In 1988, Valentine hired John Morgr

In 1988, Valentine hired John Morgridge as CEO. Morgridge, an experienced executive in the
computer industry, immediately began to build a professional management team. This team soon
clashed with the founders and, after Cisco’s initial public offering in 1990, both founders sold all of
their stock and left the company. This departure left Morgridge free to continue his plans to install
an extremely disciplined management structure.
Morgridge believed that many Silicon Valley firms decentralized too quickly and did not
appreciate the proven ability of the functional organization to grow without sacrificing control.
Accordingly, Morgridge maintained a centralized functional organization. While Product Marketing
and R&D were decentralized into three “Lines of Business” (Enterprise, Small/Medium Business,
and Service Provider), the manufacturing, customer support, finance, human resources, IT, and sales
organizations remained centralized.
History of IT at Cisco
Pete Solvik joined Cisco in January 1993 as the company’s CIO. At the time, Cisco was a $500
million company running a UNIX-based software package to support its core transaction processing.
The functional areas supported by the package included financial, manufacturing, and order entry
systems. Cisco was “far and away” the biggest customer of the software vendor that supported the
application.3 Solvik’s experience and the company’s significant growth prospects convinced him that
Cisco needed a change.
We wanted to grow to $5 billion-plus. The application didn't provide the degree of
redundancy, reliability, and maintainability we needed. We weren't able to make changes to
the application to meet our business needs anymore. It had become too much spaghetti, too
customized. The software vendor did offer [an upgraded version], but when we looked at it
we thought “by the time we’re done our systems will be more reliable and have higher
redundancy but it will still be a package for $300 million companies and we’re a $1 billion
dollar company.”
Solvik’s initial inclination was to avoid an ERP solution. Instead, he planned to let each functional
area make its own decision regarding the application and timing of its move. Keeping with Cisco’s
strong tradition of standardization, however, all functional areas would be required to use common
architecture and databases. This approach was consistent with the organizational and budgetary
structures that Solvik had installed upon his arrival. Solvik felt strongly that budgetary decisions on
IT expenditures be made by functional areas while the IT organization reported directly to him.
Solvik’s objection to ERP solutions was also born out of concerns about the types of “mega-projects”
that ERP implementations often became.
A Defining Moment
In the following year, little progress was made. Randy Pond, a director in manufacturing

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในปี 1988 วาเลนไทน์จ้างจอห์น Morgridge เป็น CEO Morgridge ผู้บริหารมีประสบการณ์ในการคอมพิวเตอร์อุตสาหกรรม ทันทีเริ่มสร้างทีมบริหารมืออาชีพ ทีมงานนี้เร็ว ๆ นี้ผู้ก่อตั้งทั้งกระทบ กับผู้ก่อตั้ง และ หลังของซิสโก้เสนอขายในปี 1990 ขายทั้งหมดหุ้นของพวกเขาและซ้ายบริษัท ห้องนี้เหลือ Morgridge ฟรีแผนของเขาต้องการโครงสร้างการจัดการที่มีระเบียบวินัยมากMorgridge เชื่อว่า หลายบริษัทวินแบบกระจายศูนย์เร็วเกินไป และไม่ยินดีพิสูจน์ความสามารถขององค์กรที่ทำงานเติบโตโดยไม่สูญเสียการควบคุมตามลำดับ Morgridge รักษาองค์กรทำงานที่ส่วนกลาง ขณะที่ตลาดผลิตภัณฑ์และ R & D มีแบบกระจายศูนย์สาม "บรรทัดของธุรกิจ" (องค์กร ธุรกิจขนาดเล็ก/กลางและผู้ ให้บริการ), การผลิต ช่วยเหลือ เงิน ทรัพยากรบุคคล มัน และขายองค์กรยังคงอยู่ส่วนกลางประวัติของที่ซิสโก้พี Solvik เข้าร่วม Cisco ในเดือน 1993 มกราคมเป็น CIO ของบริษัท เวลา Cisco มีราคา $500ล้านบริษัทรันแพคเกจซอฟต์แวร์บนพื้นฐาน UNIX เพื่อรองรับการประมวลผลของธุรกรรมหลักพื้นที่ทำงานที่แพคเกจที่รวมเงิน ผลิต และรายการใบสั่งระบบ ซิสโก้ได้ "และห่าง" ลูกค้าที่ใหญ่ที่สุดของผู้จำหน่ายซอฟต์แวร์ที่สนับสนุนการประสบการณ์ application.3 Solvik และของบริษัทเติบโตอย่างมีนัยสำคัญในอนาคตมั่นใจเขาที่ซิสโก้ต้องการเปลี่ยนแปลงเราอยากเติบโตเป็น $5 billion-plus โปรแกรมประยุกต์ไม่ให้ระดับของซ้ำ ความน่าเชื่อถือ และ maintainability ที่เราต้องการ เราไม่สามารถทำการเปลี่ยนแปลงแอพลิเคชันเพื่อตอบสนองความต้องการทางธุรกิจของเราอีกต่อไป มันได้กลายเป็นสปาเก็ตตี้มากเกินไป เกินไปกำหนดเอง ผู้จำหน่ายซอฟต์แวร์ไม่มี [อัพเกรดรุ่น], แต่เมื่อเรามองได้เราคิดว่า "เวลาเรากำลังทำระบบของเราจะสามารถเชื่อถือได้มากขึ้น และมีสูงความซ้ำซ้อนแต่จะยังคงมีแพคเกจสำหรับบริษัท 300 ล้านเหรียญ และเราเป็น 1 พันล้านเหรียญบริษัทดอลลาร์"ความเอียงที่เริ่มต้นของ Solvik เพื่อ หลีกเลี่ยงการโซลูชัน ERP ได้ แทน เขาวางแผนให้แต่ละงานตั้งให้ตัวเองตัดสินใจสมัครและช่วงเวลาของการย้าย รักษากับของ Ciscoประเพณีที่แข็งแกร่งของมาตรฐาน ไร พื้นที่ทำงานทั้งหมดจะต้องใช้ร่วมกันสถาปัตยกรรมและฐานข้อมูล วิธีการนี้สอดคล้องกับองค์กร และงบประมาณโครงสร้างที่มีการติดตั้ง Solvik เมื่อมาถึงเขา Solvik รู้สึกว่าขอตัดสินใจที่งบประมาณในค่าใช้จ่ายมันจะทำตามขอบเขตหน้าที่ในขณะที่องค์กรจะรายงานโดยตรงกับเขามรดกของ Solvik โซลูชั่น ERP ยังเกิดจากความกังวลเกี่ยวกับชนิดของ "ร็อคโครงการ"ว่า ERP ใช้งานมักจะเป็นเป็นจังหวะในปีต่อไปนี้ ความคืบหน้าน้อยทำ แรนดี้บ่อ เป็นกรรมการในการผลิต

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในปี 1988 จอห์นได้รับการว่าจ้างวาเลนไทน์ Morgridge เป็นซีอีโอ Morgridge ผู้บริหารที่มีประสบการณ์ใน
อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ทันทีเริ่มที่จะสร้างทีมผู้บริหารมืออาชีพ ทีมนี้เร็ว ๆ นี้
ปะทะกับผู้ก่อตั้งและหลังจากเสนอขายครั้งแรกของซิสโก้ในปี 1990 ทั้งสองผู้ก่อตั้งได้ขาย
หุ้นของพวกเขาและออกจาก บริษัท การเดินทางนี้เหลือ Morgridge ฟรีเพื่อดำเนินการต่อแผนการของเขาที่จะติดตั้ง
โครงสร้างการบริหารจัดการที่มีระเบียบวินัยมาก.
Morgridge เชื่อว่าหลาย บริษัท Silicon Valley กระจายเร็วเกินไปและไม่ได้
ชื่นชมความสามารถในการพิสูจน์ขององค์กรการทำงานที่จะเติบโตโดยไม่ต้องเสียสละควบคุม.
ดังนั้น Morgridge บำรุงรักษาส่วนกลาง องค์กรที่ทำงาน ในขณะที่ฝ่ายการตลาดผลิตภัณฑ์
และ R & D ได้รับการกระจายอำนาจเป็นสาม "Lines of Business" (องค์กรขนาดเล็ก / กลางธุรกิจ
และผู้ให้บริการ), การผลิต, การสนับสนุนลูกค้า, การเงิน, ทรัพยากรมนุษย์, ไอทีและการขาย
ขององค์กรยังคงรวมศูนย์.
ประวัติของไอทีที่ ซิสโก้
พีท Solvik เข้าร่วมของซิสโก้ในเดือนมกราคมปี 1993 เป็น CIO ของ บริษัท ฯ ในเวลานี้ซิสโก้เป็น $ 500
ล้านบาทของ บริษัท ที่ทำงานแพคเกจซอฟต์แวร์ UNIX ที่ใช้ในการสนับสนุนการประมวลผลธุรกรรมที่เป็นธุรกิจหลัก.
พื้นที่การทำงานที่ได้รับการสนับสนุนด้วยแพคเกจที่รวมทางการเงิน, การผลิต, และการสั่งซื้อเข้า
ระบบ ซิสโก้คือ "ไกลออกไป" ของลูกค้าที่ใหญ่ที่สุดของ บริษัท ผู้ผลิตซอฟแวร์ที่รองรับ
ประสบการณ์ application.3 Solvik และ บริษัท แนวโน้มการเติบโตอย่างมีนัยสำคัญทำให้เขาเชื่อว่า
ซิสโก้ที่จำเป็นในการเปลี่ยนแปลง.
เราต้องการที่จะเติบโตถึง $ 5 พันล้านบวก แอพลิเคชันไม่ได้ให้ระดับของ
ความซ้ำซ้อนความน่าเชื่อถือและการบำรุงรักษาที่เราต้องการ เราไม่สามารถที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงไป
ประยุกต์ใช้ในการตอบสนองความต้องการทางธุรกิจของเราอีกต่อไป มันได้กลายเป็นปาเก็ตตี้มากเกินไป
ที่กำหนดเอง ผู้จำหน่ายซอฟต์แวร์ไม่ให้ [รุ่นอัพเกรด] แต่เมื่อเรามองมัน
ที่เราคิดว่า "เวลาที่เรากำลังทำระบบของเราจะมีความน่าเชื่อถือมากขึ้นและมีความสูง
ซ้ำซ้อน แต่ก็ยังจะได้รับแพคเกจสำหรับ $ 300,000,000 บริษัท และเรา 'อีก 1 $ พันล้าน
ดอลล่า บริษัท . "
ความโน้มเอียงเริ่มต้น Solvik ก็คือการหลีกเลี่ยงการโซลูชั่น ERP แต่เขาวางแผนที่จะให้การทำงานในแต่ละ
พื้นที่ทำให้การตัดสินใจของตัวเองเกี่ยวกับการประยุกต์ใช้และระยะเวลาของการย้าย สอดคล้องกับซิสโก้
ประเพณีที่แข็งแกร่งของมาตรฐาน แต่ทุกพื้นที่การทำงานที่จะต้องใช้ร่วมกัน
สถาปัตยกรรมและฐานข้อมูล วิธีการนี้สอดคล้องกับองค์กรและงบประมาณ
โครงสร้างที่ Solvik ได้ติดตั้งเมื่อเดินทางมาถึงของเขา Solvik รู้สึกอย่างแรงกล้าว่าการตัดสินใจงบประมาณใน
การใช้จ่ายด้านไอทีจะทำโดยพื้นที่การทำงานในขณะที่องค์กรไอทีรายงานโดยตรงกับเขา.
คัดค้าน Solvik เพื่อโซลูชั่น ERP ยังเกิดจากความกังวลเกี่ยวกับประเภทของ "โครงการขนาดใหญ่"
ที่ใช้งาน ERP มักจะกลายเป็น.
การกำหนดช่วงเวลา
ในปีต่อมาความคืบหน้าเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ถูกสร้างขึ้น แรนดี้บ่อผู้อำนวยการในการผลิต

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในปี 1988 , วาเลนไทน์จ้างจอห์น morgridge เป็น CEO morgridge ผู้บริหารมีประสบการณ์ใน
อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์เริ่มสร้างทีมบริหารมืออาชีพทันที ทีมนี้เร็วๆ นี้
ปะทะกับผู้ก่อตั้งและหลังจากเสนอขายครั้งแรกในปี 1990 ซึ่งเป็นทั้งผู้ก่อตั้งและหุ้นของพวกเขาขายทั้งหมดของ
ทิ้งบริษัท การเดินทางนี้เหลือ morgridge ฟรีต่อแผนการของเขาที่จะติดตั้ง
มากวินัยการจัดการโครงสร้าง .
morgridge เชื่อว่า บริษัท Silicon Valley หลายคนกระจายอย่างรวดเร็วเกินไปและไม่ได้
ขอบคุณพิสูจน์ความสามารถขององค์กรการทำงานที่จะเติบโตโดยไม่ต้องเสียสละการควบคุม .
ตาม morgridge รักษาโดยการทำงานขององค์กร ในขณะที่
การตลาดผลิตภัณฑ์และ R & D ถูกกระจายออกเป็นสาม " บรรทัดของธุรกิจ " ( องค์กรขนาดเล็ก / ขนาดกลางธุรกิจ
และผู้ให้บริการ ) , การผลิต , การสนับสนุนลูกค้า , การเงิน , ทรัพยากรมนุษย์ , มัน , และองค์กรขาย

อยู่ส่วนกลาง ประวัติศาสตร์ที่ซิสโก้
พีท solvik เข้าร่วมในมกราคม 1993 เป็น CIO ที่ซิสโก้ ของ บริษัท ฯ ในเวลาที่ , Cisco เป็น $ 500
ล้านบาท บริษัท ใช้แพคเกจซอฟต์แวร์ที่ใช้ระบบปฏิบัติการยูนิกซ์สนับสนุนหลักของการประมวลผลธุรกรรม .
กรอบพื้นที่ที่ได้รับการสนับสนุน โดยแพคเกจ ได้แก่ การผลิต การเงิน และรายการระบบ
สั่งซื้อ ซิสโก้ " ห่างไกล " ลูกค้าที่ใหญ่ที่สุดของผู้ผลิตซอฟต์แวร์ที่สนับสนุนการ solvik
3 ประสบการณ์และโอกาสการเติบโตที่สำคัญของ บริษัท เชื่อว่าเขา
ซิสโก้ต้องการเปลี่ยนแปลง .
เราต้องการที่จะเติบโตถึง $ 5 พันล้าน บวก ใบสมัครไม่ได้ให้ระดับ
ความซ้ำซ้อน ความน่าเชื่อถือ และผญาที่เราต้องการ เราไม่สามารถเปลี่ยนแปลง
ต้องการโปรแกรมเพื่อตอบสนองธุรกิจของเราอีกต่อไป มันได้กลายเป็นสปาเก็ตตี้มากเกินไป
เอง ซอฟต์แวร์ผู้ขายได้เสนอการปรับรุ่น [ ] , แต่เมื่อเราเห็นมัน
เราคิดว่า " โดยเวลาเราทำระบบของเราจะเชื่อถือได้มากขึ้นและสูงกว่า
) แต่ยังคงเป็นแพคเกจสำหรับ $ 300 ล้านบาท บริษัทเราเป็นบริษัท $ 1 พันล้านดอลลาร์
.
ความชอบเริ่มต้น solvik ก็คือหลีกเลี่ยง ERP โซลูชั่น แทน เขาวางแผนให้แต่ละหน้าที่
พื้นที่ให้ของตัวเอง การตัดสินใจเกี่ยวกับโปรแกรมและเวลาของการย้าย .การรักษาด้วย (
แข็งแรง ประเพณีของการมาตรฐาน อย่างไรก็ตาม พื้นที่ใช้งานทั้งหมดจะต้องใช้สถาปัตยกรรมเหมือนกัน
และฐานข้อมูล วิธีการนี้มีความสอดคล้องกับโครงสร้างองค์กร และงบประมาณ
solvik ได้ติดตั้งเมื่อเดินทางมาถึงของเขา solvik รู้สึกอย่างยิ่งว่า ในการตัดสินใจงบประมาณ
ทีให้พื้นที่ใช้สอย ขณะที่องค์กรรายงานโดยตรงกับเขา .
solvik ก็คัดค้าน ERP โซลูชั่นยังเกิดจากความกังวลเกี่ยวกับประเภทของโครงการ " เมกะ "
ที่ ERP ซึ่งมักจะกลายเป็น .

มีช่วงเวลาในปีต่อไปนี้ความคืบหน้าเล็กน้อยได้ แรนดี้ บ่อเป็นผู้กำกับในการผลิต