ConclusionIn addition to the critic

Conclusion
In addition to the criticism of the strategic models that has been summarised throughout this paper, Hamel and Prahalad also argue that most models are premised on a strategy hierarchy in which corporate goals guide business unit strategies and business unit strategies guide functional tactics. The role of senior management is to make strategy while lower level management is responsible for the execution, but the result is according to the authors a hierarchy that undermines competitiveness by fostering an elitist view of management. The result of the latter is that the organisation becomes disenfranchised, and employees may fail to involve themselves in the work of becoming more competitive or to identify with corporate goals.
This certainly is an intriguing argument, and the authors elaborate further that a hierarchical structure of this nature will result in unsatisfactory communication channels. Western companies attempt to address the latter issue by changing from bureaucratic to organic organisational structures. Similarly, managers prefer to be described as transformational rather than transactional leaders. Hamel and Prahalad appear to insinuate that the idea of strategic intent relies on a more egalitarian organisational structure than more traditional models, but it is tempting to argue that is rather a question of implementation. While the authors argue that "strategic intent gives employees the only goal that is worthy of commitment: to unseat the best or remain the best, world-wide", it is evident that alternative models can play complimentary roles on a short-term basis. Stimulating passion for an organisation's long-term goals on all levels of the organisation requires high managerial skill, and it probably is not easier to convoke enthusiasm for a strategic intent than it is for a strategy based on for instance the experience curve. Although it is doubtful that Japanese organisations consciously applied models as the experience curve to overtake their Western competitors, a study of the experience curve will certainly provide an interesting analysis for Honda's entry into the motorcycle industry. The main contribution of Hamel and Prahalad is to show that the success of Japanese companies can not be copied by simply applying any relevant strategic model, but that the competitive advantage enjoyed by Japanese corporations up until 1989 was derived from a much more complex background.
Not long after the publication of "Strategic Intent" in The Harvard Journal, Japan entered a severe recession that still has not reached a conclusion. The fascination with the Japanese economy had thus also reached its peak, and the world's second largest economy is presently offered no other attention than ridicule. Hamel and Prahalad certainly showed that Western companies would need to go through radical changes in order to adopt Japanese business practices, and that the issue was not simply to understand the experience curve. Western companies have therefore found it to be less of a challenge to increase efficiency by other means, for instance by the use of stock-options for both employees and managers. Although this form of remuneration has received part of the blame for the Enron bankruptcy, it is one of many Western business practices that many Japanese firms are struggling to adopt. Very likely, it will soon be shown that implementation of for example stock options will demand more fundamental organisational changes, and perhaps Japanese companies will find this as difficult as Western companies did in the 1980s. Moreover, all strategists should bear in mind the words of Bruce Henderson, who accurately pointed out that competition existed long before strategy: "If the animals were of different species, they could survive and persist together. If they were of the same species, they could not". While the Wall Street Journal will not be able to test the performance of monkeys to that of consultants, it would certainly constitute great progress if the latter could derive the same knowledge from nature as Henderson once did. An understanding of the nature of competition should be considered a prerequisite to the implementation of any strategic model.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สรุปนอกเหนือไปจากการวิพากษ์วิจารณ์ของแบบจำลองเชิงกลยุทธ์ที่ได้รับการสรุปตลอดบทความนี้ Hamel และ Prahalad ยังยืนยันว่ารูปแบบส่วนใหญ่จะ premised บนลำดับชั้นกลยุทธ์ในการที่องค์กรคู่มือเป้าหมายกลยุทธ์ทางธุรกิจและกลยุทธ์หน่วยหน่วยธุรกิจแนะนำกลยุทธ์การทำงานบทบาทของผู้บริหารระดับสูงที่จะทำให้กลยุทธ์การจัดการในขณะที่ระดับที่ต่ำกว่าเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับการดำเนินการ แต่ผลที่ได้คือตามที่ผู้เขียนลำดับที่ทำลายความสามารถในการแข่งขันโดยการสนับสนุนให้เกิดมุมมองที่ชั้นนำของการจัดการ ผลมาจากหลังคือการที่องค์กรจะกลายเป็นสิทธิ์,และพนักงานอาจล้มเหลวที่จะเกี่ยวข้องกับตัวเองในการทำงานของการกลายเป็นแข่งขันมากขึ้นหรือเพื่อระบุกับเป้าหมายขององค์กร.
นี้อย่างแน่นอนคือการโต้แย้งที่น่าสนใจและผู้เขียนอธิบายรายละเอียดต่อไปว่าโครงสร้างในลักษณะนี้จะส่งผลให้ช่องทางการสื่อสารที่น่าพอใจบริษัท ตะวันตกพยายามที่จะแก้ไขปัญหาที่หลังโดยการเปลี่ยนจากระบบราชการเพื่อให้โครงสร้างองค์กรอินทรีย์ ในทำนองเดียวกันผู้จัดการชอบที่จะอธิบายว่าการเปลี่ยนแปลงมากกว่าที่จะเป็นผู้นำการทำธุรกรรม Hamel และ Prahalad ปรากฏสอดแทรกความคิดเชิงกลยุทธ์ของเจตนาอาศัยโครงสร้างองค์กรคุ้มกว่ารูปแบบดั้งเดิมมากขึ้น,แต่มันเป็นที่ดึงดูดเพื่อยืนยันว่าค่อนข้างคำถามของการดำเนินงาน ในขณะที่ผู้เขียนให้เหตุผลว่า "เจตนาเชิงกลยุทธ์จะช่วยให้พนักงานมีเป้าหมายเดียวที่มีคุณค่าของความมุ่งมั่นที่จะขับไล่ที่ดีที่สุดหรือยังคงเป็นที่ดีที่สุดทั่วโลก" มันก็เห็นได้ชัดว่ารูปแบบทางเลือกที่สามารถเล่นบทบาทฟรีบนพื้นฐานระยะสั้นความรักกระตุ้นสำหรับองค์กรของเป้าหมายระยะยาวในทุกระดับขององค์กรที่ต้องใช้ทักษะการบริหารจัดการที่สูงและมันอาจจะไม่ง่ายที่จะเรียกประชุมความกระตือรือร้นในการเจตนาเชิงกลยุทธ์กว่านั้นสำหรับกลยุทธ์บนพื้นฐานเช่นโค้งประสบการณ์แม้ว่ามันจะเป็นที่น่าสงสัยว่าองค์กรญี่ปุ่นจงใจใช้รูปแบบเป็นเส้นโค้งประสบการณ์จะแซงหน้าคู่แข่งตะวันตกของพวกเขาการศึกษาของเส้นโค้งประสบการณ์อย่างแน่นอนจะช่วยให้การวิเคราะห์ที่น่าสนใจสำหรับรายการของฮอนด้าในอุตสาหกรรมรถจักรยานยนต์ผลงานหลักของ Hamel และ Prahalad คือการแสดงให้เห็นว่าในความสำเร็จของ บริษัท ญี่ปุ่นไม่สามารถคัดลอกได้ง่ายโดยการใช้รูปแบบใดเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง แต่ที่เปรียบในการแข่งขันมีความสุขโดย บริษัท ญี่ปุ่นจนถึง 1989 ได้มาจากพื้นหลังที่ซับซ้อนมากขึ้น.
ไม่นานหลังจากที่ตีพิมพ์ของ "กลยุทธ์" ในฮาร์วาร์วารสารญี่ปุ่นเข้าสู่ภาวะถดถอยรุนแรงที่ยังคงไม่ได้ข้อสรุป หลงใหลกับเศรษฐกิจญี่ปุ่นที่ได้จึงยังไม่ถึงจุดสูงสุดของมันและเศรษฐกิจใหญ่เป็นอันดับสองของโลกที่นำเสนอในปัจจุบันไม่มีความสนใจนอกเหนือจากการเยาะเย้ย Hamel และ Prahalad อย่างแน่นอนแสดงให้เห็นว่า บริษัท ตะวันตกจะต้องไปผ่านการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงเพื่อที่จะนำมาใช้ในการดำเนินธุรกิจญี่ปุ่น,และว่าปัญหาก็ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะเข้าใจโค้งประสบการณ์ บริษัท ตะวันตกได้พบจึงจะน้อยของความท้าทายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโดยวิธีอื่นเช่นการใช้งานของหุ้นตัวเลือกสำหรับทั้งพนักงานและผู้จัดการ แม้ว่ารูปแบบของค่าตอบแทนนี้ได้รับส่วนหนึ่งของโทษสำหรับการล้มละลาย Enron,มันเป็นหนึ่งในหลายแนวทางการดำเนินธุรกิจตะวันตกว่า บริษัท ญี่ปุ่นจำนวนมากกำลังดิ้นรนเพื่อนำมาใช้ มากอาจจะเร็ว ๆ นี้จะแสดงให้เห็นว่าการดำเนินการสำหรับการเลือกหุ้นตัวอย่างเช่นจะต้องการเปลี่ยนแปลงองค์กรพื้นฐานมากขึ้นและบางทีอาจจะเป็น บริษัท ญี่ปุ่นจะพบนี้เป็นเรื่องยากที่ บริษัท ตะวันตกได้ในปี 1980 ยิ่งไปกว่านั้นยุทธศาสตร์ทุกคนควรจำไว้คำพูดของบรูซเฮนเดอที่ถูกต้องชี้ให้เห็นการแข่งขันที่มีชีวิตอยู่นานก่อนที่จะกลยุทธ์:. "ถ้าสัตว์เป็นของสายพันธุ์ที่แตกต่างกันที่พวกเขาสามารถอยู่รอดและยังคงมีอยู่ร่วมกันว่าพวกเขาเป็นสายพันธุ์เดียวกับที่พวกเขาทำไม่ได้ " ในขณะที่หนังสือพิมพ์วอลล์สตรีทเจอร์นัจะไม่สามารถที่จะทดสอบประสิทธิภาพการทำงานของลิงเพื่อที่ของที่ปรึกษาแน่นอนมันจะเป็นความก้าวหน้าอย่างมากถ้าหลังจะได้รับความรู้จากธรรมชาติเดียวกันเป็น Henderson ไม่เคย ความเข้าใจในธรรมชาติของการแข่งขันควรพิจารณาเบื้องต้นจากการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์แบบใด ๆ .

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทสรุป
นอกจากการวิจารณ์รูปแบบเชิงกลยุทธ์ที่ได้รับ summarised ตลอดทั้งเอกสารนี้ Hamel และ Prahalad ยังโต้เถียงว่า รุ่นใหญ่จะ premised ในชั้นกลยุทธ์เป้าหมายของบริษัทแนะนำกลยุทธ์หน่วยธุรกิจ และกลยุทธ์หน่วยธุรกิจกลยุทธ์ทำให้คำแนะนำ บทบาทของผู้บริหารคือการ ทำให้กลยุทธ์ในขณะที่การจัดการระดับล่างรับผิดชอบการดำเนินการ แต่ผลคือตามผู้เขียนลำดับชั้นซึ่งทำลายศักยภาพในการแข่งขัน โดยการดู elitist จัดการทำนุบำรุง ผลของหลังคือการ ที่องค์กรกลายเป็นกลุ่ม และพนักงานไม่เกี่ยวข้องกับตัวเองในการทำงานของการแข่งขัน หรือกับบริษัทเป้าหมาย
นี้เป็นอาร์กิวเมนต์น่า และผู้เขียนอธิบายเพิ่มเติมว่า นอกเหนือไปจากธรรมชาตินี้จะส่งผลให้ช่องสื่อสารที่ใช้ บริษัทตะวันตกพยายามปัญหาหลัง โดยเปลี่ยนจากราชการโครงสร้าง organisational อินทรีย์ ในทำนองเดียวกัน ผู้จัดการต้องการจะอธิบายว่า ภาวะแทนผู้นำทรานแซคชัน Hamel และ Prahalad ปรากฏเปรยว่า ความคิดของกลยุทธ์จากความอาศัยโครงสร้าง organisational egalitarian มากขึ้นกว่ารูปแบบดั้งเดิม แต่ก็ดึงดูดการโต้เถียงที่มีแต่คำถามของการนำ ในขณะที่ผู้เขียนโต้แย้งที่ "เจตนาเชิงกลยุทธ์ให้พนักงานเฉพาะเป้าหมายน่ามั่น: การ unseat ดีที่สุดอยู่ ทั่ว โลกที่ดีที่สุด ", ปรากฏชัดเจนว่า รุ่นอื่นสามารถเล่นบทบาทฟรีตามระยะสั้น กระตุ้นความรักสำหรับเป้าหมายระยะยาวขององค์การในทุกระดับขององค์กรต้องใช้ทักษะสูงบริหารจัดการ และมันอาจไม่ง่ายต่อการ convoke ความกระตือรือร้นต่อเจตนาเชิงกลยุทธ์มากกว่าที่เป็นอยู่ในกลยุทธ์ตามโค้งประสบการณ์เช่น แม้ว่าหนี้สงสัยสูญว่า องค์กรญี่ปุ่นสติใช้รูปแบบเป็นเส้นโค้งประสบการณ์การแซงคู่แข่งตะวันตก การศึกษาประสบการณ์ทางโค้งจะให้การวิเคราะห์ที่น่าสนใจสำหรับเข้าอุตสาหกรรมรถจักรยานยนต์ของฮอนด้าให้แน่นอน สัดส่วนหลักของ Hamel และ Prahalad จะแสดงว่า ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นไม่สามารถคัดลอก โดยใช้แบบจำลองเชิงกลยุทธ์ใด ๆ ที่เกี่ยวข้องเพียง แต่ว่า เปรียบด้วยบริษัทญี่ปุ่นจนถึงปี 1989 รับมาจากซับซ้อนมากพื้นหลัง.
ไม่นานหลังจากการประกาศของ "เจตนาเชิงกลยุทธ์" ในสมุดวันฮาร์วาร์ด ญี่ปุ่นป้อนถดถอยรุนแรงที่ยัง ไม่ถึงสรุป เสน่ห์กับเศรษฐกิจของญี่ปุ่นได้จึงถึงจุดสูงสุดของ และเศรษฐกิจใหญ่เป็นอันดับสองของโลกปัจจุบันมีความสนใจอื่น ๆ ไม่กว่ากัน Hamel และ Prahalad แน่นอนแสดงให้เห็นว่า บริษัทตะวันตกจะต้องผ่านการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงเพื่อที่จะนำมาใช้ดำเนินธุรกิจญี่ปุ่น และว่า ปัญหาไม่เพียงแค่เข้าใจประสบการณ์ทางโค้ง บริษัทตะวันตกดังนั้นพบได้น้อยความท้าทายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ โดยวิธีอื่น ๆ เช่น โดยการใช้หุ้นสำหรับพนักงานและผู้จัดการ ถึงแม้ว่าค่าตอบแทนแบบนี้ได้รับส่วนหนึ่งของการล้มละลายของ Enron ป้ายความผิด ได้ดำเนินธุรกิจตะวันตกหลายที่หลายบริษัทญี่ปุ่นดิ้นรนเพื่อนำมาใช้อย่างใดอย่างหนึ่ง มากมาก มันจะเร็ว ๆ นี้ถูกแสดงนำนั้นสำหรับหุ้นตัวอย่างจะต้องเปลี่ยนแปลง organisational ขึ้นพื้นฐาน และบางทีบริษัทญี่ปุ่นจะพบว่านี่เป็นเรื่องยากที่บริษัทตะวันตกได้ในทศวรรษ 1980 นอกจากนี้ strategists ทั้งหมดควรใส่ใจคำของบรูซเฮนเดอร์สัน ที่ถูกต้องชี้ให้เห็นว่า การแข่งขันอยู่นานก่อนกลยุทธ์: "ถ้าสัตว์ต่างชนิด พวกเขาสามารถอยู่รอด และคงอยู่ร่วมกันได้ ถ้าพวกพันธุ์เดียวกัน พวกเขาไม่" ขณะวอลล์สตรีทเจอร์นัลจะไม่สามารถทดสอบประสิทธิภาพของลิงที่ปรึกษา มันจะเป็นเจริญก้าวหน้าแน่นอนถ้าหลังได้มารู้กันจากธรรมชาติเป็นเฮนเดอร์สันได้ครั้งเดียว ความเข้าใจเกี่ยวกับธรรมชาติของการแข่งขันควรพิจารณาช่วงเวลาการใช้งานรุ่นใดกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทสรุป
ซึ่งจะช่วยในการวิจารณ์ของรุ่นทางยุทธศาสตร์ที่มีการสรุปตลอดทั่วทั้งพื้นที่และกระดาษนี้ hamel prahalad นอกจากนั้นยังให้เหตุผลว่ารุ่นที่มีอาณาเขตในลำดับชั้นกลยุทธ์ที่เป้าหมายของบริษัทมัคคุเทศก์กลยุทธ์หน่วยธุรกิจและกลยุทธ์หน่วยธุรกิจนำกลยุทธ์เน้นประโยชน์ใช้สอยหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงคือการทำให้กลยุทธ์ในขณะที่การจัดการระดับที่ต่ำกว่ามีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการแต่ผลที่ได้รับคือตามลำดับชั้นเพื่อผู้ที่ทำลายความสามารถในการแข่งขันโดยการเสริมสร้างดูเกมส์หนักๆของการจัดการ ผลที่ได้จากหลังที่เป็นองค์กรที่จะกลายเป็น Du Boisและพนักงานอาจจะไม่เกี่ยวข้องกับตนเองในการทำงานของการเป็นความสามารถในการแข่งขันได้มากกว่าหรือเพื่อระบุกับเป้าหมายขององค์กร.
นี้แน่นอนว่าเป็นข้อถกเถียงอย่างน่าทึ่งและผู้เขียนที่ประณีตเพิ่มเติมว่าโครงสร้างแบบลำดับชั้นที่มีลักษณะนี้จะทำให้เกิดในช่องทางในการสื่อสารไม่น่าพอใจบริษัทตะวันตกมีความพยายามในการแก้ไขปัญหาอย่างหลังโดยการเปลี่ยนจากระบบราชการไปในโครงสร้างขององค์กรเกษตรอินทรีย์ ในทำนองเดียวกันผู้จัดการฝ่ายไอทีชอบที่จะได้รับการพิจารณาให้เป็นผู้นำมากกว่ายากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่การทำรายการ hamel prahalad จะปรากฏขึ้นและจะบอกว่าแนวคิดที่มีเจตนาทางยุทธศาสตร์จะขึ้นอยู่กับโครงสร้างขององค์กรเท่าเทียมมากขึ้นกว่ารุ่นดั้งเดิมมากกว่าแต่ก็เป็นเรื่องน่าสนใจแต่จะให้เหตุผลว่าเป็นคำถามที่มีการนำไปใช้งาน ในขณะที่ผู้เขียนได้ให้เหตุผลว่า"ความตั้งใจทางยุทธศาสตร์ให้พนักงานประตูเดียวที่มีคุณค่าของความมุ่งมั่นที่จะนั่งที่ดีที่สุดหรืออยู่ที่ดีที่สุดที่โลกกว้าง"ที่ผ่านมาจะเห็นได้ว่ารูปแบบทางเลือกสามารถแสดงบทบาท อภิ นันทนาการพื้นฐานในระยะสั้นความรักกระตุ้นสำหรับเป้าหมายระยะยาวขององค์กรได้ในทุกระดับขององค์กรที่จำเป็นต้องใช้ความชำนาญในการบริหารจัดการสูงและอาจจะไม่ได้ทำได้ง่ายขึ้นให้มีการเรียกประชุม รัฐสภา สมัยความกระตือรือร้นสำหรับวัตถุประสงค์ทางยุทธศาสตร์ที่กว่าจะเป็นกลยุทธ์ที่ใช้สำหรับตัวอย่างเช่นความโค้งมนรับประสบการณ์ถึงแม้ว่าจะมีหนี้สงสัยจะสูญที่องค์กรต่างๆตามแบบญี่ปุ่นอย่างจริงจังใช้รุ่นเป็นความโค้งมนรับประสบการณ์ที่จะแซงหน้าคู่แข่งแบบตะวันตกของพวกเขาการศึกษาของความโค้งมนรับประสบการณ์ที่จะจัดให้บริการการวิเคราะห์ที่น่าสนใจสำหรับการเข้าของบริษัทฮอนด้าออโตโมบิลในอุตสาหกรรมรถจักรยานยนต์ให้อย่างแน่นอนที่สำคัญการ hamel prahalad และเป็นการแสดงให้เห็นว่าความสำเร็จของญี่ปุ่นบริษัทไม่สามารถทำการคัดลอกโดยเลือกการใช้ที่เกี่ยวข้องทางด้านยุทธศาสตร์รุ่น,แต่ที่ได้เปรียบในเชิงการแข่งขันความเพลิดเพลินใจไปกับชาวญี่ปุ่นโดยบริษัทได้จนกว่าปี 1989 ได้มาจากที่อื่นๆอีกมากมายที่ซับซ้อนพื้นหลัง.
ไม่นานหลังจากที่ประกาศใน"ยุทธศาสตร์ความตั้งใจ"ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดในวารสาร,ญี่ปุ่นเข้าสู่ ภาวะ ถดถอยอย่างรุนแรงที่ยังมีไม่ถึงข้อสรุป ตะลึงงันที่พร้อมด้วยเศรษฐกิจของญี่ปุ่นได้ทำให้มาถึงจุดสูงสุดของเศรษฐกิจและมีขนาดใหญ่ที่สุดเป็นอันดับที่สองของโลกได้จัดให้บริการไม่มีความสนใจอื่นๆกว่าจะเยาะเย้ยปัจจุบัน hamel prahalad และแน่นอนว่าแสดงให้เห็นว่าบริษัทตะวันตกจะต้องไปผ่านการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงในการสั่งซื้อเพื่อใช้ในการดำเนินธุรกิจตามแบบญี่ปุ่นและที่เป็นปัญหาที่ไม่ใช่เพียงแค่การทำความเข้าใจประสบการณ์ที่ปรับตามความโค้งมนของรูปหน้า. บริษัทตะวันตกได้พบว่าเป็นน้อยกว่าของความท้าทายที่จะเพิ่ม ประสิทธิภาพ โดยวิธีการอื่นเช่นโดยการใช้ของตลาดหลักทรัพย์ฯ - ตัวเลือกสำหรับพนักงานและผู้จัดการทั้งสองจึง แม้ว่ารูปแบบอันนี้ของค่าตอบแทนได้รับเป็นส่วนหนึ่งของโทษที่หนักสำหรับศาลล้มละลายกลางได้เป็นหนึ่งในแนวทางการดำเนินธุรกิจแบบตะวันตกจำนวนมากที่บริษัทญี่ปุ่นจำนวนมากกำลังต่อสู้ดิ้นรนเพื่อปรับใช้ เป็นไปได้สูงว่าจะเป็นที่แสดงให้เห็นว่าการนำไปใช้งานสำหรับตัวเลือกของหุ้นตัวอย่างเช่นจะมีความต้องการสูงการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานขององค์กรในเร็วๆนี้และบางทีอาจจะได้พบกับบริษัทญี่ปุ่น S ยากเช่นบริษัทตะวันตกก็ในช่วงทศวรรษที่ 1980 นี้ ยิ่งไปกว่านั้นนักวางแผนทั้งหมดควรจะอยู่ในใจของ the Bruce เฮนเดอร์สันที่ได้อย่างถูกต้องชี้ให้เห็นว่าการแข่งขันอยู่นานก่อนกลยุทธ์"หากสัตว์ที่มีสายพันธุ์ที่แตกต่างกันไปก็ไม่สามารถอยู่รอดได้และยังคงอยู่ด้วยกัน หากพวกเขาเป็นของสายพันธุ์เดียวกับที่พวกเขาจะไม่ได้" ในขณะที่ Wall Street Journal จะไม่เป็นผู้ทำการทดสอบ ประสิทธิภาพ การทำงานของลิงเพื่อปรึกษาว่ามันจะเป็นความก้าวหน้าอย่างมากหากหลังที่จะได้รับความรู้จากเดิมที่เป็นธรรมชาติคือ: Henderson ได้อย่างแน่นอน การทำความเข้าใจในธรรมชาติของการแข่งขันจะได้รับการพิจารณาให้ก่อนที่จะการนำไปใช้งานได้ของรุ่นทางยุทธศาสตร์ใดๆ.