Having discussed OCB and its import

Having discussed OCB and its importance to all organizations, we draw attention to the different forms of operationalization of OCB of which, it is claimed, there are over 30 different types (Tang et al. 2008). Given that
numerous scales exist and are used to measure this construct, the interpretation of results is problematic; metaanalyses, however, have attempted to summarize findings within this field (see LePine et al. 2002; Podsakoff et al. 2009). Although Organ (1988) produced a five-dimension framework of conceptually distinct OCB (i.e., altruism, conscientiousness, ourtesy, sportsmanship, and civic virtue), Podsakoff et al. (1990) were the first to develop a sound measure to make operational these five dimensions. Subsequently, other taxonomies of organizational citizenship-like behaviors were also developed (see Morrison 1994; Van Dyne et al. 1994). The two most popular conceptualizations of OCB claimed by Podsakoff et al. (2009) are those of Organ (1988, 1990) and Williams and Anderson (1991). The latter developed scales that distinguish foci of OCB from those perceived as in-role activities as well as those directed towards the organization and individuals within the organization. Evidence suggests that public sector professionals perceive inconsistencies between values associated with public service ethos and the activities of their employing organizations (Broadbent and Laughlin 2001). For example, in the health sector, reforms have not always been internalized and, it is argued, excessive focus on financial incentives may have negative consequences (Franco et al. 2002). In the further education sector in the UK financial incentives are offered to colleges to focus only on part of the community (i.e., to equip their ‘customers’ with skills for the workplace) and ignore the needs of others, thus privileging one group at the expense of the wider public
interest (Randle and Brady 1997; Brown and Humphreys 2006). Although writing in the context of civic, rather than
organizational virtues, Frey (1997) argues that policies that establish fairness and equity serve to maintain or even
‘crowd in’ civic virtue, or in our case, OCB. This is a useful insight and the theory of ‘crowding out’ offers an explanation of the adverse impact of externally generated reforms, such as those associated with NPM. Weibel et al. (2007) state that the most comprehensive explanation of the effect can be located in self-determination theory (see
Deci et al. 1989) and is concerned with the locus of causality (De Charms 1968). Here activities can be undertaken
due to an inner incentive that requires no external pressure as it is intrinsically motivated, for example, a belief in
public service and the public interest. Alternatively, they may be the result of external incentives and external pressure through rewards such as performance related pay or league table and efficiency targets. Rewards that are
contingent on performance are mostly perceived as reducing self-determination (Deci et al. 1999). This is explained by Weibel et al. (2007) as having two underlying mechanisms: either actors accept and pursue market incentives as a means to keeping their job, or they get disillusioned with it as it ‘‘devaluates the sense of inherent value of the work they and their colleagues undertake’’ (Moynihan 2008, p. 251). This leads us to theorize that external incentives which undermine self determination theory create a crowding-out effect. This merits investigation as the nature and extent of NPM reform is variable across the public sector in terms of, for example, competition for resources, internal markets, outsourcing, and
downsizing. Subsequently, the time individuals allocate to OCB may be at the expense of task performance and such
extra role behaviors may have a detrimental impact on individuals in terms of limiting their achievement of extrinsic rewards such as bonuses and performance related pay (Bergeron 2007). Hence, we argue that OCB directed towards the organization is discouraged unintentionally. This can be credited to a value system that, for example, encourages professionals to satisfy targets by which they are measured, rather than participate in helpful behaviors
directed towards the organization as this may not be recognized formally in any reward system. Given these contextual changes in the public service sector we argue that it is important to distinguish the foci of OCB directed towards the organization and behaviors towards other individuals within organizations. A key question is: does public service ethos predict OCB directed towards individuals working in the organization rather than towards the organization?

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มีการกล่าวถึงบริษัทฯ และความสำคัญขององค์กรทั้งหมด เราดึงความสนใจ operationalization ของบริษัทฯ ที่ รูปแบบแตกต่างกันมันก็อ้าง มีกว่า 30 ชนิด (Tang et al. 2008) ระบุว่าเครื่องชั่งยังมีอยู่ และวัดนี้สร้าง การตีความผลลัพธ์เป็นปัญหา metaanalyses อย่างไรก็ตาม พยายามสรุป findings ภายในเนื้อหานี้ (ดูเล et al. 2002 Podsakoff et al. 2009) แม้อวัยวะ (1988) ผลิตกรอบด้านมิติของบริษัทฯ แตกต่างทางแนวคิด (คือ อะไร conscientiousness, ourtesy น้ำใจ และคุณธรรมพลเมือง), Podsakoff et al. (1990) เป็นแรกเพื่อพัฒนาวัดเสียงเพื่อให้การดำเนินงานมิติเหล่านี้ให้ ต่อมา การจำแนกประเภทพฤติกรรมพลเมืองเหมือนองค์กรอื่น ๆ ถูกพัฒนาขึ้น (ดู Morrison 1994 รถตู้ดายน์ et al. 1994) มี conceptualizations นิยมสองของบริษัทฯ อ้างโดย Podsakoff et al. (2009) ของอวัยวะ (1988, 1990) และวิลเลียมส์และแอนเดอร์สัน (1991) หลังพัฒนาเครื่องชั่งที่ใช้แยกแยะ foci ของบริษัทฯ จากผู้รู้เป็นในบทบาทกิจกรรมตลอดจนผู้นำองค์กรและบุคคลภายในองค์กร หลักฐานแสดงให้เห็นว่า ผู้เชี่ยวชาญภาครัฐรับรู้ไม่สอดคล้องกันระหว่างค่าที่เกี่ยวข้องกับบริการสาธารณะร๊อคและกิจกรรมขององค์กรของตน employing (บรอดเบนท์และฮ่องกง 2001) ตัวอย่างเช่น ในภาคสุขภาพ เสมอมีการ internalized ปฏิรูป และ มี โต้เถียง เน้นแรงจูงใจทางการเงินมากเกินไปอาจมีผลกระทบเชิงลบ (ฝรั่งเศส et al. 2002) ในภาคการศึกษาเพิ่มเติมในเงิน UK สิ่งจูงใจที่มีให้กับวิทยาลัยเพื่อมุ่งเน้นเฉพาะในส่วนของชุมชน (เช่น เพื่อให้พวกเขา 'ลูกค้า' มีทักษะสำหรับการทำงาน) และไม่สนใจความต้องการของผู้อื่น จึง privileging กลุ่มหนึ่งค่าใช้จ่ายสาธารณะกว้างinterest (Randle and Brady 1997; Brown and Humphreys 2006). Although writing in the context of civic, rather thanorganizational virtues, Frey (1997) argues that policies that establish fairness and equity serve to maintain or even‘crowd in’ civic virtue, or in our case, OCB. This is a useful insight and the theory of ‘crowding out’ offers an explanation of the adverse impact of externally generated reforms, such as those associated with NPM. Weibel et al. (2007) state that the most comprehensive explanation of the effect can be located in self-determination theory (seeDeci et al. 1989) and is concerned with the locus of causality (De Charms 1968). Here activities can be undertakendue to an inner incentive that requires no external pressure as it is intrinsically motivated, for example, a belief inpublic service and the public interest. Alternatively, they may be the result of external incentives and external pressure through rewards such as performance related pay or league table and efficiency targets. Rewards that arecontingent on performance are mostly perceived as reducing self-determination (Deci et al. 1999). This is explained by Weibel et al. (2007) as having two underlying mechanisms: either actors accept and pursue market incentives as a means to keeping their job, or they get disillusioned with it as it ‘‘devaluates the sense of inherent value of the work they and their colleagues undertake’’ (Moynihan 2008, p. 251). This leads us to theorize that external incentives which undermine self determination theory create a crowding-out effect. This merits investigation as the nature and extent of NPM reform is variable across the public sector in terms of, for example, competition for resources, internal markets, outsourcing, anddownsizing. Subsequently, the time individuals allocate to OCB may be at the expense of task performance and suchextra role behaviors may have a detrimental impact on individuals in terms of limiting their achievement of extrinsic rewards such as bonuses and performance related pay (Bergeron 2007). Hence, we argue that OCB directed towards the organization is discouraged unintentionally. This can be credited to a value system that, for example, encourages professionals to satisfy targets by which they are measured, rather than participate in helpful behaviorsdirected towards the organization as this may not be recognized formally in any reward system. Given these contextual changes in the public service sector we argue that it is important to distinguish the foci of OCB directed towards the organization and behaviors towards other individuals within organizations. A key question is: does public service ethos predict OCB directed towards individuals working in the organization rather than towards the organization?

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มีการกล่าวถึง OCB และความสำคัญกับทุกองค์กรที่เราดึงความสนใจไปในรูปแบบที่แตกต่างกันของ operationalization ของ OCB ซึ่งก็จะอ้างว่ามีกว่า 30 ชนิดที่แตกต่างกัน (Tang et al. 2008) ระบุว่า
เครื่องชั่งน้ำหนักจำนวนมากที่มีอยู่และมีการใช้ในการวัดนี้สร้างการตีความหมายของผลลัพธ์ที่เป็นปัญหา; metaanalyses แต่มีความพยายามที่จะสรุป ndings Fi ภายใน ELD Fi นี้ (ดูLépine et al, 2002;.. Podsakoff et al, 2009) แม้ว่าออร์แกน (1988) ผลิต Fi ได้มิติกรอบของ OCB ที่แตกต่างกันแนวคิด (เช่นเห็นแก่ตัว, ความซื่อตรง, ourtesy กีฬาและคุณธรรมเทศบาล) Podsakoff et al, (1990) เป็นครั้งแรก Fi เพื่อพัฒนาวัดเสียงที่จะทำให้การดำเนินงานเหล่านี้ได้ Fi ขนาด ต่อมา taxonomies อื่น ๆ ของพฤติกรรมพลเมืองเหมือนขององค์กรนอกจากนี้ยังได้รับการพัฒนา (ดูมอร์ริสันปี 1994. Van Dyne et al, 1994) ทั้งสอง conceptualizations นิยมมากที่สุดของ OCB โดย Podsakoff et al, อ้างว่า (2009) เป็นของผู้ออร์แกน (1988, 1990) และวิลเลียมส์และแอนเดอ (1991) เครื่องชั่งน้ำหนักที่พัฒนาหลังที่แตกต่างจุดโฟกัสของ OCB จากผู้ที่รับรู้เป็นกิจกรรมในบทบาทเช่นเดียวกับผู้กำกับที่มีต่อองค์กรและบุคคลภายในองค์กร หลักฐานแสดงให้เห็นว่ามืออาชีพภาครัฐรับรู้ไม่สอดคล้องกันระหว่างค่าที่เกี่ยวข้องกับร๊อคบริการสาธารณะและกิจกรรมขององค์กรจ้างของพวกเขา (บรอดเบนและฟลิน 2001) ยกตัวอย่างเช่นในภาคสาธารณสุขการปฏิรูปยังไม่ได้รับเสมอ internalized และมันก็เป็นที่ถกเถียงกันอยู่โฟกัสมากเกินไปในการสร้างแรงจูงใจทางการเงินอาจจะมีผลกระทบเชิงลบ (ฝรั่งเศส et al. 2002) ในภาคการศึกษาต่อในสหราชอาณาจักรแรงจูงใจทางการเงินให้แก่วิทยาลัยที่จะมุ่งเน้นเฉพาะในส่วนหนึ่งของชุมชน (เช่นเพื่อให้ลูกค้าของพวกเขามีทักษะในการทำงาน) และไม่สนใจความต้องการของคนอื่น ๆ จึงเหน็บแนมกลุ่มหนึ่งที่ ค่าใช้จ่ายของประชาชนในวงกว้าง
ที่น่าสนใจ (แรนเดิลและเบรดี้ 1997; บราวน์และฮัมฟรีย์ 2006) แม้ว่าจะเขียนในบริบทของเทศบาลมากกว่า
องค์กรคุณธรรมเฟรย์ (1997) ระบุว่านโยบายที่สร้างความเป็นธรรมและความเท่าเทียมกันทำหน้าที่ในการรักษาหรือแม้กระทั่ง
'ฝูงชนในคุณธรรมของเทศบาลหรือในกรณีของเรา OCB นี้เป็นข้อมูลเชิงลึกที่มีประโยชน์และทฤษฎีของ 'เบียดขับออกมามีคำอธิบายเกี่ยวกับผลกระทบของการปฏิรูปสร้างภายนอกเช่นผู้ที่เกี่ยวข้องกับ NPM Weibel et al, (2007) ระบุว่าคำอธิบายที่ครอบคลุมมากที่สุดของผลกระทบที่จะอยู่ในทฤษฎีการตัดสินใจเอง (ดู
Deci et al. 1989) และเป็นกังวลกับสถานทีของเวรกรรม (เดอ Charms 1968) นี่คือกิจกรรมที่สามารถดำเนินการ
เนื่องจากแรงจูงใจภายในที่ไม่จำเป็นต้องมีความดันภายนอกในขณะที่มันเป็นแรงบันดาลใจจากภายในเช่นความเชื่อใน
การบริการสาธารณะและความสนใจของประชาชน อีกทางเลือกหนึ่งที่พวกเขาอาจจะเป็นผลมาจากแรงจูงใจภายนอกและความดันภายนอกผ่านผลตอบแทนเช่นจ่ายที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการทำงานหรือตารางลีกและ EF เป้าหมาย Fi ciency รางวัลที่มี
ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการทำงานที่มีการรับรู้ส่วนใหญ่เป็นลดตัดสินใจเอง (Deci et al. 1999) นี้จะอธิบายโดย Weibel et al, (2007) ที่มีสองกลไก: นักแสดงทั้งยอมรับและดำเนินการสร้างแรงจูงใจตลาดเป็นวิธีที่จะรักษางานของพวกเขาหรือพวกเขาได้รับไม่แยแสกับมันเป็นมัน '' devaluates ความรู้สึกของความคุ้มค่าโดยธรรมชาติของงานที่พวกเขาและเพื่อนร่วมงานของพวกเขาดำเนินการ '' (มอยนิฮา 2008, น. 251) นี้นำเราไปสู่ทฤษฎีที่ว่าแรงจูงใจภายนอกที่ทำลายทฤษฎีตัดสินใจเองสร้างผล crowding ออก นี้การตรวจสอบคุณธรรมเป็นลักษณะและขอบเขตของการปฏิรูป NPM เป็นตัวแปรทั่วภาครัฐในแง่ของการยกตัวอย่างเช่นการแข่งขันสำหรับทรัพยากรภายในตลาดการจ้างและ
การลดขนาด ต่อมาบุคคลเวลาที่จัดสรรให้กับ OCB อาจจะอยู่ที่ค่าใช้จ่ายของการปฏิบัติงานและเช่น
พฤติกรรมบทบาทพิเศษอาจมีผลกระทบที่เป็นอันตรายกับบุคคลในแง่ของความสำเร็จของพวกเขา จำกัด ของรางวัลภายนอกเช่นโบนัสและผลการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายเงิน (รอน 2007) ดังนั้นเราจึงยืนยันว่า OCB โดยตรงต่อองค์กรเป็นกำลังใจโดยไม่ได้ตั้งใจ นี้สามารถโอนไปยังระบบค่าที่เช่นส่งเสริมอาชีพการเพื่อตอบสนองเป้าหมายโดยที่พวกเขาจะถูกวัดแทนที่จะมีส่วนร่วมในพฤติกรรมที่เป็นประโยชน์
โดยตรงต่อองค์กรเช่นนี้อาจไม่ได้รับการยอมรับอย่างเป็นทางการในระบบการให้รางวัลใด ๆ ได้รับการเปลี่ยนแปลงบริบทเหล่านี้ในภาคบริการสาธารณะที่เรายืนยันว่ามันเป็นสิ่งสำคัญที่จะแยกแยะจุดโฟกัสของ OCB กำกับที่มีต่อองค์กรและพฤติกรรมที่มีต่อบุคคลอื่น ๆ ภายในองค์กร คำถามสำคัญคือไม่ร๊อคบริการสาธารณะทำนาย OCB โดยตรงต่อบุคคลที่ทำงานในองค์กรมากกว่าต่อองค์กรหรือไม่