Supply chain managementThe need for

Supply chain management
The need for improvements in supply chain management is not a new one but has existed for some time. During the last 20 years, organisations have achieved savings for supply chains through business process reengineering (BPR) and just-in-time techniques. According to Gjerdrum et al. [8] such approaches focus at a single-enterprise level and therefore, while lacking of focus on the multi-enterprise supply chain optimization.

Many authors have discussed the issue of multi-enterprise collaboration to improve supply chain management. According to D'Amours et al. [4] a collaborative approach is more profitable than other alternatives. However, D'Amours et al. [4] mention that the impact of information sharing in networked organisations needs to be fully understood. The reasons for this are that many parameters such as strategy, control and human and organisational are affected by the sharing of information and business processes. Some of these factors may lead to conflicts among the staff or/and the departments of a single organisation or between the departments of coupling partners [25]. Clearly, this is a research issue that should be further analysed and understood without restricting the adoption of integrated supply chain systems.

D'Amours et al. [4] advise that inter-organisational systems should be implemented to facilitate the electronic exchange of information flows. In support of this, Thonemann [30] suggests that information sharing is a significant area which is related with improvements in supply chain management. Typical information sharing practices include production schedules, demand forecasts and sharing of point-of-sale data. Integration of such information flows may result in handling high degrees of complexity.

The need for integrating supply chains has been explored by Bartezzaghi [1] and Spekman et al. [23], who suggest a more integrated and collaborative business model with a delegation of core processes. Such an approach could allow organisations to combine local and global information to obtain multi-focused, flexible processes. In addition, Spekman et al. [23], Gattorna [7] and Christopher [3] suggest that the integration of supply chains at a multi-enterprise level results in a competitive advantages and increases the overall performance of the supply chain.

Gattorna [7] states that information technology (IT) and their associated systems have transformed the way companies use their supply chain, consequently resulting in competitive differentiation. Similarly, Christopher [3] suggests that future competition will not be company against company but rather, supply chain against supply chain. This clearly presents interesting challenges when it comes to the integration of intra- and inter-organisational supply chain systems. As companies strengthen their relationships and collaborate at an inter-organisational level, the chain itself gains more links and therefore, increases management and coordination efforts.

An enterprise is no longer viewed as a single corporation; it is a loose collection of trading partners that can contract with manufacturers, logistics companies, and distribution organisations [12] and [13]. Therefore, a comprehensive integration of business processes and both intra- and inter-organisational applications is required to support long-term coordination, survival and growth. Such integration increases the automation of business processes and significantly reduces manual tasks, redundancy of data and functionality. Also, an integrated inter-organisational IT infrastructure significantly reduces costs (e.g. maintenance, management, operational) and supports the achievement of competitive advantages through improving real-time response.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บริหารห่วงโซ่อุปทานต้องปรับปรุงในการจัดการห่วงโซ่อุปทานไม่ได้ใหม่ แต่มีอยู่บางครั้ง ในช่วง 20 ปีสุดท้าย องค์กรได้บรรลุสำหรับห่วงโซ่อุปทานธุรกิจกระบวนการรื้อปรับระบบ (BPR) และเพียงในเวลาเทคนิค ตาม Gjerdrum et al. [8] เช่นใกล้เน้น ในระดับองค์กรเดียวดังนั้น ใน ขณะที่ขาดมาเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานหลายองค์กรหลายผู้เขียนได้กล่าวถึงปัญหาของหลายองค์กรร่วมกันเพื่อปรับปรุงการบริหารห่วงโซ่อุปทาน ตาม D'Amours et al. [4] วิธีการทำงานร่วมกันจะมีกำไรมากขึ้นกว่าทางเลือกอื่น ๆ อย่างไรก็ตาม D'Amours พูดถึงร้อยเอ็ด al. [4] ผลกระทบของข้อมูลที่ใช้ร่วมกันในเชื่อมต่อเครือข่ายองค์กรต้องการที่จะเข้าใจทั้งหมด สาเหตุนี้มีพารามิเตอร์หลายกลยุทธ์ ควบคุม และ organisational และมนุษย์จะได้รับผลกระทบ โดยการใช้ร่วมกันของกระบวนการธุรกิจและข้อมูล บางส่วนของปัจจัยเหล่านี้อาจนำไปสู่ความขัดแย้งระหว่างพนักงาน หรือ / และแผนก ขององค์กรเดียว หรือ ระหว่างแผนกต่าง ๆ ของ coupling คู่ [25] ชัดเจน นี้เป็นปัญหาวิจัยที่ควรเพิ่มเติม analysed และเข้าใจ โดยไม่มีการจำกัดการยอมรับระบบห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการD'Amours et al. [4] แนะนำว่า ควรใช้ระบบ inter-organisational เพื่อความสะดวกในการแลกเปลี่ยนข้อมูลไหล สนับสนุนนี้ Thonemann [30] แนะนำว่า ข้อมูลเป็นพื้นที่สำคัญซึ่งเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงในการจัดการโซ่อุปทาน ข้อมูลทั่วไปร่วมกันปฏิบัติรวมกำหนดการผลิต คาดการณ์ความต้องการ และใช้ร่วมกันข้อมูลระบบขายหน้าร้าน รวมของกระแสข้อมูลดังกล่าวอาจส่งผลในการจัดการสูงองศาของความซับซ้อนต้องการบูรณาการห่วงโซ่อุปทานมีการสำรวจ โดย Bartezzaghi [1] และ Spekman et al. [23], ที่แนะนำรูปแบบธุรกิจมากขึ้นรวม และร่วมประสานของกระบวนการหลัก วิธีการดังกล่าวอาจทำให้องค์กรสามารถรวมข้อมูลท้องถิ่น และสากลเพื่อให้ได้กระบวนการโฟกัสหลาย มีความยืดหยุ่น , Spekman et al. [23], Gattorna [7] และ [3] คริสโตเฟอร์แนะนำว่า รวมของโซ่อุปทานในองค์กรหลายระดับผลประโยชน์แข่งขัน และเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของโซ่อุปทานอเมริกา Gattorna [7] ที่ข้อมูลเทคโนโลยี (IT) และระบบความสัมพันธ์อย่างหลากหลายบริษัทวิธีใช้ของห่วงโซ่อุปทาน จึง เกิดขึ้นในการแข่งขันสร้างความแตกต่าง ในทำนองเดียวกัน คริสโตเฟอร์ [3] แนะนำว่า การแข่งขันในอนาคตจะไม่บริษัทกับบริษัท แต่ค่อนข้าง ซัพพลายเชนกับห่วงโซ่อุปทาน นี้ชัดเจนแสดงความท้าทายน่าสนใจเมื่อมันมาถึงการรวมระบบ organisational อินทรา และ inter ซัพพลายเชน บริษัทเสริมสร้างความสัมพันธ์ และร่วมมือเป็นระดับ inter-organisational โซ่เองกำไรมาก และดังนั้น เพิ่มการจัดการและประสานงานไม่มีดูองค์กรเป็นบริษัทเดียว มันคือชุดหลวมของคู่ค้าที่สามารถสัญญาผู้ผลิต บริษัทขนส่ง และแจกจ่ายองค์กร [12] [13] ดังนั้น รวมครอบคลุมทั้ง organisational อินทรา และ inter แอพลิเคชันและกระบวนการทางธุรกิจจะต้องสนับสนุนประสานงานระยะยาว การอยู่รอด และเจริญเติบโต รวมดังกล่าวเพิ่มระบบอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจ และลดงานด้วยตนเอง ความซ้ำซ้อนของข้อมูลและฟังก์ชัน ยัง การรวม inter-organisational เป็นโครงสร้างพื้นฐานอย่างมีนัยสำคัญช่วยลดต้นทุน (เช่นบำรุงรักษา การจัดการ การดำเนินงาน) และสนับสนุนความสำเร็จของเปรียบในการแข่งขันโดยการปรับปรุงการตอบสนองแบบเรียลไทม์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

จัดการห่วงโซ่อุปทานจำเป็นที่จะต้องปรับปรุงในการจัดการห่วงโซ่อุปทานไม่ใหม่ แต่มีอยู่บางครั้ง
ในช่วง 20 ปีที่องค์กรได้ประสบความสำเร็จเงินฝากออมทรัพย์สำหรับห่วงโซ่อุปทานผ่านการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ (BPR) และเพียงแค่ในเวลาเทคนิค ตามที่ Gjerdrum et al, [8] วิธีการดังกล่าวมุ่งเน้นในระดับเดียวองค์กรและดังนั้นในขณะที่ขาดการมุ่งเน้นการจัดหาหลายองค์กรเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่. ผู้เขียนหลายคนได้กล่าวถึงปัญหาการทำงานร่วมกันหลายองค์กรเพื่อปรับปรุงการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ตามที่ D'Amours et al, [4] วิธีการทำงานร่วมเป็นกำไรมากขึ้นกว่าทางเลือกอื่น ๆ อย่างไรก็ตาม D'Amours et al, [4] ระบุว่าผลกระทบของการใช้ข้อมูลร่วมกันในองค์กรเครือข่ายจะต้องมีความเข้าใจอย่างเต็มที่ เหตุผลในการนี้ที่ปัจจัยหลายประการเช่นกลยุทธ์การควบคุมและมนุษย์และองค์กรได้รับผลกระทบจากการแบ่งปันข้อมูลและกระบวนการทางธุรกิจ บางส่วนของปัจจัยเหล่านี้อาจนำไปสู่ความขัดแย้งในหมู่พนักงานและ / หรือหน่วยงานขององค์กรเดียวหรือระหว่างหน่วยงานของคู่ค้าที่มีเพศสัมพันธ์ [25] เห็นได้ชัดว่านี้เป็นปัญหาการวิจัยที่ควรจะวิเคราะห์ต่อไปและเข้าใจโดยไม่ จำกัด การยอมรับของระบบห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการ. D'Amours et al, [4] แนะนำว่าระบบระหว่างองค์กรควรจะดำเนินการเพื่ออำนวยความสะดวกการแลกเปลี่ยนข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ไหล ในการสนับสนุนนี้ Thonemann [30] แสดงให้เห็นว่าใช้ข้อมูลร่วมกันเป็นพื้นที่ที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน การปฏิบัติที่ใช้ข้อมูลร่วมกันทั่วไปรวมถึงตารางการผลิต, การคาดการณ์ความต้องการและการแบ่งปันข้อมูลจุดขายของ บูรณาการของข้อมูลดังกล่าวอาจส่งผลให้กระแสในการจัดการองศาสูงของความซับซ้อน. จำเป็นที่จะต้องบูรณาการห่วงโซ่อุปทานที่ได้รับการสำรวจโดย Bartezzaghi [1] และ Spekman et al, [23] ซึ่งแสดงให้เห็นรูปแบบธุรกิจแบบบูรณาการการทำงานร่วมกันมากขึ้นและกับคณะผู้แทนของกระบวนการหลัก วิธีการดังกล่าวจะช่วยให้องค์กรสามารถรวมข้อมูลประเทศและทั่วโลกที่จะได้รับหลายที่มุ่งเน้นกระบวนการที่มีความยืดหยุ่น นอกจากนี้ Spekman et al, [23], Gattorna [7] และคริส [3] แสดงให้เห็นว่าการรวมกลุ่มของห่วงโซ่อุปทานที่ผลหลายระดับองค์กรในข้อได้เปรียบในการแข่งขันและเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของห่วงโซ่อุปทาน. Gattorna [7] ระบุว่าเทคโนโลยีสารสนเทศ ( ไอที) และระบบที่เกี่ยวข้องของพวกเขาได้เปลี่ยนวิธีการที่ บริษัท ใช้ห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาจึงส่งผลให้เกิดความแตกต่างในการแข่งขัน ในทำนองเดียวกัน, คริส [3] แสดงให้เห็นว่าการแข่งขันในอนาคตจะไม่เป็น บริษัท กับ บริษัท แต่ห่วงโซ่อุปทานกับห่วงโซ่อุปทาน นี้อย่างชัดเจนนำเสนอความท้าทายที่น่าสนใจเมื่อมันมาถึงการรวมกลุ่มของระบบห่วงโซ่อุปทาน intra- และระหว่างองค์กร ในฐานะที่เป็น บริษัท เสริมสร้างความสัมพันธ์ของพวกเขาและทำงานร่วมกันในระดับระหว่างองค์กรโซ่ตัวเองได้รับการเชื่อมโยงมากขึ้นและดังนั้นจึงเพิ่มความพยายามในการจัดการและการประสานงาน. องค์กรจะถูกมองว่าไม่เป็น บริษัท เดียว; มันเป็นชุดหลวมของประเทศคู่ค้าที่สามารถทำสัญญากับผู้ผลิต, บริษัท โลจิสติกและการจัดจำหน่ายองค์กร [12] และ [13] ดังนั้นการบูรณาการครอบคลุมของกระบวนการทางธุรกิจและการใช้งานทั้ง intra- และระหว่างองค์กรจะต้องให้การสนับสนุนการประสานงานในระยะยาวการอยู่รอดและการเจริญเติบโต บูรณาการดังกล่าวเพิ่มขึ้นอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจและลดความสำคัญของงานด้วยตนเองซ้ำซ้อนของข้อมูลและการทำงาน นอกจากนี้โครงสร้างพื้นฐานระหว่างองค์กรไอทีแบบบูรณาการอย่างมีนัยสำคัญลดค่าใช้จ่าย (เช่นการบำรุงรักษา, การจัดการการดำเนินงาน) และสนับสนุนความสำเร็จของเปรียบในการแข่งขันผ่านการปรับปรุงการตอบสนองแบบ real-time

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การจัดการโซ่อุปทาน
ความต้องการในการปรับปรุงการจัดการห่วงโซ่อุปทานจะไม่ใหม่ แต่ก็มีบ้าง ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา องค์กรมีความออมผ่านระบบห่วงโซ่อุปทานกระบวนการธุรกิจ ( BPR ) และเทคนิคในเวลา ตาม gjerdrum et al . [ 8 ] แนวทางดังกล่าวมุ่งเน้นในระดับองค์กรเดียวและดังนั้นแต่ขาดโฟกัสหลายองค์กรเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน .

ผู้เขียนได้กล่าวถึงปัญหาขององค์กรหลายองค์กรเพื่อปรับปรุงการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ตาม d'amours et al . [ 4 ] แนวทางความร่วมมือเป็นประโยชน์มากขึ้นกว่าทางเลือกอื่น ๆ อย่างไรก็ตาม d'amours et al .[ 4 ] พูดถึงผลกระทบของข้อมูลที่ใช้ร่วมกันในเครือข่ายองค์กรความต้องการที่จะเข้าใจ ด้วยเหตุผลนี้จะหลายพารามิเตอร์เช่นกลยุทธ์การควบคุมและบุคคลและองค์กรที่ได้รับผลกระทบ โดยการแบ่งปันข้อมูลและกระบวนการทางธุรกิจบางส่วนของปัจจัยเหล่านี้อาจนำไปสู่ความขัดแย้งระหว่างพนักงานและ / หรือหน่วยงานขององค์กรเดียว หรือระหว่างหน่วยงานร่วมพันธมิตร [ 25 ] เห็นได้ชัดว่า นี่เป็นปัญหาที่ควรวิจัยเพิ่มเติม วิเคราะห์ และเข้าใจโดยไม่ต้อง จำกัด การยอมรับของระบบห่วงโซ่อุปทาน

d'amours et al .[ 4 ] แนะนำว่า องค์กรควรดำเนินการภายในระบบเพื่ออำนวยความสะดวกในการแลกเปลี่ยนอิเล็กทรอนิกส์ของข้อมูลไหล ในการสนับสนุนครั้งนี้ thonemann [ 30 ] แสดงให้เห็นว่าข้อมูลที่ใช้ร่วมกันเป็นพื้นที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงในการจัดการโซ่อุปทาน ข้อมูลทั่วไปการปฏิบัติร่วมกันรวมถึงตารางเวลาการผลิตการคาดการณ์อุปสงค์และการแบ่งปันของจุดของข้อมูลการขาย การไหลของข้อมูลดังกล่าวอาจส่งผลในการจัดการองศาสูงของความซับซ้อน

ต้องบูรณาการห่วงโซ่อุปทานได้ถูกสำรวจโดย bartezzaghi [ 1 ] และ spekman et al . [ 23 ] , ที่แนะนำเพิ่มเติมแบบบูรณาการและการทำงานร่วมกันแบบธุรกิจกับคณะผู้แทนของกระบวนการหลักวิธีการดังกล่าวสามารถช่วยให้องค์กรเพื่อรวมข้อมูลท้องถิ่นและทั่วโลกที่จะได้รับหลายที่เน้นกระบวนการที่ยืดหยุ่น นอกจากนี้ spekman et al . [ 23 ] , gattorna [ 7 ] และคริสโตเฟอร์ [ 3 ] แนะนำว่า การบูรณาการของห่วงโซ่อุปทานในระดับองค์กรหลายผลในความได้เปรียบในการแข่งขันและเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของห่วงโซ่อุปทาน .

gattorna [ 7 ] ระบุว่า เทคโนโลยีสารสนเทศ ( IT ) และระบบที่เกี่ยวข้องของพวกเขาได้เปลี่ยนวิธีที่ บริษัท ใช้ โซ่ อุปทาน ดังนั้นผลในการแข่งขัน ในทำนองเดียวกัน คริสโตเฟอร์ [ 3 ] แสดงให้เห็นว่าการแข่งขันในอนาคตจะไม่เป็น บริษัท กับ บริษัท แต่ห่วงโซ่อุปทานกับห่วงโซ่อุปทานนี้อย่างชัดเจนแสดงความท้าทายที่น่าสนใจเมื่อมันมาถึงการบูรณาการภายในและระหว่างระบบห่วงโซ่อุปทานขององค์กร . เป็นบริษัทที่เสริมสร้างความสัมพันธ์และความร่วมมือในระดับองค์กร อินเตอร์ , โซ่เองได้รับการเชื่อมโยงมากขึ้นและดังนั้นจึงเพิ่มการจัดการและประสานงานความพยายาม

องค์กรไม่มีการมองว่าเป็น บริษัท เดียวมันเป็นชุดหลวมของคู่ค้าที่สามารถทำสัญญากับผู้ผลิต บริษัท โลจิสติกส์ และการกระจายองค์กร [ 12 ] และ [ 13 ] ดังนั้น ที่ครอบคลุมการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจทั้งภายในและระหว่างองค์กรและการประยุกต์ใช้จะต้องสนับสนุนการประสานงานระยะยาว การรอดตาย และการเจริญเติบโตบูรณาการดังกล่าวเพิ่มระบบอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจ และลดงานที่ซ้ำซ้อนของข้อมูลและคู่มือการทำงาน นอกจากนี้การบูรณาการระหว่างโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรมันช่วยลดต้นทุน เช่น การบำรุงรักษา การจัดการการดำเนินงาน ) และสนับสนุนผลสัมฤทธิ์ของข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ผ่านการปรับปรุงการตอบสนองเวลาจริง