Conclusion While it may be realisti

Conclusion
While it may be realistic to argue that an
analysis of numbers only to understand more
complex realities dooms the reader ``to not understand much'' (Brunsson et al., 1998, p.
34) it is arguable, at most, that measurement, more broadly, could be an accurate basis for
management decisions: professional and
working knowledge which is used to support working practice is not largely measurable, if
only because the complex realities of
working in the public sector are unlikely
ever to be completely determined. It is therefore potentially misguided to offer
simplistic criticisms in calling for changes in
working practices in the public sector
without an understanding of how effective
delivery of services is already provided. Care
must be utmost in looking for measurable
improvement, especially when explicit standards, performance measures and
accounting control are introduced as
measures which seek to improve the delivery
of public sector services. Too often, and
particularly so in the UK health service, the
introduction of explicit standards,
performance measures and accounting
control were never, of themselves, subject to
a process by which their introduction was
anticipated to cause measurable
improvement. Based on the analysis
presented here, measurable improvement
cannot take place without recognising the
role of habits and rules and the influence of
organisational structure. In turn,
organisational structure cannot be isolated
from the objectives of the public sector in
general and the NHS in particular which are
often not measurable (at least in terms of
outputs). Thus, while change may be slow in
the public sector, it is because there is no
guiding hand which can establish objective
improvement. In essence, to make or promote
changes for the sake of it is to risk
introducing a philosophy ``without detailed
success factors being agreed in advance against which success criteria could be
evaluated'' (Hunter, 1995, p. 72, italics added).
For managers in the public sector,
improvement in working practices may
always be desirable, but caution should be
the watchword before changes are
implemented. If working practices are
effective as they currently operate, then, in the light of the arguments presented above,
there has to be a fairly compelling reason for
change and some way in which measurable improvement can be identified. Without the
explicit identification of some expected
measure of improvement there is a strong case to argue that managers have not fully
understood all of the implications and effects
that changes in working practices are
designed to offer. Because rules and habit-
based working practices are likely to be
pervasive, the practicalities of attempting to
identify measurable improvement are complex indeed.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บทสรุป
ในขณะนั้นอาจจะเป็นจริงในการโต้เถียงที่การ
วิเคราะห์หมายเลขเท่านั้นจะเข้าใจยิ่งขึ้น
จริงซับซ้อน dooms อ่าน ''จะไม่เข้าใจมาก '' (Brunsson et al., 1998, p.
34) เป็น arguable ที่สุด ที่วัด อย่างกว้างขวางขึ้น อาจจะมีพื้นฐานที่ถูกต้องสำหรับ
ตัดสินใจจัดการ: มืออาชีพ และ
ความรู้การทำงานที่ใช้เพื่อสนับสนุนการปฏิบัติงานไม่ใช่วัดใหญ่ ถ้า
เพราะความเป็นจริงที่ซับซ้อนของ
ทำงานในภาครัฐไม่น่า
เคยจะถูกกำหนดอย่างสมบูรณ์ จึง misguided อาจให้
วิจารณ์ง่าย ๆ ในการเรียกร้องการเปลี่ยนแปลง
ปฏิบัติงานในภาครัฐ
โดยความเข้าใจของวิธีที่มีประสิทธิภาพ
จัดส่งบริการที่มีให้แล้ว ดูแล
ต้องสูงสุดในการมองหาวัด
พัฒนา โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อชัดเจนมาตรฐาน วัด และ
ควบคุมทางบัญชีมีการแนะนำเป็น
มาตรการซึ่งพยายามปรับปรุงการจัดส่ง
บริการภาครัฐ บ่อยเกินไป และ
นั้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสหราชอาณาจักรบริการสุขภาพ การ
แนะนำมาตรฐานชัดเจน,
วัดและบัญชี
ควบคุมเคย ตัวเอง ข้อง
กระบวนการซึ่งเป็นการแนะนำ
คาดทำวัด
ปรับปรุง จากการวิเคราะห์
นำเสนอ พัฒนาวัด
ไม่สามารถทำได้โดยไม่ตระหนักถึงการ
บทบาทพฤติกรรม และอิทธิพลของกฎ
organisational โครงสร้างได้ กลับ,
โครงสร้าง organisational ไม่แยก
จากวัตถุประสงค์ของภาครัฐใน
ทั่วไป NHS โดยเฉพาะซึ่งมี
วัดมักจะไม่ (น้อยในแง่ของ
แสดงผล) ดังนั้น ในขณะที่เปลี่ยนแปลงอาจ ช้าใน
ภาครัฐ เป็นเพราะมีไม่
แนะนำมือที่สามารถสร้างวัตถุประสงค์
ปรับปรุง ในสาระสำคัญ การทำส่งเสริม
เปลี่ยนแปลงเพื่อมันจะเสี่ยง
แนะนำปรัชญา '' โดยรายละเอียด
การตกลงล่วงหน้ากับความสำเร็จที่เป็นเงื่อนไขปัจจัยความสำเร็จ
ประเมิน '' (ฮันเตอร์ 1995, p. 72 เอียงเพิ่ม)
สำหรับผู้จัดการในภาครัฐ,
อาจปรับปรุงในการปฏิบัติงาน
เสมอถูกต้อง แต่ข้อควรระวังควร
watchword ก่อนที่จะเปลี่ยนแปลง
ใช้ได้ หากปฏิบัติงาน
มีประสิทธิภาพ ตามที่พวกเขากำลังมี แล้ว นี้อาร์กิวเมนต์ที่นำเสนอข้างต้น,
มีให้ เหตุผลค่อนข้างน่าสนใจสำหรับ
บางวิธีสามารถระบุวัดปรับปรุงและเปลี่ยนแปลง โดย
ระบุชัดเจนบางส่วนคาดว่า
วัดพัฒนาที่มีกรณีแข็งเถียงว่า ผู้จัดการได้ไม่เต็ม
เข้าใจผลกระทบและลักษณะพิเศษทั้งหมด
การเปลี่ยนแปลงในทางปฏิบัติทำได้
ออกแบบให้ เนื่องจากกฎและนิสัย -
ทำงานปฏิบัติตามมีแนวโน้มจะ
ชุมชนที่แพร่หลาย practicalities ของพยายาม
ระบุปรับปรุงวัดซับซ้อนจริง ๆ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทสรุป
ขณะที่อาจจะเป็นความจริงจะให้เหตุผลว่าที่
การวิเคราะห์ของตัวเลขเท่านั้นในการทำความเข้าใจความเป็นจริง
คอมเพล็กซ์ dooms ตัวอ่าน"ไม่เข้าใจมาก"( brunsson et al ., 1998 , p . N 34 )มันเป็นที่ถกเถียงกัน,ที่มากที่สุดที่วัด,อย่างกว้างขวางยิ่งขึ้น,สามารถที่ถูกต้องสำหรับการจัดการการตัดสินใจ
: Professional และ
ความรู้การทำงานซึ่งจะนำไปสนับสนุนการปฏิบัติการทำงานไม่สามารถวัดผลได้ส่วนใหญ่ถ้า
เพียงเพราะความเป็นจริงความซับซ้อนของ
การทำงานใน ภาค รัฐที่จะไม่น่าจะเป็นไปได้
ไม่เคยกำหนดให้เป็นอย่างสมบรูณ์แบบ ดังนั้นจึงมีโอกาสได้หลงผิดเพื่อจัดให้บริการ
คำวิจารณ์แบบเรียบง่ายในการโทรสำหรับการเปลี่ยนแปลงในการดำเนินการ
การทำงานใน ภาค รัฐที่
ไม่มีความรู้ความเข้าใจที่มี ประสิทธิภาพ ของวิธีการ
การส่งมอบของให้บริการอยู่แล้ว การดูแล
จะต้องได้รับอย่างสูงสุดในการค้นหาการปรับปรุงความได้เปรียบซึ่ง
โดยเฉพาะเมื่อมาตรการมาตรฐานการปฏิบัติอย่างชัดเจนและมีการควบคุม

เป็นมาตรการซึ่งพยายามที่จะปรับปรุงการให้บริการ
ของ ภาค รัฐ บ่อยเกินไปและ
โดยเฉพาะเพื่อให้บริการด้าน สุขภาพ ในสหราชอาณาจักรที่
การแนะนำของมาตรฐานอย่างชัดเจน
วัด ประสิทธิภาพ และคิดเป็นสัดส่วน
การควบคุมไม่เคยของตนขึ้นอยู่กับกระบวนการ
ที่แนะนำของพวกเขาได้
คาดว่าจะทำให้เกิดการพัฒนาวัดได้
จากการวิเคราะห์
มานำเสนอการปรับปรุงความได้เปรียบซึ่ง
ไม่มีทางเกิดขึ้นได้หากปราศจากการตระหนักถึง
บทบาทหน้าที่ของกฎและพฤติกรรมและมีอิทธิพลต่อโครงสร้างขององค์กรของ
ในการเปิด
โครงสร้างขององค์กรไม่สามารถแยกขาดจากกัน
จากวัตถุประสงค์ของ ภาค รัฐใน
ทั่วไปและฉะนั้นเป็นการเฉพาะซึ่งมี
ไม่ได้วัดได้(อย่างน้อยที่สุดในเงื่อนไขของ
เอาต์พุต) ดังนั้นในขณะที่เปลี่ยนอาจจะช้าใน ภาค รัฐ
ที่มันเป็นเพราะว่าไม่มี
มือนำซึ่งสามารถสร้างมีวัตถุประสงค์
การปรับปรุง ในสาระสำคัญในการทำให้หรือหรือส่งเสริมการขาย
การเปลี่ยนแปลงเพื่อเห็นแก่ของมันเป็นความเสี่ยง
ขอแนะนำปรัชญา"โดยไม่มีปัจจัย
ความสำเร็จโดยละเอียดที่ตกลงกันเป็นการล่วงหน้าซึ่งเงื่อนไขความสำเร็จไม่มี
ประเมินผล"(พราน 1995 P 72 ,ตัวเอียงเพิ่ม)
สำหรับผู้จัดการฝ่ายไอทีใน ภาค รัฐที่
การปรับปรุง ประสิทธิภาพ ในการปฏิบัติงานอาจจะเป็นที่พึงปรารถนาที่
อยู่เสมอแต่ข้อควรระวัง:ควร
หลักสำคัญก่อนที่การเปลี่ยนแปลงจะ
นำมาใช้ หากการปฏิบัติงานมีสัญลักษณ์
มีผลบังคับใช้อยู่ในขณะนี้จะใช้งานแล้วในความสว่างของอาร์กิวเมนต์ที่แสดงข้างต้น
มีเพื่อเป็นเหตุผลที่กระตุ้นความสนใจค่อนข้างมากสำหรับ
และการปรับเปลี่ยนบางอย่างที่สามารถวัดผลได้ดีขึ้นสามารถระบุได้ ไม่มีการระบุตัวตน
ชัดเจนของวัดคาดว่า
บางส่วนของการปรับปรุงมีกรณีอย่างแรงกล้าที่จะให้เหตุผลว่าผู้จัดการฝ่ายไอทีจะมีไม่ได้ทำความเข้าใจและความสัมพันธ์อย่างเต็มที่ทุก

การเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติงานมี
ได้รับการออกแบบเพื่อจัดให้บริการ เพราะการปฏิบัติการทำงานนิสัยและกฎ -
ซึ่งใช้ได้อย่างแพร่หลาย
practicalities ของกำลังพยายาม
ระบุการปรับปรุงความได้เปรียบซึ่งเป็นคอมเพล็กซ์จริงๆ