดยทั้งสอง บริษัท คอมพิวเตอร์ Dell และ Hewlett-Packard. กลยุทธ์การแข่งขันของเดลล์คือการประกอบเครื่องคอมพิวเตอร์ราคาถูกที่จะสั่งทำและขายโดยตรงให้กับลูกค้า ระบบการจัดการความรู้ที่มีความซับซ้อนอยู่เบื้องหลังรูปแบบธุรกิจที่ Dell ได้ลงทุนอย่างมากในพื้นที่เก็บข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ที่มีรายชื่อของชิ้นส่วนที่มีอยู่ ระบบไดรฟ์การดำเนินงาน: การกำหนดค่าให้ลูกค้าเลือกจากเมนูให้ซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนที่ใช้ในการสั่งซื้อของพวกเขาและการผลิตดึงคำสั่งซื้อจากระบบและตารางเวลาการชุมนุม Dell ไม่ส่งคำสั่งซื้อที่กำหนดเองสูงและมันจะเพิ่มราคาของมันอย่างมากสำหรับการสั่งซื้อที่มีส่วนประกอบพิเศษ. เดลล์มีการลงทุนที่ดีขึ้นหน้าเพื่อตรวจสอบและระบุการกำหนดค่า แต่การลงทุนจ่ายออกเพราะนำมาใช้ความรู้ของ ในปี 1997 เดลล์ส่ง 11 ล้านเครื่องคอมพิวเตอร์ ระบบเหล่านั้นได้วางร่วมกันจากการกำหนดค่าที่เป็นไปได้ 40,000 (คู่แข่งมักจะมีเพียงประมาณ 100 กำหนดค่า) ซึ่งหมายความว่าการกำหนดค่าแต่ละถูกนำมาใช้โดยเฉลี่ย 275 ครั้ง ระดับของนำมาใช้ใหม่ที่ช่วยให้ Dell เพื่อลดค่าใช้จ่ายและค่าใช้จ่ายน้อยกว่าการแข่งขัน ขับเคลื่อนในส่วนของความรู้ที่นำมาใช้รูปแบบของรายได้สุทธิของ Dell 1997 เป็น $ 944,000,000 จากการขาย $ 12300000000; รายได้ของ บริษัท มีการเติบโต 83% ต่อปีในช่วงสี่ปีที่ผ่านมา. Hewlett-Packard โดยคมชัดใช้วิธีการส่วนบุคคลเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจซึ่งก็คือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ สำหรับกลยุทธ์ที่จะประสบความสำเร็จความรู้ทางเทคนิคต้องได้รับการถ่ายโอนไปยังทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ในลักษณะที่ทันเวลา ช่องทางที่ บริษัท ดังกล่าวผ่านความรู้จากคนถึงคนแลกเปลี่ยน. ยกตัวอย่างเช่นวิศวกรประจำใช้หนึ่งในเครื่องบินของ บริษัท ที่จะเข้าเยี่ยมชมหน่วยงานอื่น ๆ และแลกเปลี่ยนความคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เป็นไปได้ แทนที่จะ จำกัด งบประมาณการเดินทางผู้บริหารส่งเสริมให้การเดินทางดังกล่าว พนักงานทุกคนมีการเข้าถึงเครื่องบินขององค์กรซึ่งการเดินทางในชีวิตประจำวันระหว่างสำนักงาน HP น่าทึ่งที่ บริษัท จัดการที่มีประสิทธิภาพจากคนถึงคนแม้จะมีการแบ่งปันความรู้ที่มีขนาด 120,000 พนักงาน HP แคระ บริษัท ที่ปรึกษาที่ใหญ่ที่สุด Andersen Consulting ซึ่งมีประมาณ 60,000 คน. พิจารณาตัวอย่างนี้ ทีมงาน HP เมื่อเร็ว ๆ นี้การพัฒนาสโคปอิเล็กทรอนิกส์ที่ประสบความสำเร็จอย่างมากกับระบบปฏิบัติการ Windows และอินเตอร์เฟซ ผู้บริหารต้องการที่จะให้แน่ใจว่าหน่วยงานอื่น ๆ ที่เข้าใจและนำไปใช้อินเตอร์เฟซ เพื่อให้ค่าใช้จ่ายในการถ่ายทอดความรู้ต่ำพวกเขาคิดว่าพยายามที่จะประมวลได้มารู้ พวกเขารู้ แต่ที่รู้ที่พวกเขาต้องการที่จะจับภาพเป็นที่อุดมไปด้วยและบอบบางเกินไปที่จะรวมอยู่ในรายงานเป็นลายลักษณ์อักษร และพวกเขาเข้าใจว่าการเขียนคำตอบสำหรับคำถามมากมายที่จะมาจากหน่วยงานของเอชพีจะใช้เวลาจำนวนเงินพิเศษของเวลา ดังนั้นพวกเขาจึงเอาวิธีการที่คนสู่คนและส่งวิศวกรจากทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อการประชุมที่หน่วยงานทั่วโลกและการประชุมทั้ง บริษัท . การตัดสินใจของผู้บริหารไม่ได้มาถูก: โดยหนึ่งประมาณการที่ บริษัท ใช้เวลา $ 1,000,000 ใน ค่าใช้จ่ายในการติดต่อสื่อสารเพียงอย่างเดียวในขั้นตอนนี้ แต่การลงทุนที่จ่ายออกเป็นอินเตอร์เฟซที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางทั่วทั้ง บริษัท . ในทุก บริษัท และสถาบันเราตรวจสอบผู้จัดการได้เลือกกลยุทธ์การจัดการความรู้ที่แตกต่างกัน แม้ว่าวิธีการของพวกเขาแตกต่างไปเล็กน้อยมีรูปแบบทั่วไปในหมู่พวกเขา ผู้ที่ติดตามเป็นผลิตภัณฑ์ที่ประกอบตามสั่งหรือเน้นกลยุทธ์การบริการและนำมาประมวลความรู้ ผู้ที่ติดตามการให้บริการที่กำหนดเองสูงหรือกลยุทธ์นวัตกรรมผลิตภัณฑ์การลงทุนส่วนใหญ่ในคนถึงคนที่แบ่งปันความรู้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

จากการดูแลสุขภาพสูงเทค
กลยุทธ์ของการเข้ารหัสและการตั้งค่าส่วนบุคคล ไม่ได้ใช้เฉพาะกับโลกของที่ปรึกษา เราพบว่าผู้ให้บริการการดูแลสุขภาพ และผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ยังต้องเลือกแนวทางการจัดการความรู้ที่เหมาะสมกับความต้องการของตนเอง และเป้าหมาย

สุขภาพการเข้าถึงโทรศัพท์ในศูนย์การแพทย์ประโยชน์มากกว่าแบบ เมื่อมีคนเรียกศูนย์เป็นพยาบาลวิชาชีพ ใช้ของ บริษัท " สถาปัตยกรรม " ตัดสินใจทางคลินิกเพื่อประเมินอาการของผู้เรียก ออกกฎเงื่อนไขที่เป็นไปได้ และแนะนำการแก้บ้านแพทย์ห้องฉุกเฉิน เยี่ยมชม หรือการเดินทาง ความรู้ กรุ มีขั้นตอนวิธีการของอาการกว่า 500 คนร่วมด้วย บริษัทโจเซฟทอลเมินอธิบายกลยุทธ์ของบริษัท" เราไม่ได้คิดค้นวิธีใหม่ในการรักษาโรค เราจะใช้ความรู้ที่มีอยู่และสร้างกระบวนการเพื่อเก็บไว้ใช้ดีกว่า "

การเข้าถึงสุขภาพให้ตัวอย่างเฉพาะของผลประโยชน์ที่มาจากการนำประมวลความรู้ในกรณีนี้ซอฟต์แวร์ขั้นตอนวิธี บริษัทใช้เวลามากในการพัฒนาวิธีการเหล่านั้น แต่มันได้ตอบแทนอย่างงาม สำหรับการลงทุนของครั้งแรก 300 ขั้นตอนวิธีที่เข้าถึงสุขภาพพัฒนาแต่ละได้ใช้เฉลี่ย 8 , 000 ครั้งต่อปี ระดับของการอนุญาตให้มันชาร์จราคาต่ำต่อโทร ในการเปิดบริษัทลูกค้าจ่าย บริษัท ประกันภัยและผู้ให้บริการกลุ่มประหยัดเงิน เพราะหลายสาย ทำให้การเดินทางแพงเข้าห้องฉุกเฉิน หรือสำนักงานของแพทย์เมื่อพวกเขาจะได้รับการวินิจฉัยทางโทรศัพท์

ส่วนเข้าถึงสุขภาพใช้กลยุทธ์กับการพัฒนาสูงส่วนบุคคลที่อนุสรณ์สโลน Kettering โรคมะเร็งแบบใช้ศูนย์ในนิวยอร์กซิตี้ศูนย์ให้คำแนะนำปรับแต่งมากที่สุด และ ดีที่สุด การรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็ง ความหลากหลายของผู้เชี่ยวชาญให้คำปรึกษาเกี่ยวกับกรณีของคนไข้แต่ละคน และการจัดการด้านความร่วมมืออยู่ในสาระ จัดการความรู้ของศูนย์ ดร. เจมส์ โดเฮอร์ตี้ แพทย์ผู้ช่วยของหัวหน้า อธิบายถึงโครงการนี้ดังนี้" เราประสานงานการสื่อสารตัวต่อตัวอย่างเข้มข้นเพื่อให้มั่นใจว่า ความรู้ คือ การโอนระหว่างนักวิจัยและแพทย์ และระหว่างประเภทที่แตกต่างกันของแพทย์ . " พนักงานทำงานร่วมกันใน 17 ทีม disease-specific . ทีม มะเร็งเต้านม ตัวอย่างเช่น มี 40 แพทย์ผู้เชี่ยวชาญระดับมืออาชีพ , ศัลยแพทย์ , รังสีบำบัด , นักจิตวิทยาและคนอื่น ๆรวมทั้งหลักของนักวิทยาศาสตร์ขั้นพื้นฐาน

เพื่อให้คนสื่อสารง่าย สมาชิกของทีมจะตั้งอยู่ในพื้นที่เดียวกันของโรงพยาบาล แต่ละทีมมีหลายแบบตัวต่อตัวประชุมต่อสัปดาห์ทุกคนที่เข้าเรียน ประชุมปิดโครงการ วิทยาศาสตร์พื้นฐาน พบว่า การดูแลผู้ป่วยทางคลินิก และการวิจัย .

นโยบายทรัพยากรมนุษย์ของศูนย์สอดคล้องกับกลยุทธ์การบริหารจัดการความรู้ ผู้ป่วยมะเร็งด้านบนถูกดึงดูดโดยอนุสรณ์ Sloan Kettering เทคโนโลยีรัฐของศิลปะและชื่อเสียงที่ดีเยี่ยม แพทย์เหล่านี้จะจ่ายสูงที่สุดได้รับเงินเดือนที่วางไว้ในเก้าสิบห้าเปอร์เซ็นต์ ขึ้นไป เทียบกับคู่ของพวกเขาในสถาบันการศึกษาอื่น ๆศูนย์จ้างแพทย์จากสองประเภทของผู้สมัคร จูเนียร์คนจ้างจากโปรแกรมทำเนียบมหาวิทยาลัยด้านบนและฝึกเป็นพรรคพวก พวกที่ดีที่สุดจะถูกย้ายไปยัง " หรือ " ระบบพีระมิด ศูนย์ยังได้ว่าจ้าง รุ่นพี่ ที่รู้จักทั้งแพทย์ที่มักจะนำทีมคนด้วย