In an interview, I asked De Sole to

In an interview, I asked De Sole to comment on what he considered his most important achievement at Gucci. His answer:

We made fashion a real business. We were tougher. We were more competitive. We relaunched the company but we also helped to change the universe of fashion. It used to be dominated by small, private, family-run companies that often weren't profitable. It took us several years to get there, but we showed that you could make a lot of money in fashion.

De Sole and Ford didn't do that through a few grand gestures. They did it through a thorough understanding of the industry, a coherent idea of what they wanted Gucci to be, and a frenetic but disciplined march through every activity that needed to be rebuilt and brought into line. “Like everything in life,” De Sole said, “it was a lot of little things. We were very aggressive in establishing priorities, and needed to act decisively, quickly.”

Many people believe a strategist's primary job is thinking. It isn't. The number-one job is setting an agenda and putting in place the organization to carry it out. “Some companies have great strategies and do a lot of talking,” said De Sole, “but they don't get it done. I follow through. I call my managers all the time to make sure they have executed what they said they would do.”

Every year, early in the term, someone in class always wants to engage the group in a discussion about what's more important: strategy or execution? In my view, it's a false dichotomy, a wrongheaded debate that they themselves have to resolve, and I let them have their go at it. I always bring that discussion up again at the end of the Gucci case, asking, “What here is strategy?” “What is execution?” “Where does one end and the other begin?” Often there isn't a clear answer — and maybe that's as it should be. What could be more desirable than a well-conceived strategy that flows without a ripple into execution?

Thinking of strategy as a system of value creation, rich in organizational detail and driven by purpose, underscores the point. It's the bridge between lofty ideas and action. But while it's easy to see it in companies like Gucci or IKEA, when all the details are laid out in front of you, I know from working with thousands of organizations just how rare it is to find a carefully honed system that really delivers.

The problems often begin right at the start. If leaders lack a clear idea about what they want their businesses to be, they cannot build coherent systems of value creation because they don't know what they should be designed to do exactly or how their success should be measured. That leaves them to fiddle at the margins of success with generically good practices such as “state of the art” sales management approaches or Total Quality Management. These may be helpful, but they're not what will help you find an edge and live on it.

You and every leader of a company must ask yourself whether your strategy is a real system of value creation — a clearly defined purpose tightly backed by a set of mutually reinforcing parts.

If not, it's time to build one. That's the job to be tackled next.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สัมภาษณ์ ฉันถามเดเล่ข้อคิดเห็นสิ่งที่เขาถือความสำเร็จของเขาสำคัญที่กุชชี่ คำตอบของเขา:

เราทำแฟชั่นธุรกิจจริง รุนแรงมากขึ้น แข่งขันได้ เรา relaunched บริษัท แต่เราช่วยเปลี่ยนแปลงจักรวาลของแฟชั่น มันใช้ถูกครอบงำ โดยบริษัทขนาดเล็ก ส่วนตัว ครอบครัวที่มักจะไม่ได้กำไร มันเอาเราหลายปีจะมี แต่เราพบว่า คุณสามารถทำเงินเป็นจำนวนมากในแฟชั่น

เดเล่และฟอร์ดไม่ได้ทำที่ผ่านท่าทางแกไม่ พวกเขาไม่ได้ผ่านความเข้าใจอย่างละเอียดของอุตสาหกรรม ความ coherent สิ่งที่พวกเขาต้องกุชชี่จะ และมีนาคมที่แรง แต่สามัคคีผ่านทุกกิจกรรมที่จำเป็นในการสร้าง และนำเข้ามาในรายการ "เหมือนทุกอย่างในชีวิต เดเล่กล่าวว่า "ได้สิ่งเล็กน้อยมาก เราถูกก้าวร้าวมากในการกำหนดระดับความสำคัญ และต้องดำเนินการอย่างรวดเร็ว รากฐาน"

หลายคนเชื่อว่า งานหลักของยุทธศาสตร์การหลีกที่จะคิด มันไม่ งานหนึ่งเป็นการตั้งวาระการประชุม และวางในการดำเนินการนั้น "บริษัทมีกลยุทธ์ที่ดี และทำมากของการพูด"เดเล่กล่าวว่า "แต่พวกเขาไม่ได้รับมันทำ ผมทำตามขั้น ผมเรียกผู้จัดการของฉันตลอดเวลาเพื่อให้แน่ใจว่า พวกเขาได้ปฏิบัติสิ่งที่พวกเขากล่าวว่า พวกเขาจะทำ"

ทุกปี ต้นคำ คนในชั้นเรียนเสมอต้องการเข้าร่วมกลุ่มในการสนทนาเกี่ยวกับสิ่งสำคัญ: กลยุทธ์หรือการดำเนินการหรือไม่ ในมุมมองของฉัน เป็น dichotomy เท็จ การอภิปราย wrongheaded ที่ตัวเองต้องแก้ไข และให้พวกเขามีพวกเขาไปได้ ฉันนำสนทนาว่าขึ้นอีกจบเช่นกุชชี่ ถาม "ที่นี่คืออะไรกลยุทธ์ "อะไรคือการดำเนินการ "ที่ไม่สิ้นสุดหนึ่งและเริ่มต้นอื่น ๆ หรือไม่" มักจะไม่มีคำตอบชัดเจน — และบางทีที่ควรจะ อะไรจะเหมาะกว่ากลยุทธ์ conceived ดีที่ไหลเข้าไปในการดำเนินการ โดยระลอกคลื่น?

คิดกลยุทธ์เป็นระบบของการสร้างคุณค่า อุดมไปด้วยรายละเอียดขององค์กร และขับเคลื่อน โดยวัตถุประสงค์ underscores จุดได้ ระหว่างความคิดที่สูงส่งและดำเนินการได้ แต่ใน ขณะที่ง่ายต่อการดูในบริษัทเช่นกุชชี่หรือ IKEA เมื่อรายละเอียดทั้งหมดจะวางด้านหน้าของคุณ ผมรู้จากการทำงานกับองค์กรนับพันหายากเพียงไรก็คือการค้นหาระบบ honed อย่างนั้นจริง ๆ ให้

ปัญหามักเริ่มขวาที่เริ่มต้น ถ้าผู้นำขาดความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการธุรกิจที่จะ พวกเขาไม่สามารถสร้างระบบ coherent สร้างค่า เพราะพวกเขาไม่ทราบสิ่งที่พวกเขาควรจะออกแบบไม่ตรง หรือว่าควรจะวัดความสำเร็จได้ ที่ปล่อยให้สัญชาตญาณที่ขอบของความสำเร็จด้วยดีโดยปฏิบัติเช่นแนวทางการจัดการงานขาย "ทันสมัย" หรือการจัดการคุณภาพรวม เหล่านี้อาจจะมีประโยชน์ แต่พวกเขากำลังไม่ว่าจะช่วยให้คุณหาขอบ และอาศัยอยู่ในมัน

ทุกผู้นำของบริษัทและคุณต้องถามตัวคุณเองว่ากลยุทธ์ของคุณเป็นค่าสร้างระบบจริง — วัตถุประสงค์ไว้อย่างชัดเจนแน่นแอ่น ด้วยชุดเสริมกันส่วน

ถ้าไม่ ถึงเวลาสร้างหนึ่ง นั่นคืองานที่จะแก้ได้ต่อไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในการให้สัมภาษณ์ ฉันถาม เดอ แต่เพียงผู้เดียวที่จะแสดงความคิดเห็นในสิ่งที่เขาถือว่ามีผลสำคัญที่สุดของเขาที่กุชชี่ ตอบ :

เราทำแฟชั่นเป็นธุรกิจจริง เราได้ยากขึ้น เราแข่งขันได้มากขึ้น เรา relaunched บริษัทแต่เรายังช่วยเปลี่ยนโลกของแฟชั่น มันเคยเป็น dominated โดย เล็ก ส่วนตัว ครอบครัว ทำงาน บริษัท ที่มักจะไม่ปฏิเราใช้เวลาหลายปีที่จะได้มี แต่เราพบว่า คุณสามารถทำเงินเป็นจำนวนมากในแฟชั่น

de แต่เพียงผู้เดียว และ ฟอร์ด ไม่ได้ทำผ่านไม่กี่สิ่งที่ทำ พวกเขาทำมันผ่านความเข้าใจของอุตสาหกรรมความความคิดของสิ่งที่พวกเขาต้องการกุชชี่เป็น และแรง แต่นัยวันที่ผ่านทุกกิจกรรม ที่ต้องถูกสร้างขึ้นมาใหม่และนำในบรรทัด" เหมือนทุกอย่างในชีวิต " แต่เพียงผู้เดียว เดอ กล่าวว่า " มันมีบางอย่างที่ . เราก้าวร้าวมากในการจัดลำดับความสำคัญ และต้องแสดงออกให้ชัดเจน รวดเร็ว "

หลายคนเชื่อว่าเป็นยุทธศาสตร์หลักของงานคือการคิด ไม่ใช่ จำนวนหนึ่งงานคือการตั้งค่าวาระการประชุมและการวางในสถานที่ที่องค์กรที่จะนำมันออกมา " บาง บริษัท มีกลยุทธ์ที่ดีและทำมากพูด" บอกว่า เดอ เพียงผู้เดียว แต่พวกเขาไม่ทำให้มันเสร็จ ผมติดตามผ่าน ฉันโทรหาผู้จัดการของฉันตลอดเวลาเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาได้กระทำสิ่งที่พวกเขากล่าวว่าพวกเขาจะทำ . "

ทุกๆ ปี ในช่วงต้นเทอม ใครบางคนในชั้นเรียนเสมอต้องการที่จะเข้าร่วมกลุ่มในการอภิปรายเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญมากขึ้น : กลยุทธ์หรือประหาร ในมุมมองของผม มันเป็นขั้วเท็จเป็น wrongheaded อภิปรายที่ตัวเองต้องแก้ไข และปล่อยให้พวกเขามีไปของพวกเขาที่ ฉันมักจะนำการอภิปรายอีกครั้งในตอนท้ายของเรื่อง กุชชี่ ถามว่า " อะไรคือกลยุทธ์ " อะไรคือการประหารชีวิต " ที่ไม่สุด และอื่น ๆเริ่ม " มักไม่มีคําตอบที่ชัดเจน - และบางทีมันเท่าที่ควรสิ่งที่อาจจะถูกใจกว่าก็รู้สึกว่ากลยุทธ์ไหลโดยไม่ต้องกระเพื่อมในการประหารชีวิต

คิดกลยุทธ์เป็นระบบการสร้างคุณค่ามากมายในรายละเอียดขององค์กรและขับเคลื่อนโดยจุดประสงค์ขีดจุด มันเป็นสะพานเชื่อมระหว่างความคิดสูงส่ง และการกระทำ แต่ในขณะที่มันง่ายที่จะเห็นใน บริษัท เช่น Gucci หรือ IKEA เมื่อรายละเอียดทั้งหมดจะแสดงในหน้าของคุณผมรู้จากการทำงานกับองค์กรนับพันก็ มันยากแค่ไหนที่จะหาอย่างดี ตลอดระบบจริงให้

ปัญหามักจะเริ่มต้นตั้งแต่แรก ถ้าผู้นำไม่มีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการให้ธุรกิจของพวกเขาเป็นพวกเขาไม่สามารถสร้างระบบที่สอดคล้องกันของการสร้างมูลค่า เพราะพวกเขาไม่รู้ว่าพวกเขาควรออกแบบให้ทำตาม หรือ ว่า ความสำเร็จของพวกเขาควรจะวัด ที่ใบพวกเขาสีซอ ที่ขอบของความสำเร็จกับการปฏิบัติโดยทั่วไป เช่น " รัฐของศิลปะ " การจัดการการขายวิธีการหรือการจัดการคุณภาพโดยรวม เหล่านี้อาจเป็นประโยชน์แต่พวกเขาไม่ได้สิ่งที่จะช่วยให้คุณหาขอบและมีชีวิตอยู่มัน

ทุกๆท่าน และผู้นำของ บริษัท จะต้องถามตัวเองว่า กลยุทธ์ของคุณเป็นระบบที่แท้จริงของการสร้างมูลค่าที่ชัดเจนวัตถุประสงค์อย่างแน่นหนาได้รับการสนับสนุนโดยชุดชิ้นส่วนเสริมกันและกัน

ถ้าไม่ , ก็ถึงเวลาที่จะสร้างหนึ่ง . ที่งานต้องแก้ต่อไป