Jidoka 47After that, I started sear

Jidoka 47
After that, I started searching for explanations everywhere, except among external sources, but I found no descriptions of techniques .

A few years later I left Toyota to be a Lean Agent in an auto parts company. It was a brand-new facility, b over Lean concepts and considered by many as a model Lean plant. In truth, I was seduced by their outstanding Lean structure and their amazing, fully detailed Lean manual, The Lean Production System Manual. This handbook had complete, detailed instructions on how to implement a Lean system. All the requirements for a Lean company were listed there. The company also had lots of experts running training sections and developing Lean projects. I had definitely not seen that structure at Toyota. In fact, at that time, I could say that their Lean system was better than Toyota's.

On the other hand, something was intriguing mes despite the fact that the above-mentioned structure had been implemented, the basic con. cepts were not in place! There was a huge distance between what they had written and what they really did. The procedures that were performed at Toyota in a natural way were just neglected.

I started asking myself, if the structure here is so great, then why has Toyota had more success deploying Lean than my new company has ever dreamed of ?

After experiencing failures and successes in deploying Lean techniques in different processes, I learned that the simplicity of Toyota's TPS material was actually its major advantage. The principles embraced by the House of TPS guide workers to drive their efforts to strengthen the system's founda- tion and pillars, without inducing them to apply a specific technique, I had just underestimated the power of that analogy!

We still observe companies that focus their efforts on deploying Lean techniques. Thus, Lean becomes another program for "specialists," and department performances are measured by the number of Lean tech- niques that are implemented .

The bad news about this approach is that when Lean becomes a task for specialists instead of everyone's duty, your Lean deployment process will need direct supervision to achieve the desired quality level. And as we see below, the Jidoka principle is just the opposite: We should decouple the process' quality from direct supervision.

When deploying Jidoka, the Lean expert does not play the auditor's role, but rather the teacher's role--a Sensei who imparts knowledge a shares his experiences. Instead of using books, the Sensei guides his pupils

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Jidoka 47หลังจากนั้น ผมเริ่มค้นหาสำหรับคำอธิบายทุกที่ ยกเว้นในแหล่งข้อมูลภายนอก แต่ฉันไม่พบคำอธิบายของเทคนิคกี่ปีต่อมาผมไปโตโยต้าเป็น ตัวแทน ลีนในบริษัทที่มีชิ้นส่วนอัตโนมัติ มันเป็นโรงใหม่ b มากกว่ายันแนวคิด และพิจารณา โดยมากเป็นโรงงานแบบลีน ในความเป็นจริง ฉันถูกล่อลวง โดยโครงสร้างแบบ Lean โดดเด่นและความน่าอัศจรรย์ รายละเอียดเต็มลีคู่มือ การ Lean ผลิตระบบด้วยตนเอง คู่มือนี้มีสมบูรณ์ รายละเอียดแนะนำวิธีการใช้งานระบบลีน ข้อกำหนดสำหรับบริษัทลีถูกแสดงไว้มี นอกจากนี้บริษัทฯ ยังมีจำนวนมากของผู้เชี่ยวชาญเรียกใช้ส่วนการฝึกอบรม และพัฒนาโครงการ Lean ฉันได้แน่นอนไม่เห็นโครงสร้างนั้นที่โตโยต้า ในความเป็นจริง ในเวลานั้น ฉันอาจพูดได้ว่าดีกว่าของโตโยต้าระบบ Lean บนมืออื่น ๆ สิ่งที่ถูก mes น่าสนใจแม้ว่าโครงสร้างดังกล่าวได้ดำเนินการ ปรับพื้นฐาน cepts ไม่อยู่ใน ระยะทางขนาดใหญ่ระหว่างสิ่งที่พวกเขาเขียนและสิ่งที่พวกเขาไม่ได้ ขั้นตอนที่ดำเนินการที่โตโยต้าวิธีธรรมชาติเพียงถูกทอดทิ้ง ผมเริ่มถามตัวเอง ถ้าโครงสร้างดี แล้วทำไมโตโยต้ามีการใช้ Lean กว่าบริษัทของฉันใหม่ได้เคยใฝ่ฝันถึงความสำเร็จที่มากขึ้น หลังจากประสบความล้มเหลวและความสำเร็จในการปรับใช้เทคนิคแบบลีในกระบวนการต่าง ๆ ผมได้เรียนรู้ว่า ความเรียบง่ายของวัสดุของโตโยต้า TPS เป็นจริงประโยชน์สำคัญ หลักการน้อมนำมาปฏิบัติงานคู่มือบ้านของ TPS ขับพยายามเสริมสร้างฟาวน์ดาการ์ทางการค้าของระบบและเสา โดยไม่กระตุ้นให้เกิดการใช้เทคนิคเฉพาะ ฉันได้ตลอดของที่คล้ายคลึงเพียง นอกจากนี้เรายังคำนึงถึงบริษัทที่มุ่งเน้นความพยายามในการปรับใช้เทคนิคแบบลี ดังนั้น Lean กลายเป็น อีกโปรแกรมหนึ่งสำหรับ "ผู้เชี่ยวชาญ" และภาคแสดงจะวัด ด้วยจำนวน niques เทคนิค Lean ที่จะดำเนินการข่าวร้ายเกี่ยวกับวิธีการนี้คือ ว่า เมื่อลีนกลาย เป็นงานสำหรับผู้เชี่ยวชาญแทนหน้าที่ของทุกคน การใช้ Lean จะต้องกำกับดูแลโดยตรงเพื่อให้บรรลุระดับคุณภาพที่ต้องการ และเราเห็นด้านล่าง หลักการ Jidoka คือ ได้: เราควร decouple จากการดูแลคุณภาพของกระบวนการ เมื่อปรับใช้ Jidoka ผู้เชี่ยวชาญยันไม่เล่นบทบาทผู้ตรวจสอบ แต่ค่อนข้างของครูบทบาท - อาจารย์ที่พื้นความรู้หุ้นเป็นประสบการณ์ของเขา แทนการใช้หนังสือ อาจารย์นำนักเรียนของเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Jidoka 47
หลังจากนั้นผมเริ่มหาคำอธิบายได้ทุกที่ยกเว้นในหมู่แหล่งภายนอก แต่ผมพบว่ารายละเอียดของเทคนิค no.

ไม่กี่ปีต่อมาผมออกจากโตโยต้าที่จะเป็นตัวแทนในการผลิตแบบลีนใน บริษัท ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ มันเป็นสิ่งอำนวยความสะดวกแบรนด์ใหม่ B มากกว่าแนวคิด Lean และการพิจารณาโดยมากเป็นรูปแบบโรงงานผลิตแบบลีน ในความเป็นจริงที่ฉันถูกล่อลวงโดยโครงสร้างของพวกเขาที่โดดเด่นของพวกเขา Lean และน่าตื่นตาตื่นใจอย่างเต็มที่รายละเอียดคู่มือการผลิตแบบลีน, ลีนคู่มือการใช้งานระบบการผลิต คู่มือเล่มนี้ได้เสร็จสมบูรณ์คำแนะนำรายละเอียดเกี่ยวกับวิธีการใช้ระบบลีน ทุกความต้องการสำหรับ บริษัท ลีนถูกแสดงไว้ที่นั่น นอกจากนี้ บริษัท ยังมีจำนวนมากของผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานในส่วนการฝึกอบรมและการพัฒนาโครงการผลิตแบบลีน ฉันได้แน่นอนไม่ได้เห็นโครงสร้างที่โตโยต้า ในความเป็นจริงในเวลานั้นผมอาจกล่าวได้ว่าระบบการผลิตแบบลีนของพวกเขาก็ยังดีกว่าของโตโยต้า.

ในทางกลับกันบางสิ่งบางอย่างที่น่าสนใจคือ mes แม้จะมีความจริงที่ว่าโครงสร้างดังกล่าวข้างต้นได้รับการดำเนินการที่นักโทษพื้นฐาน cepts ไม่ได้อยู่ในสถานที่! มีระยะทางมากระหว่างสิ่งที่พวกเขาได้เขียนและสิ่งที่พวกเขาทำจริงๆคือ ขั้นตอนที่ได้ดำเนินการที่โตโยต้าในทางธรรมชาติถูกทอดทิ้งเพียง.

ผมเริ่มถามตัวเองถ้าโครงสร้างที่นี่เป็นที่ดีเช่นนั้นแล้วทำไมโตโยต้ามีความสำเร็จมากขึ้นการปรับใช้แบบ Lean กว่า บริษัท ใหม่ของฉันได้เคยฝันของ?

หลังจากที่ประสบความล้มเหลวและ ประสบความสำเร็จในการปรับใช้เทคนิคการผลิตแบบลีนในกระบวนการที่แตกต่างกันผมได้เรียนรู้ที่เรียบง่ายของวัสดุของโตโยต้าพีเอสเป็นจริงได้เปรียบที่สำคัญของมัน หลักการที่โอบล้อมด้วยบ้านของ TPS แรงงานคู่มือในการผลักดันความพยายามที่จะเสริมสร้างการมูลนิธิของระบบและเสาหลักโดยไม่ต้องชักนำให้พวกเขาใช้เทคนิคเฉพาะผมได้ประเมินเพียงพลังของการเปรียบเทียบว่า!

เรายังสังเกต บริษัท ที่มุ่งเน้นของพวกเขา ความพยายามในการปรับใช้เทคนิคการผลิตแบบลีน ดังนั้นลีนจะกลายเป็นอีกโปรแกรมหนึ่งสำหรับ "ผู้เชี่ยวชาญ" และการแสดงแผนกจะถูกวัดจากจำนวนของเทคนิคที่ลีนที่มีการดำเนินการ.

ข่าวร้ายเกี่ยวกับวิธีการนี้ก็คือว่าเมื่อลีนจะกลายเป็นงานสำหรับผู้เชี่ยวชาญแทนการปฏิบัติหน้าที่ของทุกคนแบบลีนของคุณ การใช้งานจะต้องกำกับดูแลโดยตรงเพื่อให้บรรลุระดับคุณภาพที่ต้องการ และที่เราเห็นด้านล่างหลักการ Jidoka เป็นเพียงตรงข้าม: เราควรแยกกระบวนการ 'ที่มีคุณภาพจากการกำกับดูแลโดยตรง.

เมื่อปรับใช้ Jidoka ผู้เชี่ยวชาญลีนไม่เล่นบทบาทของผู้สอบบัญชี แต่บทบาทของครู - เป็นอาจารย์ที่มีภูมิต้านทาน ความรู้หุ้นประสบการณ์ของเขา แทนการใช้หนังสือที่อาจารย์แนะนำนักเรียนของเขา