What elevates a leader’s competency

What elevates a leader’s competency in communicating effectively during a
crisis is his or her ability to connect emotionally and psychologically with an
audience and influence the latter’s opinion of the organization in such a way that
opinions are the same or more favorable in the midst of and following a crisis than
they were at precrisis times (Sturges, 1994). Moreover, effective crisis leaders will
be proactive and forthcoming in their communication during a crisis and will
adopt a posture of acknowledgment and accountability (James & Wooten,
2006)—actual fault notwithstanding. What often hurts a firm in crisis is a lack of
transparency and communication messages that are interpreted as defensive. For
example, in the Coca-Cola crisis, leaders conveyed a denial stance regarding discriminatory treatment of minority employees, despite mounting evidence to the
contrary. Coca-Cola’s brand and reputation suffered in the press because of its
denial stance

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ที่ยกระดับความสามารถของผู้นำในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพในการวิกฤตเป็นของเขา หรือเธอสามารถเชื่อมต่อทางอารมณ์ และ psychologically กับการผู้ชมและหลังอิทธิพลของความคิดขององค์กรในลักษณะที่ความคิดเห็นเดียวกัน หรือดีท่ามกลางและต่อวิกฤติกว่าพวก precrisis ครั้ง (Sturges, 1994) นอกจากนี้ ผู้นำวิกฤตที่มีประสิทธิภาพจะเชิงรุก และชมรมในการติดต่อสื่อสารระหว่างวิกฤต และจะนำท่าทางยอมรับและความรับผิดชอบ (James และ Wooten2006) คือข้อบกพร่องที่แท้จริงอย่างไรก็ตาม อะไรมักเจ็บบริษัทในวิกฤตคือ การขาดของข้อความโปร่งใสและการสื่อสารที่จะตีความเป็นป้องกัน สำหรับตัวอย่าง ในวิกฤติโคคา-โคล่า ผู้นำแจ้งปฏิเสธท่าทางเกี่ยวกับรักษาโจ่งแจ้งของชนกลุ่มน้อยพนักงาน แม้มีหลักฐานการติดตั้งตรงกันข้าม ชื่อเสียงแบรนด์โคคาโคล่ารับความเดือดร้อนเนื่องจากในการท่าทางปฏิเสธ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สิ่งที่ยกระดับขีดความสามารถของผู้นำในการสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพในช่วง
วิกฤตคือความสามารถของเขาหรือเธอในการเชื่อมต่ออารมณ์และจิตใจที่มี
ผู้ชมและมีอิทธิพลต่อความคิดของหลังขององค์กรในลักษณะที่
มีความคิดเห็นที่เหมือนกันหรือมากกว่าที่ดีในท่ามกลางและต่อไปนี้ วิกฤตกว่า
ที่พวกเขาอยู่ในช่วงเวลาที่ precrisis (Sturges, 1994) นอกจากนี้ผู้นำวิกฤตที่มีประสิทธิภาพจะ
เป็นเชิงรุกและเตรียมพร้อมในการสื่อสารของพวกเขาในช่วงวิกฤตและจะ
นำมาใช้ท่าของการรับรู้และความรับผิดชอบ (เจมส์ & Wooten,
2006) ความผิด -actual แต่อย่างไรก็ตาม สิ่งที่มักจะเจ็บ บริษัท ในช่วงวิกฤตคือการขาด
ความโปร่งใสและข้อความการสื่อสารที่มีการตีความว่าการป้องกัน สำหรับ
ตัวอย่างเช่นในวิกฤติ Coca-Cola, ผู้นำถ่ายทอดท่าทางปฏิเสธเกี่ยวกับการเลือกปฏิบัติของพนักงานชนกลุ่มน้อยแม้จะมีหลักฐานที่จะ
ขัด แบรนด์ Coca-Cola และชื่อเสียงได้รับความเดือดร้อนในการกดเพราะของ
ท่าทางการปฏิเสธ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สิ่งที่ยกระดับสมรรถนะของผู้นำในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพระหว่าง
วิกฤตเป็น ของเขาหรือเธอ ความสามารถในการเชื่อมต่อด้านอารมณ์และจิตใจด้วย
ผู้ชมและอิทธิพลของหลังความเห็นขององค์การในลักษณะที่
ความคิดเห็นเป็น เหมือนเดิม หรือ มงคล ในท่ามกลาง และต่อไปนี้วิกฤตกว่า
พวก precrisis ครั้ง ( สเตอร์จิส , 1994 ) นอกจากนี้ผู้นำที่มีประสิทธิภาพวิกฤตจะ
เป็นเชิงรุกและเตรียมพร้อมสำหรับการสื่อสารในช่วงวิกฤต และจะใช้ท่าของ
ยอมรับและความรับผิดชอบ ( เจมส์ & Wooten
, 2006 ) - จริงผิดแม้จะมี . สิ่งที่มักจะเจ็บเป็น บริษัท ในช่วงวิกฤต คือ ขาดการสื่อสาร
ความโปร่งใสและข้อความที่ถูกแปลเป็นรับ สำหรับ
ตัวอย่าง ในโคคา - โคล่า วิกฤตผู้นำสื่อปฏิเสธจุดยืนเกี่ยวกับการรักษาการของพนักงานส่วนน้อย แม้จะมีหลักฐานการติดตั้งที่
ขัด แบรนด์โคคา โคล่า และชื่อเสียงที่ได้รับในหนังสือพิมพ์เพราะมี
ท่าทางปฏิเสธ