Events in 2001Sales were nearly $15

Events in 2001
Sales were nearly $15 million and, though Super AM’s first store had an operating
loss of $670,000, an incentive bonus pool of over $60,000 was paid out to an
enthusiastic group of associates at a banquet paid for by EXPO AM’s headquarters.
Labor issues dogged the store over the year. First, twenty percent of Super AM’s
operating loss was attributed to inexperience employees. This problem was
considered “solved” by year-end. A more serious problem was a result of the limited
number of full time workers. It meant that the store was short of management
when anyone was ill or went on vacation. And when employees were in the store,
they were so busy training new part-time workers that they did not have enough
time to perform ongoing maintenance. The time spent training part timers was
especially onerous because of the high turnover of staff—on average part-timer
workers only stayed for eight months. Exit interviews indicated that they were
leaving because their starting wages were low. This problem could not be resolved
by raising wages through merit increases because of restrictions in the labor
agreement. Ironically, the first store had more employees than planned during the
first year because some were being trained for the second store.
The GSP process worked well within the store, but personnel at the regional level
had trouble adjusting to questions and suggestions from people at the store. For
example, shoppers at Store 1 were often greeted with the smell of rotten fish. This
happened because the prevailing winds blew the exhaust from fans in the seafood
department across the roof of the building to the store entrance where the odor was sucked back into the store by the fans. The regional people responsible for
buildings made the necessary physical adjustment to solve the problem only after
three months of shoppers’ complaints and associates’ suggestions.
Other employees in the EXPO-AM started telling stories suggesting that Super AM
was a “problem child.” Once while in head office, Edwards overheard one vice
president say to another executive “Super AM’s departmental margins are so low,
some weeks they could save money by just giving merchandise away.”
Each of the major competitors responded in its own way to the entry of Super AM.
Shop Smart reacted immediately by matching every one of Super AM's advertised
prices—a very costly tactic for it. Alberts did not react until April, when it reopened
the Super Center on Liberty Avenue as an Alberts Food and Drug
combination store. Management at Alberts had been critical of the Super Center,
its sister chain, for invading its hometown and now had a political and financial
need to make the newly renovated site successful. It increased advertising, offered
additional specials, and lowered prices. This brought back many previously
disappointed customers, putting pressure on store margins at Super AM. Edwards
lowered prices to maintain sales. Surveys conducted by Super AM indicated that it
was having trouble attracting customers from Alberts, but good success attracting
them from Shop Smart.
Edwards expressed disappointment when Perez left EXPO-AM to take a more
senior position at Franklins. Perez was replaced by Davis, a more conservative
executive from the senior ranks of EXPO-AM.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เหตุการณ์ในปีค.ศ. 2001ขายถูกราคาเกือบ 15 ล้าน ดอลลาร์ และ แม้ว่า ซูเปอร์น.ร้านแรกมีการดำเนินงานสูญเสีย $670,000 การพูกว่า $60000 โบนัสจูงใจถูกจ่ายออกไปเป็นกลุ่มกระตือรือร้นสมาคมที่เลี้ยงจ่ายสำหรับสำนักงานใหญ่เอ็กซ์โปของ AMปัญหาแรงงาน dogged เก็บปีนี้ แรก ประมาณ 20 เปอร์เซ็นต์ของซุปเปอร์ของ AMปฏิบัติการสูญเสียเกิดจากพนักงาน inexperience ปัญหานี้ได้เป็นการ "แก้ไข" โดยสิ้นปี ปัญหาที่รุนแรงมากขึ้นเป็นผลของการจำกัดจำนวนผู้ปฏิบัติงานเต็มเวลา มันหมายความ ว่า ร้านค้าขาดการจัดการเมื่อผู้ป่วย หรือไปในวันหยุด และเมื่อพนักงานในร้านพวกเขาจึงติดฝึกอบรมใหม่ชั่วคราวผู้ปฏิบัติงานว่า พวกเขาไม่มีพอเวลาการบำรุงรักษาอย่างต่อเนื่อง เวลาที่ใช้ฝึกอบรมส่วนตัวจับเวลาถูกonerous โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากการหมุนเวียนของพนักงานสูงโดยเฉลี่ยส่วนเวลาผู้ปฏิบัติงานที่เหมาะสำหรับเดือนที่แปด ออกสัมภาษณ์ระบุว่า พวกเขาออกเนื่องจากค่าจ้างของพวกเขาเริ่มต้นได้ต่ำ ไม่สามารถแก้ไขปัญหานี้โดยการเพิ่มค่าจ้าง โดยเพิ่มค่าตอบแทนเนื่องจากข้อจำกัดในการแรงงานข้อตกลง แดกดัน ร้านแรกมีพนักงานเพิ่มมากขึ้นกว่าในระหว่างการวางแผนการปีแรกเนื่องจากบางที่ถูกฝึกฝนสำหรับร้านค้าที่สองการ GSP ทำดีภายในร้าน แต่บุคลากรในระดับภูมิภาคปัญหาในการปรับปรุงคำถามและคำแนะนำจากคนที่เก็บได้ สำหรับตัวอย่าง นักช็อปร้านค้า 1 ได้รับการต้อนรับมักจะ มีกลิ่นของปลาเน่า นี้เกิดขึ้นเนื่องจากเป็นลมได้พัดไอเสียจากแฟน ๆ ในอาหารทะเลแผนกข้ามหลังคาของอาคารเพื่อเข้าเก็บที่กลิ่นที่ถูกดูดเข้าไปในร้านกลับ โดยแฟน ๆ คนภูมิภาคที่รับผิดชอบอาคารที่ทำการปรับปรุงทางกายภาพที่จำเป็นเพื่อแก้ไขปัญหาหลังจากเพียงสามเดือนเปรียบข้อร้องเรียนและคำแนะนำของสมาคมเอ็กซ์โป-AM คนอื่น ๆ เริ่มบอกเรื่องราวที่แนะนำที่เกี่ยวกับซูเปอร์คือ "ปัญหาเด็ก" เมื่อขณะอยู่ในสำนัก เอ็ดเวิร์ด overheard รองหนึ่งประธานกล่าวว่าในการอื่นผู้บริหาร "ซูเปอร์ของ AM ส่วนขอบจะต่ำดังนั้นบางสัปดาห์พวกเขาสามารถบันทึกเงินเพียงให้สินค้าเก็บ"แต่ละคู่แข่งที่สำคัญตอบสนองในแบบของตัวเองรายการของซูเปอร์น.ร้านสมาร์ทปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นทันที โดยการจับคู่ของโฆษณาทุกคน AM ซุปเปอร์ราคา – แทปาท่องโก้ก็ Alberts ได้ไม่ตอบสนองจนกระทั่งเดือนเมษายน เมื่อเปิดศูนย์ซุปเปอร์ในลิเบอร์ตี้อเวนิว Alberts ที่เป็นอาหารและยาชุดเก็บ จัดการที่ Alberts ได้สำคัญของซุปเปอร์เซ็นเตอร์น้องสาวของลูก โซ่ การบุกรุกบ้าน และขณะนี้ มีการเมือง และการเงินจำเป็นต้องทำเว็บไซต์ปรับปรุงประสบความสำเร็จ มันเพิ่มการโฆษณา การนำเสนอพิเศษเพิ่มเติม และราคาลดลง นี้นำกลับมากก่อนหน้านี้ลูกค้าผิดหวัง ทำให้ความดันบนเก็บขอบที่ซุปเปอร์น. เอ็ดเวิร์ดราคาลดลงเพื่อรักษาขาย จาก AM ซุปเปอร์ระบุมีปัญหาในการดึงดูดลูกค้าจาก Alberts ดึงดูดความสำเร็จดีออกจากร้านสมาร์ทเอ็ดเวิร์ดแสดงความผิดหวังเมื่อเปเรซเอ็กซ์-AM จะมากขึ้นตำแหน่งอาวุโสที่ Franklins เปเรซถูกแทนที่ โดย Davis อนุรักษนิยมมากขึ้นผู้บริหารจากยศอาวุโสของเอ็กซ์-AM

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในปี 2001
ยอดขายเกือบ $ 15,000,000 และแม้ว่าซูเปอร์ร้าน AM
เป็นครั้งแรกมีการดำเนินงานการสูญเสียของ$ 670,000, สระว่ายน้ำโบนัสแรงจูงใจกว่า 60,000 $
ได้จ่ายออกไปกลุ่มกระตือรือร้นของบริษัท ร่วมในงานเลี้ยงจ่ายโดยสำนักงานใหญ่ EXPO AM ของ.
ปัญหาแรงงาน เชื่อฟังการจัดเก็บในช่วงปี ครั้งแรกที่ร้อยละยี่สิบของซูเปอร์ AM
ของการดำเนินงานขาดทุนเป็นผลมาจากการขาดประสบการณ์ของพนักงาน ปัญหานี้ได้รับการพิจารณา "แก้ไข" โดยในช่วงปลายปี
ปัญหาที่รุนแรงมากขึ้นเป็นผลมาจากการ จำกัด
จำนวนคนงานเต็มเวลา
มันหมายความว่าการจัดเก็บสั้นของการจัดการเมื่อทุกคนที่กำลังป่วยหรือไปในวันหยุด และเมื่อพนักงานในร้านที่พวกเขากำลังยุ่งมากการฝึกอบรมคนงานนอกเวลาใหม่ที่พวกเขาไม่ได้มีมากพอถึงเวลาที่จะดำเนินการบำรุงรักษาอย่างต่อเนื่อง เวลาการฝึกอบรมการใช้จ่ายส่วนหนึ่งตัวนับเป็นภาระโดยเฉพาะอย่างยิ่งเพราะการหมุนเวียนสูงของพนักงานโดยเฉลี่ยส่วนจับเวลาคนงานอยู่เพียงแปดเดือน ออกจากการสัมภาษณ์ชี้ให้เห็นว่าพวกเขาถูกทิ้งเพราะค่าจ้างเริ่มต้นของพวกเขาอยู่ในระดับต่ำ ปัญหานี้ไม่สามารถแก้ไขได้โดยการเพิ่มค่าจ้างที่เพิ่มขึ้นผ่านการทำบุญเนื่องจากข้อ จำกัด ในแรงงานข้อตกลง กระแทกแดกดันร้านแรกมีพนักงานมากขึ้นกว่าที่วางแผนไว้ในช่วงปีแรกเพราะบางคนได้รับการฝึกสำหรับการจัดเก็บที่สอง. กระบวนการ GSP ทำงานได้ดีภายในร้าน แต่บุคลากรในระดับภูมิภาคมีปัญหาในการปรับตัวเข้ากับคำถามและข้อเสนอแนะจากผู้ที่ร้านค้า สำหรับตัวอย่างเช่นผู้ซื้อที่ร้านค้า 1 ได้รับการต้อนรับมักจะมีกลิ่นปลาเน่าเสีย นี้เกิดขึ้นเพราะลมพัดพัดไอเสียจากแฟน ๆ ในอาหารทะเลแผนกข้ามหลังคาของอาคารทางเข้าร้านที่ถูกดูดกลิ่นกลับเข้าไปในร้านโดยแฟนๆ คนในภูมิภาคที่รับผิดชอบในการสิ่งก่อสร้างที่ทำให้การปรับตัวทางกายภาพที่จำเป็นในการแก้ปัญหาเฉพาะหลังจากสามเดือนของการร้องเรียนและผู้ร่วมงาน'ผู้ซื้อข้อเสนอแนะ. พนักงานอื่น ๆ ใน EXPO-AM เริ่มเล่าเรื่องบอกว่าซูเปอร์ AM เป็น "เด็กมีปัญหา." เมื่อ ในขณะที่สำนักงานใหญ่เอ็ดเวิร์ดได้ยินหนึ่งรองประธานพูดกับผู้บริหารอื่น"อัตรากำไรที่แผนกซูเปอร์ AM ของอยู่ในระดับต่ำดังนั้นบางสัปดาห์ที่พวกเขาสามารถประหยัดเงินได้ด้วยเพียงแค่ให้สินค้าออกไป." แต่ละคู่แข่งที่สำคัญการตอบสนองในทางของตัวเองไปยังรายการของ ซูเปอร์น. ร้านสมาร์ทมีปฏิกิริยาตอบสนองในทันทีโดยการจับคู่ทุกคนของซูเปอร์ AM ของโฆษณาราคา-ชั้นเชิงมากค่าใช้จ่ายสำหรับมัน Alberts ไม่ได้ตอบสนองจนถึงเดือนเมษายนเมื่อมันเปิดศูนย์ซูเปอร์บนถนนเสรีภาพในฐานะที่เป็นอาหารและยาAlberts เก็บรวมกัน การบริหารจัดการที่ Alberts ได้รับที่สำคัญของศูนย์ซูเปอร์ห่วงโซ่น้องสาวของบุกบ้านเกิดของตนและตอนนี้มีทางการเมืองและทางการเงินที่จำเป็นที่จะต้องทำให้เว็บไซต์ปรับปรุงใหม่ที่ประสบความสำเร็จ มันเพิ่มขึ้นการโฆษณาที่นำเสนอโปรโมชั่นเพิ่มเติมและลดราคา นี้นำกลับมาจำนวนมากก่อนหน้านี้ลูกค้าผิดหวังกดดันอัตรากำไรขั้นต้นในการจัดเก็บใน Super AM เอ็ดเวิร์ดลดราคาเพื่อรักษายอดขาย การสำรวจที่จัดทำโดยซูเปอร์ AM ชี้ให้เห็นว่ามันมีปัญหาการดึงดูดลูกค้าจากAlberts แต่ความสำเร็จที่ดีดึงดูดพวกเขาจากร้านสมาร์ท. เอ็ดเวิร์ดส์แสดงความผิดหวังเมื่อเปเรซที่เหลือ EXPO-AM จะใช้เวลามากขึ้นในตำแหน่งระดับสูงที่แฟรงคลิน เปเรซก็ถูกแทนที่ด้วยเดวิสเป็นอนุรักษ์นิยมมากกว่าผู้บริหารระดับสูงจากการจัดอันดับอาวุโสของ EXPO-AM

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เหตุการณ์ในการขายปี 2001
เกือบ 15 ล้านเหรียญ แม้ว่าซุปเปอร์เป็นครั้งแรกร้านมีปฏิบัติการ
การสูญเสียของ $ 670 , 000 เป็นแรงจูงใจโบนัส Pool ของมากกว่า $ 60 , 000 จ่ายไปยังกลุ่มที่กระตือรือร้นของ บริษัท ร่วมที่
เลี้ยงจ่าย โดยกองบัญชาการ Expo คือประเด็น
แรงงาน พากเพียร ร้านมากกว่า ปี แรก , ร้อยละยี่สิบของซูเปอร์เป็น
ดำเนินงานขาดทุนประกอบกับพนักงานที่ไม่มีประสบการณ์ .ปัญหานี้คือ
ถือว่า " แก้ไข " โดยสิ้นปี ปัญหาที่ร้ายแรงมากขึ้น เป็นผลจากจำนวนจำกัด
คนงานเต็มเวลา มันหมายถึงว่า เก็บสั้นของการจัดการ
เมื่อมีใครไม่สบาย หรือ ไปเที่ยวด้วยกัน และเมื่อพนักงานในร้าน
พวกเขายุ่งมากการฝึกอบรมใหม่ พาร์ทไทม์ งานที่พวกเขาไม่ได้มีเวลาเพียงพอ
แสดงการบำรุงรักษาอย่างต่อเนื่องเวลาจับเวลาส่วนหนึ่งการฝึกอบรม
โดยเฉพาะอย่างยิ่งหนักเพราะการหมุนเวียนสูงของพนักงานโดยเฉลี่ยพาร์ทไทม์
คนงานเพียงอยู่แปดเดือน สัมภาษณ์ออกพบว่าพวกเขาเริ่มต้นของพวกเขา
ไปเพราะค่าจ้างต่ำ ปัญหานี้อาจจะแก้ไขโดยการเพิ่มค่าจ้างตาม
บุญเพราะข้อ จำกัด ในข้อตกลงแรงงาน

กระแทกแดกดันร้านแรกมีพนักงานมากกว่าที่วางแผนไว้ในช่วงปีแรก เพราะบาง
ถูกฝึกให้ร้านที่สอง
กระบวนการ GSP ดีภายในร้าน แต่พนักงานที่
ระดับภูมิภาคมีปัญหาปรับคำถามและข้อเสนอแนะจากผู้คนในร้าน สำหรับนักช้อปที่ร้าน
ตัวอย่าง 1 มักจะทักทายกับกลิ่นปลาเน่า นี้
เกิดขึ้นเพราะกระแสลมแรงพัดไอเสียจากแฟน ๆในแผนกอาหารทะเล
ข้ามหลังคาของอาคารเพื่อเก็บเข้าที่กลิ่นถูกดูดกลับเข้าไปในร้าน โดยแฟนๆ ภาคประชาชน ต่ออาคาร ทำให้การปรับตัวทางกายภาพ
จำเป็นเพื่อแก้ปัญหาหลังจาก
3 เดือนของผู้ซื้อ ' ร่วม '
การร้องเรียนและข้อเสนอแนะพนักงานอื่น ๆใน expo-am เริ่มเล่าเรื่องว่าซูเปอร์เป็น
เป็น " เด็กมีปัญหา " เมื่อขณะที่อยู่ในสำนักงานใหญ่ เอ็ดเวิร์ดได้ยินรอง
ประธานพูดกับผู้บริหาร " อีกหนึ่งซูเปอร์เป็นแผนกขอบต่ำ ดังนั้น บางสัปดาห์พวกเขาสามารถประหยัดเงิน
โดยเพียงให้สินค้าไป "
แต่ละส่วนของ คู่แข่งหลักตอบสนองในทางของตัวเองกับรายการ Super
เป็นร้านสมาร์ทมีปฏิกิริยาทันที โดยตรงกับทุกหนึ่งของซูเปอร์เป็นโฆษณา
prices-a แพงมากรูปมัน แอลเบิร์ตสไม่ได้ตอบโต้ จนกระทั่งเดือนเมษายน เมื่อมันเปิด
ศูนย์ซูเปอร์ Liberty Avenue เป็นแอลเบิร์ตสอาหารและร้านผสมยา

การจัดการในแอลเบิร์ตสได้รับการศูนย์ซุปเปอร์
น้องสาวของโซ่สำหรับบุกรุกบ้านเกิดของมันและตอนนี้ก็มีการเมืองและการเงิน
ต้องการให้ปรับปรุงใหม่ เว็บไซต์ที่ประสบความสำเร็จ มันเพิ่มโฆษณา เสนอ
พิเศษเพิ่มเติม และราคาที่ลดลง . นี้มามากมายก่อนหน้านี้
หวังลูกค้า กดดัน ซึ่งร้านที่สุดคือ เอ็ดเวิร์ด
ลดลงราคา เพื่อรักษายอดขาย การสำรวจโดย Super ก็พบว่ามันมีปัญหา
ดึงดูดลูกค้าจากแอลเบิร์ตส ,แต่ความสำเร็จดึงดูด
จากร้านสมาร์ท .
Edwards แสดงความผิดหวังเมื่อเปเรซซ้าย expo-am ใช้เวลามากขึ้น
อาวุโสตำแหน่งที่ franklins . เปเรซ ถูกแทนที่โดย เดวิส , ผู้บริหารอนุลักษณ์
เพิ่มเติมจากการจัดอันดับของสถาบัน expo-am .