- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Literature overview and hypothesesS
Literature overview and hypotheses
Social exchange theory has recently been introduced in SHRM research, to explain the
mediation mechanisms between HR practices on the one hand and employee and firm
performance on the other hand (e.g. Nishii et al., 2008; Purcell & Hutchinson, 2007).
According to Guzzo and Noonan (1994), HR practices are communications from the
employer to the employee. They send signals regarding the extent to which the organisation is
willing to invest in its employees, sees the employees as an important asset to attain added
value in the organisation and cares for its employees’ well-being. Positive perceptions of
these HR practices will create an obligation within employees to react equitably, by showing
positive attitudes and behaviour. Several authors have indeed shown a positive relationship
between HR practices and affective commitment (e.g. Gould-Williams & Davies, 2005; Paré
& Tremblay, 2007; Whitener, 2001). Thus far, in this research no specific attention has been
paid to the different HR-actors that may be involved in implementing HRM in the
organisation. The HR practices studied are considered to be organisational actions. However,
it is widely acknowledged that line managers have become increasingly responsible for the
actual implementation of a substantial amount of HR practices in the organization (e.g.
Cunningham & Hyman, 1999; Hall & Torrington, 1998; Reilly, Tamkin & Broughton, 2007;
Thornhill & Saunders, 1998). Opinions even differ in HR devolution literature on the role that
is left for the HR department, next to the substantial HR role taken on by the line. The most
extreme point of view is that the HR department loses its reason for existence by devolving its
core tasks to line managers (Cunningham & Hyman, 1999; Kanter, 2003). A second position 4
is taken by authors who believe that devolving HR responsibilities to line managers creates
new opportunities for the HR department to gain influence in the organization (e.g. Kulik &
Perry, 2008). By transferring operational HR tasks to the line, valuable time is freed up to
focus on the more strategic HR activities (Larsen & Brewster, 2003; Ulrich, 1998; Whittaker
& Marchington, 2003). These authors argue that regarding employees, the HR department
should mainly operate from a second row, by advising and training the line managers
(Gennard & Kelly, 1997; Hall & Torrington, 1998). Finally, some authors argue that even in a
HR devolution context the HR department has an important direct role to play towards
employees, which should mainly consist of guarding employee well-being against (line)
management indifference (e.g. Bowen & Ostroff, 2004; Francis & Keegan, 2006; Harris,
2007; Hope Hailey, Farndale & Truss, 2005; Renwick, 2003). A HR department only
focusing on (strategic) process issues may be considered as only looking after the interests of
management as opposed to the interests of the work force. In this case, employees may lose
trust and confidence in the HR department as a partner advocating their needs at the highest
management level in the organization (Francis & Keegan, 2006).
Social exchange theory has recently been introduced in SHRM research, to explain the
mediation mechanisms between HR practices on the one hand and employee and firm
performance on the other hand (e.g. Nishii et al., 2008; Purcell & Hutchinson, 2007).
According to Guzzo and Noonan (1994), HR practices are communications from the
employer to the employee. They send signals regarding the extent to which the organisation is
willing to invest in its employees, sees the employees as an important asset to attain added
value in the organisation and cares for its employees’ well-being. Positive perceptions of
these HR practices will create an obligation within employees to react equitably, by showing
positive attitudes and behaviour. Several authors have indeed shown a positive relationship
between HR practices and affective commitment (e.g. Gould-Williams & Davies, 2005; Paré
& Tremblay, 2007; Whitener, 2001). Thus far, in this research no specific attention has been
paid to the different HR-actors that may be involved in implementing HRM in the
organisation. The HR practices studied are considered to be organisational actions. However,
it is widely acknowledged that line managers have become increasingly responsible for the
actual implementation of a substantial amount of HR practices in the organization (e.g.
Cunningham & Hyman, 1999; Hall & Torrington, 1998; Reilly, Tamkin & Broughton, 2007;
Thornhill & Saunders, 1998). Opinions even differ in HR devolution literature on the role that
is left for the HR department, next to the substantial HR role taken on by the line. The most
extreme point of view is that the HR department loses its reason for existence by devolving its
core tasks to line managers (Cunningham & Hyman, 1999; Kanter, 2003). A second position 4
is taken by authors who believe that devolving HR responsibilities to line managers creates
new opportunities for the HR department to gain influence in the organization (e.g. Kulik &
Perry, 2008). By transferring operational HR tasks to the line, valuable time is freed up to
focus on the more strategic HR activities (Larsen & Brewster, 2003; Ulrich, 1998; Whittaker
& Marchington, 2003). These authors argue that regarding employees, the HR department
should mainly operate from a second row, by advising and training the line managers
(Gennard & Kelly, 1997; Hall & Torrington, 1998). Finally, some authors argue that even in a
HR devolution context the HR department has an important direct role to play towards
employees, which should mainly consist of guarding employee well-being against (line)
management indifference (e.g. Bowen & Ostroff, 2004; Francis & Keegan, 2006; Harris,
2007; Hope Hailey, Farndale & Truss, 2005; Renwick, 2003). A HR department only
focusing on (strategic) process issues may be considered as only looking after the interests of
management as opposed to the interests of the work force. In this case, employees may lose
trust and confidence in the HR department as a partner advocating their needs at the highest
management level in the organization (Francis & Keegan, 2006).
0/5000
Literature overview and hypotheses
Social exchange theory has recently been introduced in SHRM research, to explain the
mediation mechanisms between HR practices on the one hand and employee and firm
performance on the other hand (e.g. Nishii et al., 2008; Purcell & Hutchinson, 2007).
According to Guzzo and Noonan (1994), HR practices are communications from the
employer to the employee. They send signals regarding the extent to which the organisation is
willing to invest in its employees, sees the employees as an important asset to attain added
value in the organisation and cares for its employees’ well-being. Positive perceptions of
these HR practices will create an obligation within employees to react equitably, by showing
positive attitudes and behaviour. Several authors have indeed shown a positive relationship
between HR practices and affective commitment (e.g. Gould-Williams & Davies, 2005; Paré
& Tremblay, 2007; Whitener, 2001). Thus far, in this research no specific attention has been
paid to the different HR-actors that may be involved in implementing HRM in the
organisation. The HR practices studied are considered to be organisational actions. However,
it is widely acknowledged that line managers have become increasingly responsible for the
actual implementation of a substantial amount of HR practices in the organization (e.g.
Cunningham & Hyman, 1999; Hall & Torrington, 1998; Reilly, Tamkin & Broughton, 2007;
Thornhill & Saunders, 1998). Opinions even differ in HR devolution literature on the role that
is left for the HR department, next to the substantial HR role taken on by the line. The most
extreme point of view is that the HR department loses its reason for existence by devolving its
core tasks to line managers (Cunningham & Hyman, 1999; Kanter, 2003). A second position 4
is taken by authors who believe that devolving HR responsibilities to line managers creates
new opportunities for the HR department to gain influence in the organization (e.g. Kulik &
Perry, 2008). By transferring operational HR tasks to the line, valuable time is freed up to
focus on the more strategic HR activities (Larsen & Brewster, 2003; Ulrich, 1998; Whittaker
& Marchington, 2003). These authors argue that regarding employees, the HR department
should mainly operate from a second row, by advising and training the line managers
(Gennard & Kelly, 1997; Hall & Torrington, 1998). Finally, some authors argue that even in a
HR devolution context the HR department has an important direct role to play towards
employees, which should mainly consist of guarding employee well-being against (line)
management indifference (e.g. Bowen & Ostroff, 2004; Francis & Keegan, 2006; Harris,
2007; Hope Hailey, Farndale & Truss, 2005; Renwick, 2003). A HR department only
focusing on (strategic) process issues may be considered as only looking after the interests of
management as opposed to the interests of the work force. In this case, employees may lose
trust and confidence in the HR department as a partner advocating their needs at the highest
management level in the organization (Francis & Keegan, 2006).
Social exchange theory has recently been introduced in SHRM research, to explain the
mediation mechanisms between HR practices on the one hand and employee and firm
performance on the other hand (e.g. Nishii et al., 2008; Purcell & Hutchinson, 2007).
According to Guzzo and Noonan (1994), HR practices are communications from the
employer to the employee. They send signals regarding the extent to which the organisation is
willing to invest in its employees, sees the employees as an important asset to attain added
value in the organisation and cares for its employees’ well-being. Positive perceptions of
these HR practices will create an obligation within employees to react equitably, by showing
positive attitudes and behaviour. Several authors have indeed shown a positive relationship
between HR practices and affective commitment (e.g. Gould-Williams & Davies, 2005; Paré
& Tremblay, 2007; Whitener, 2001). Thus far, in this research no specific attention has been
paid to the different HR-actors that may be involved in implementing HRM in the
organisation. The HR practices studied are considered to be organisational actions. However,
it is widely acknowledged that line managers have become increasingly responsible for the
actual implementation of a substantial amount of HR practices in the organization (e.g.
Cunningham & Hyman, 1999; Hall & Torrington, 1998; Reilly, Tamkin & Broughton, 2007;
Thornhill & Saunders, 1998). Opinions even differ in HR devolution literature on the role that
is left for the HR department, next to the substantial HR role taken on by the line. The most
extreme point of view is that the HR department loses its reason for existence by devolving its
core tasks to line managers (Cunningham & Hyman, 1999; Kanter, 2003). A second position 4
is taken by authors who believe that devolving HR responsibilities to line managers creates
new opportunities for the HR department to gain influence in the organization (e.g. Kulik &
Perry, 2008). By transferring operational HR tasks to the line, valuable time is freed up to
focus on the more strategic HR activities (Larsen & Brewster, 2003; Ulrich, 1998; Whittaker
& Marchington, 2003). These authors argue that regarding employees, the HR department
should mainly operate from a second row, by advising and training the line managers
(Gennard & Kelly, 1997; Hall & Torrington, 1998). Finally, some authors argue that even in a
HR devolution context the HR department has an important direct role to play towards
employees, which should mainly consist of guarding employee well-being against (line)
management indifference (e.g. Bowen & Ostroff, 2004; Francis & Keegan, 2006; Harris,
2007; Hope Hailey, Farndale & Truss, 2005; Renwick, 2003). A HR department only
focusing on (strategic) process issues may be considered as only looking after the interests of
management as opposed to the interests of the work force. In this case, employees may lose
trust and confidence in the HR department as a partner advocating their needs at the highest
management level in the organization (Francis & Keegan, 2006).
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาพรวมของวรรณคดีและสมมติฐาน
ทฤษฎีแลกเปลี่ยนสังคมได้รับเมื่อเร็ว ๆ นี้นำมาใช้ในการวิจัย SHRM ที่จะอธิบาย
กลไกการไกล่เกลี่ยระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลในมือข้างหนึ่งและพนักงานและ บริษัท ที่
ผลการดำเนินงานในมืออื่น ๆ (เช่น Nishii et al, 2008;. เพอร์เซลล์และฮัทชินสัน, 2007 ).
ตาม Guzzo และนัน (1994), การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีการติดต่อจาก
นายจ้างให้แก่ลูกจ้าง พวกเขาส่งสัญญาณเกี่ยวกับขอบเขตที่องค์กรมี
ความเต็มใจที่จะลงทุนในพนักงานของ บริษัท เห็นพนักงานเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่จะบรรลุเพิ่ม
ค่าในองค์กรและการดูแลพนักงานของ บริษัท 'เป็นอยู่ที่ดี การรับรู้ในเชิงบวกของ
การบริหารทรัพยากรบุคคลเหล่านี้จะสร้างภาระผูกพันภายในพนักงานที่จะตอบสนองอย่างเท่าเทียมกันโดยการแสดง
ทัศนคติและพฤติกรรม ผู้เขียนหลายคนได้แสดงให้เห็นแน่นอนความสัมพันธ์เชิงบวก
ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลและความมุ่งมั่นอารมณ์ (เช่นโกลด์วิลเลียมส์และเดวีส์, 2005; Paré
& Tremblay 2007; Whitener, 2001) ป่านนี้ในการวิจัยครั้งนี้ไม่มีความสนใจที่เฉพาะเจาะจงได้รับการ
จ่ายเงินให้กับนักแสดงบุคคลที่แตกต่างกันที่อาจจะมีส่วนร่วมในการดำเนินการบริหารทรัพยากรมนุษย์ใน
องค์กร การบริหารทรัพยากรบุคคลเรียนจะถือว่าการกระทำขององค์กร แต่
ก็เป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวางว่าผู้จัดการสายได้กลายเป็นมากขึ้นผู้รับผิดชอบในการ
ดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงของจำนวนมากของการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร (เช่น
คันนิงแฮมและ Hyman 1999; Hall & ทอร์ 1998; ลี Tamkin & ห์ตัน, 2007;
Thornhill และแซนเดอ, 1998) ความเห็นแตกต่างกันแม้ในวรรณคดีรับผิดชอบทรัพยากรบุคคลในบทบาทว่า
ที่เหลืออยู่สำหรับแผนกทรัพยากรบุคคล, ติดกับบทบาท HR มากนำโดยสาย มากที่สุด
จุดสุดของมุมมองที่แผนกทรัพยากรบุคคลสูญเสียเหตุผลสำหรับการดำรงอยู่โดยจุติของ
งานหลักในการผู้จัดการสายงาน (คันนิงแฮมและ Hyman 1999; Kanter 2003) ตำแหน่งที่สอง 4
ถูกนำโดยผู้เขียนที่เชื่อว่าจุติรับผิดชอบที่ HR กับผู้จัดการสายการสร้าง
โอกาสใหม่ ๆ สำหรับแผนกทรัพยากรบุคคลจะได้รับอิทธิพลในองค์กร (เช่น Kulik &
เพอร์รี่ 2008) โดยการถ่ายโอนงานทรัพยากรบุคคลในการดำเนินงานไปยังสาย, เวลาอันมีค่าเป็นอิสระถึง
มุ่งเน้นไปที่กิจกรรมทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์มากขึ้น (Larsen & เบียร์, 2003; อูล, 1998; Whittaker
& Marchington 2003) ผู้เขียนเหล่านี้ยืนยันว่าเกี่ยวกับพนักงานแผนกทรัพยากรบุคคล
ส่วนใหญ่ควรดำเนินการจากแถวที่สองโดยการให้คำแนะนำและการฝึกอบรมผู้จัดการสาย
(Gennard และเคลลี่, 1997; Hall & ทอร์, 1998) สุดท้ายผู้เขียนบางคนแย้งว่าแม้ใน
บริบทความรับผิดชอบทรัพยากรบุคคลแผนกทรัพยากรบุคคลที่มีบทบาทโดยตรงสำคัญในการเล่นที่มีต่อ
พนักงานซึ่งส่วนใหญ่ควรประกอบด้วยการดูแลพนักงานเป็นอยู่ที่ดีกับ (สาย)
ไม่แยแสการจัดการ (เช่นเวน & Ostroff 2004; ฟรานซิส และคีแกน, 2006; แฮร์ริส,
2007; หวังเฮลลีย์, Farndale & นั่งร้าน, 2005; Renwick 2003) แผนกทรัพยากรบุคคลเพียง
มุ่งเน้นไปที่ (ยุทธศาสตร์) ปัญหากระบวนการอาจได้รับการพิจารณาเป็นเพียงการดูแลผลประโยชน์ของ
การจัดการเมื่อเทียบกับผลประโยชน์ของแรงงาน ในกรณีนี้พนักงานอาจสูญเสีย
ความไว้วางใจและความเชื่อมั่นในแผนกทรัพยากรบุคคลเป็นพันธมิตรเรียกร้องความต้องการของพวกเขาที่สูงที่สุดใน
ระดับการจัดการในองค์กร (ฟรานซิสและคีแกน, 2006)
ทฤษฎีแลกเปลี่ยนสังคมได้รับเมื่อเร็ว ๆ นี้นำมาใช้ในการวิจัย SHRM ที่จะอธิบาย
กลไกการไกล่เกลี่ยระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลในมือข้างหนึ่งและพนักงานและ บริษัท ที่
ผลการดำเนินงานในมืออื่น ๆ (เช่น Nishii et al, 2008;. เพอร์เซลล์และฮัทชินสัน, 2007 ).
ตาม Guzzo และนัน (1994), การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีการติดต่อจาก
นายจ้างให้แก่ลูกจ้าง พวกเขาส่งสัญญาณเกี่ยวกับขอบเขตที่องค์กรมี
ความเต็มใจที่จะลงทุนในพนักงานของ บริษัท เห็นพนักงานเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่จะบรรลุเพิ่ม
ค่าในองค์กรและการดูแลพนักงานของ บริษัท 'เป็นอยู่ที่ดี การรับรู้ในเชิงบวกของ
การบริหารทรัพยากรบุคคลเหล่านี้จะสร้างภาระผูกพันภายในพนักงานที่จะตอบสนองอย่างเท่าเทียมกันโดยการแสดง
ทัศนคติและพฤติกรรม ผู้เขียนหลายคนได้แสดงให้เห็นแน่นอนความสัมพันธ์เชิงบวก
ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลและความมุ่งมั่นอารมณ์ (เช่นโกลด์วิลเลียมส์และเดวีส์, 2005; Paré
& Tremblay 2007; Whitener, 2001) ป่านนี้ในการวิจัยครั้งนี้ไม่มีความสนใจที่เฉพาะเจาะจงได้รับการ
จ่ายเงินให้กับนักแสดงบุคคลที่แตกต่างกันที่อาจจะมีส่วนร่วมในการดำเนินการบริหารทรัพยากรมนุษย์ใน
องค์กร การบริหารทรัพยากรบุคคลเรียนจะถือว่าการกระทำขององค์กร แต่
ก็เป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวางว่าผู้จัดการสายได้กลายเป็นมากขึ้นผู้รับผิดชอบในการ
ดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงของจำนวนมากของการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร (เช่น
คันนิงแฮมและ Hyman 1999; Hall & ทอร์ 1998; ลี Tamkin & ห์ตัน, 2007;
Thornhill และแซนเดอ, 1998) ความเห็นแตกต่างกันแม้ในวรรณคดีรับผิดชอบทรัพยากรบุคคลในบทบาทว่า
ที่เหลืออยู่สำหรับแผนกทรัพยากรบุคคล, ติดกับบทบาท HR มากนำโดยสาย มากที่สุด
จุดสุดของมุมมองที่แผนกทรัพยากรบุคคลสูญเสียเหตุผลสำหรับการดำรงอยู่โดยจุติของ
งานหลักในการผู้จัดการสายงาน (คันนิงแฮมและ Hyman 1999; Kanter 2003) ตำแหน่งที่สอง 4
ถูกนำโดยผู้เขียนที่เชื่อว่าจุติรับผิดชอบที่ HR กับผู้จัดการสายการสร้าง
โอกาสใหม่ ๆ สำหรับแผนกทรัพยากรบุคคลจะได้รับอิทธิพลในองค์กร (เช่น Kulik &
เพอร์รี่ 2008) โดยการถ่ายโอนงานทรัพยากรบุคคลในการดำเนินงานไปยังสาย, เวลาอันมีค่าเป็นอิสระถึง
มุ่งเน้นไปที่กิจกรรมทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์มากขึ้น (Larsen & เบียร์, 2003; อูล, 1998; Whittaker
& Marchington 2003) ผู้เขียนเหล่านี้ยืนยันว่าเกี่ยวกับพนักงานแผนกทรัพยากรบุคคล
ส่วนใหญ่ควรดำเนินการจากแถวที่สองโดยการให้คำแนะนำและการฝึกอบรมผู้จัดการสาย
(Gennard และเคลลี่, 1997; Hall & ทอร์, 1998) สุดท้ายผู้เขียนบางคนแย้งว่าแม้ใน
บริบทความรับผิดชอบทรัพยากรบุคคลแผนกทรัพยากรบุคคลที่มีบทบาทโดยตรงสำคัญในการเล่นที่มีต่อ
พนักงานซึ่งส่วนใหญ่ควรประกอบด้วยการดูแลพนักงานเป็นอยู่ที่ดีกับ (สาย)
ไม่แยแสการจัดการ (เช่นเวน & Ostroff 2004; ฟรานซิส และคีแกน, 2006; แฮร์ริส,
2007; หวังเฮลลีย์, Farndale & นั่งร้าน, 2005; Renwick 2003) แผนกทรัพยากรบุคคลเพียง
มุ่งเน้นไปที่ (ยุทธศาสตร์) ปัญหากระบวนการอาจได้รับการพิจารณาเป็นเพียงการดูแลผลประโยชน์ของ
การจัดการเมื่อเทียบกับผลประโยชน์ของแรงงาน ในกรณีนี้พนักงานอาจสูญเสีย
ความไว้วางใจและความเชื่อมั่นในแผนกทรัพยากรบุคคลเป็นพันธมิตรเรียกร้องความต้องการของพวกเขาที่สูงที่สุดใน
ระดับการจัดการในองค์กร (ฟรานซิสและคีแกน, 2006)
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาพรวมของวรรณกรรมและสมมติฐาน
ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคมเพิ่งได้รับการแนะนำในการวิจัย shrm เพื่ออธิบายกลไกการไกล่เกลี่ยระหว่าง HR
ปฏิบัติบนมือข้างหนึ่งและพนักงานและบริษัท
การแสดงบนมืออื่น ๆ ( เช่น nishii et al . , 2008 ; เพอร์& Hutchinson , 2007 ) .
ตาม guzzo นูแนน ( 1994 ) และ HR การปฏิบัติการสื่อสาร จาก
นายจ้างให้แก่ลูกจ้างเขาส่งสัญญาณเกี่ยวกับขอบเขตที่องค์กรคือ
ยินดีที่จะลงทุนในพนักงาน เห็นพนักงานเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญเพื่อให้บรรลุเพิ่ม
ค่าในองค์กร และดูแลพนักงานของความเป็นอยู่ที่ดี การรับรู้ในเชิงบวกของ
ปฏิบัติ HR เหล่านี้จะสร้างภาระหน้าที่ภายในพนักงานเพื่อตอบสนองอย่างเท่าเทียมกันโดยการแสดง
ทัศนคติและพฤติกรรมผู้เขียนหลายได้แสดงความสัมพันธ์ทางบวกระหว่างการปฏิบัติและความมุ่งมั่นด้าน HR
( เช่น โกลด์ วิลเลียมส์&เดวีส์ , 2005 ; par é
& เทรมเบลย์ , 2007 ; whitener , 2001 ) ดังนั้น ในงานวิจัยนี้ไม่เฉพาะความสนใจได้รับ
จ่ายให้แตกต่างกัน HR นักแสดงที่อาจจะเกี่ยวข้องกับการใช้ HRM ใน
)HR ปฏิบัติศึกษาถือว่าเป็นการกระทำขององค์กร . อย่างไรก็ตาม ,
มันเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวางว่าจัดการได้กลายเป็นมากขึ้นรับผิดชอบ
การใช้งานที่แท้จริงของจํานวนของ HR การปฏิบัติในองค์กร ( เช่น
คันนิงแฮม& Hyman , 1999 ; ห้องโถง& Torrington , 2541 , ไรลี่ย์ tamkin & Broughton , 2007 ;
ธอร์น& Saunders , 1998 )ความคิดเห็นที่ยังแตกต่างกันใน HR การวรรณกรรมในบทบาทที่
เหลือสำหรับฝ่ายบุคคล ถัดจากสำคัญบทบาท HR ไปโดยสาย ที่สุด
มากมุมมองที่ฝ่ายบุคคลสูญเสียเหตุผลสำหรับการดำรงอยู่โดยได้ถ่ายโอนงานเป็นหลัก
จัดการ ( 1 & Hyman , 1999 ; ขอบ , 2003 ) ตำแหน่งที่ 4
2ถ่ายโดยผู้เขียนเชื่อว่าตกที่นั่งลำบาก HR รับผิดชอบจัดการสร้าง
โอกาสใหม่สำหรับฝ่ายบุคคลจะได้รับอิทธิพลในองค์กร เช่น คูลิค&
เพอร์รี่ , 2008 ) โดยการโอนงาน HR งานในบรรทัดที่มีค่าเวลาเป็นอิสระขึ้น
เน้นกิจกรรม HR เชิงกลยุทธ์มากขึ้น ( Larsen &เบียร์ , 2003 ; Ulrich , 1998 ; ถูก
& marchington , 2003 )ผู้เขียนเหล่านี้ยืนยันว่าเกี่ยวกับพนักงาน แผนก HR
ควรส่วนใหญ่ทำงานจากแถวที่สอง โดยให้คำปรึกษาและฝึกอบรมผู้จัดการสาย
( gennard &เคลลี่ , 1997 ; ห้องโถง& Torrington , 1998 ) ในที่สุดก็มีผู้โต้แย้งว่าแม้ในบริบทการ
HR ฝ่ายบุคคลได้โดยตรง บทบาทสำคัญที่จะเล่นต่อ
พนักงานซึ่งส่วนใหญ่ประกอบด้วยคุ้มครองความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานต่อ ( สาย )
ไม่แยแสการจัดการ ( เช่น โบเวน &ออสทรอฟ , 2004 ; ฟรานซิส&คีแกน , 2006 ; แฮร์ริส
2007 ; หวังว่าเฮลีย์ farndale & truss , 2005 ; เรนวิก , 2003 ) แผนก HR เท่านั้น
เน้น ( เชิงกลยุทธ์ ) ประเด็นกระบวนการอาจจะถือว่าเป็นเพียงการดูแลผลประโยชน์ของการจัดการเมื่อเทียบกับผลประโยชน์ของทำงานในกรณีนี้ พนักงานอาจสูญเสีย
ความไว้วางใจและความเชื่อมั่นในฝ่าย HR เป็นหุ้นส่วนสนับสนุนความต้องการของพวกเขาที่ระดับบริหารสูงสุด
ในองค์กร ( ฟรานซิส &คีแกน , 2006 )
ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคมเพิ่งได้รับการแนะนำในการวิจัย shrm เพื่ออธิบายกลไกการไกล่เกลี่ยระหว่าง HR
ปฏิบัติบนมือข้างหนึ่งและพนักงานและบริษัท
การแสดงบนมืออื่น ๆ ( เช่น nishii et al . , 2008 ; เพอร์& Hutchinson , 2007 ) .
ตาม guzzo นูแนน ( 1994 ) และ HR การปฏิบัติการสื่อสาร จาก
นายจ้างให้แก่ลูกจ้างเขาส่งสัญญาณเกี่ยวกับขอบเขตที่องค์กรคือ
ยินดีที่จะลงทุนในพนักงาน เห็นพนักงานเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญเพื่อให้บรรลุเพิ่ม
ค่าในองค์กร และดูแลพนักงานของความเป็นอยู่ที่ดี การรับรู้ในเชิงบวกของ
ปฏิบัติ HR เหล่านี้จะสร้างภาระหน้าที่ภายในพนักงานเพื่อตอบสนองอย่างเท่าเทียมกันโดยการแสดง
ทัศนคติและพฤติกรรมผู้เขียนหลายได้แสดงความสัมพันธ์ทางบวกระหว่างการปฏิบัติและความมุ่งมั่นด้าน HR
( เช่น โกลด์ วิลเลียมส์&เดวีส์ , 2005 ; par é
& เทรมเบลย์ , 2007 ; whitener , 2001 ) ดังนั้น ในงานวิจัยนี้ไม่เฉพาะความสนใจได้รับ
จ่ายให้แตกต่างกัน HR นักแสดงที่อาจจะเกี่ยวข้องกับการใช้ HRM ใน
)HR ปฏิบัติศึกษาถือว่าเป็นการกระทำขององค์กร . อย่างไรก็ตาม ,
มันเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวางว่าจัดการได้กลายเป็นมากขึ้นรับผิดชอบ
การใช้งานที่แท้จริงของจํานวนของ HR การปฏิบัติในองค์กร ( เช่น
คันนิงแฮม& Hyman , 1999 ; ห้องโถง& Torrington , 2541 , ไรลี่ย์ tamkin & Broughton , 2007 ;
ธอร์น& Saunders , 1998 )ความคิดเห็นที่ยังแตกต่างกันใน HR การวรรณกรรมในบทบาทที่
เหลือสำหรับฝ่ายบุคคล ถัดจากสำคัญบทบาท HR ไปโดยสาย ที่สุด
มากมุมมองที่ฝ่ายบุคคลสูญเสียเหตุผลสำหรับการดำรงอยู่โดยได้ถ่ายโอนงานเป็นหลัก
จัดการ ( 1 & Hyman , 1999 ; ขอบ , 2003 ) ตำแหน่งที่ 4
2ถ่ายโดยผู้เขียนเชื่อว่าตกที่นั่งลำบาก HR รับผิดชอบจัดการสร้าง
โอกาสใหม่สำหรับฝ่ายบุคคลจะได้รับอิทธิพลในองค์กร เช่น คูลิค&
เพอร์รี่ , 2008 ) โดยการโอนงาน HR งานในบรรทัดที่มีค่าเวลาเป็นอิสระขึ้น
เน้นกิจกรรม HR เชิงกลยุทธ์มากขึ้น ( Larsen &เบียร์ , 2003 ; Ulrich , 1998 ; ถูก
& marchington , 2003 )ผู้เขียนเหล่านี้ยืนยันว่าเกี่ยวกับพนักงาน แผนก HR
ควรส่วนใหญ่ทำงานจากแถวที่สอง โดยให้คำปรึกษาและฝึกอบรมผู้จัดการสาย
( gennard &เคลลี่ , 1997 ; ห้องโถง& Torrington , 1998 ) ในที่สุดก็มีผู้โต้แย้งว่าแม้ในบริบทการ
HR ฝ่ายบุคคลได้โดยตรง บทบาทสำคัญที่จะเล่นต่อ
พนักงานซึ่งส่วนใหญ่ประกอบด้วยคุ้มครองความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานต่อ ( สาย )
ไม่แยแสการจัดการ ( เช่น โบเวน &ออสทรอฟ , 2004 ; ฟรานซิส&คีแกน , 2006 ; แฮร์ริส
2007 ; หวังว่าเฮลีย์ farndale & truss , 2005 ; เรนวิก , 2003 ) แผนก HR เท่านั้น
เน้น ( เชิงกลยุทธ์ ) ประเด็นกระบวนการอาจจะถือว่าเป็นเพียงการดูแลผลประโยชน์ของการจัดการเมื่อเทียบกับผลประโยชน์ของทำงานในกรณีนี้ พนักงานอาจสูญเสีย
ความไว้วางใจและความเชื่อมั่นในฝ่าย HR เป็นหุ้นส่วนสนับสนุนความต้องการของพวกเขาที่ระดับบริหารสูงสุด
ในองค์กร ( ฟรานซิส &คีแกน , 2006 )
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- jerking ?i m masturbating
- การศึกษาฤทธิ์สารสกัดจากสมุนไพรในการยับยั
- Agenda 21 for the Travel & Tourism Indus
- 3.ทุ่งหญ้า (Grassland)ชีวนิเวศชนิดทุ่งหญ
- Today, 12.00 pm I must to learned a spec
- ไม่มีอะไรมาเปลี่ยนแปลงฉันได้
- Agenda 21 for the Travel & Tourism Indus
- เสนอ
- พนักงานทำหน้าเอือมกับความงก
- But can we screened people how
- suspension
- Now i had to learn korea food
- I wish 5 members of TVXQ back together a
- unclear due
- region
- ไม่ต้องล้างออก
- อีกข้อสันนิษฐานหนึ่งคือในสมัยก่อนจะมีบ้า
- Love to be
- aids
- ทำอะไรก็ได้ที่ทำให้คุณมีความสุข
- ขอบคุณที่เคียงข้างกายฉัน
- การศึกษาฤทธิ์สารสกัดจากสมุนไพรในการยับยั
- ขอให้ฝันดี
- ชุดนักเรียนในมหาวิทยาลัยก็เช่นเดียวกัน
