In 1973, global energy giant Chevro

In 1973, global energy giant Chevron was in a difficult situation with its then 50 percent stake in affiliate, Caltex, in South Africa. The United States Congress, as well as concerned citizens groups, were pressuring U.S. companies to leave South Africa as their presence could be seen as support for the oppressive apartheid laws. Through its interest in Caltex, Chevron had a longstanding presence there, since 1919. Caltex employed 1,500 people in-country and was producing 100,000 barrels of refined product per day. Should Chevron stay and hope to impact change, or should it leave and protect its brand? That was the question S. Shariq Yosufzai ’74, president of global marketing for Chevron, put to Mays MBA students.

“I would stay,” said one student. “Your competitors are gone.”
Another student agreed. “I would stay and try to bring about positive reforms.”

A third took an opposing view: “If you stay, you risk damaging your brand image. Leaving may put more pressure on the government to make changes. Then the company could reenter after the changes have been made.”

Yosufzai said Chevron weighed all of the options, and chose to be one of the few U.S. companies to stay in South Africa during those tumultuous times. It proved to be a wise move as, over the years, Caltex became a business role model in the area. The company began systematically recruiting and expanding job placement opportunities for black and “colored” South Africans, trusting that the unjust régime would come to an end, and when it did, they would have ready-made leaders in place.

Using the Sullivan Principles as a guide, Caltex opened business opportunities to all employees regardless of race, creating a workforce and management team that more closely resembled the society. “We actually became not only an agent for change, but someone that the new South African government trusted, and could look to for leadership skills. Today, this is one of our best performing businesses…We are reaping not only the benefits of social engagement–we are delivering business results,” said Yosufzai.

Brand management

Yosufzai visited Mays recently to talk to undergraduate and MBA students about the value of strong branding efforts. In his role at Chevron, he is responsible for the company’s fuels marketing, commercial and industrial marketing, and convenience retailing operations worldwide. Chevron markets fuels and convenience retailing products and services in more than 70 countries through three brands: Chevron, Texaco and Caltex.

He asked students: What is a brand? Students responded: it’s a signal, a perception, a promise, a logo, an intangible asset. It’s all of those things, he agreed, but it’s something more: brand is the emotive (not logical) connection between customer and company. It involves the relationship that is built through each interaction between customer and company, which takes years to develop and moments to destroy. Like any relationship, it involves trust.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในปี 1973 พลังงานยักษ์ใหญ่ระดับโลกเชฟรอนอยู่ในสถานการณ์ที่ยากลำบากด้วยแล้วสัดส่วนการถือหุ้นร้อยละ 50 ใน บริษัท ในเครือของคาลเท็กซ์ในแอฟริกาใต้ รัฐสภาคองเกรสแห่งสหรัฐอเมริกาเช่นเดียวกับกลุ่มประชาชนที่ถูกกดดันให้ บริษัท สหรัฐที่จะออกจากแอฟริกาใต้กับการปรากฏตัวของพวกเขาอาจจะเห็นการสนับสนุนสำหรับกฎหมายแบ่งแยกกดขี่ ผ่านความสนใจในคาลเท็กซ์, เชฟรอนมีการแสดงตนมีมายาวนานตั้งแต่ปี 1919 คาลเท็กซ์ลูกจ้าง 1,500 คนในประเทศและกำลังการผลิต 100,000 บาร์เรลน้ำมันสำเร็จรูปต่อวัน เชฟรอนควรจะอยู่และหวังว่าจะส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงหรือมันควรจะออกและปกป้องแบรนด์ของตนหรือไม่ นั่นคือคำถาม S. Shariq Yosufzai 74, ประธานฝ่ายการตลาดทั่วโลกสำหรับเชฟรอนใส่ให้กับนักเรียน Mays MBA. "ผมจะอยู่ที่" นักศึกษาคนหนึ่งกล่าวว่า "คู่แข่งของคุณจะหายไป." นักเรียนที่ตกลงกันอีก ". ฉันจะอยู่และพยายามที่จะนำมาเกี่ยวกับการปฏิรูปเชิงบวก" ที่สามเอามุมมองตรงข้าม: "ถ้าคุณอยู่คุณเสี่ยงทำลายภาพลักษณ์ตราสินค้าของคุณ ออกอาจเพิ่มแรงกดดันให้รัฐบาลที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง จากนั้น บริษัท ฯ สามารถป้อนหลังจากการเปลี่ยนแปลงได้รับการทำ. " Yosufzai กล่าวว่าเชฟรอนชั่งน้ำหนักทั้งหมดของตัวเลือกและเลือกที่จะเป็นหนึ่งในไม่กี่ บริษัท ที่สหรัฐจะอยู่ในแอฟริกาใต้ในช่วงเวลาที่สับสนวุ่นวายเหล่านั้น มันพิสูจน์แล้วว่าเป็นไปอย่างชาญฉลาดเป็นมากกว่าปีที่ผ่านมาคาลเท็กซ์ได้กลายเป็นแบบอย่างธุรกิจในพื้นที่ บริษัท เริ่มระบบการสรรหาและการขยายโอกาสในการจัดหางานสำหรับสีดำและ "สี" แอฟริกาใต้วางใจว่าไม่เป็นธรรมré GIME จะมาถึงจุดสิ้นสุดและเมื่อมันได้พวกเขาก็จะมีผู้นำสำเร็จรูปในสถานที่. ใช้ซัลลิแวน หลักการเป็นคู่มือ, คาลเท็กซ์เปิดโอกาสทางธุรกิจให้กับพนักงานทุกคนโดยไม่คำนึงถึงการแข่งขัน, การสร้างทีมงานที่มีแรงงานและการจัดการที่ใกล้ชิดมากขึ้นคล้ายกับสังคม "เรากลายเป็นจริงไม่เพียง แต่ตัวแทนสำหรับการเปลี่ยนแปลง แต่คนที่ใหม่รัฐบาลแอฟริกาใต้เชื่อถือได้และสามารถมองไปที่ทักษะความเป็นผู้นำ วันนี้เป็นหนึ่งในธุรกิจที่มีประสิทธิภาพที่ดีที่สุดของเรา ... เราจะไม่เพียง แต่การเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ของสังคมมีส่วนร่วมของเรามีการส่งมอบผลลัพธ์ทางธุรกิจ "กล่าวว่า Yosufzai. การบริหารตราสินค้าYosufzai เข้าเยี่ยมชมเมื่อเร็ว ๆ นี้เมย์จะพูดคุยกับระดับปริญญาตรีและนักศึกษาปริญญาโทเกี่ยวกับคุณค่าของการที่แข็งแกร่ง ความพยายามในการสร้างตราสินค้า ในบทบาทของเขาที่เชฟรอนเขาเป็นผู้รับผิดชอบต่อการตลาดเชื้อเพลิงของ บริษัท การตลาดเชิงพาณิชย์และอุตสาหกรรมและการดำเนินธุรกิจค้าปลีกทั่วโลกความสะดวกสบาย เชฟรอนตลาดเชื้อเพลิงและผลิตภัณฑ์ค้าปลีกอำนวยความสะดวกและการบริการในกว่า 70 ประเทศทั่วโลกผ่านสามแบรนด์: เชฟรอน, ปั๊มน้ำมันคาลเท็กซ์และ. เขาถามนักเรียนแบรนด์คืออะไร? นักเรียนตอบ: มันเป็นสัญญาณรับรู้สัญญา, โลโก้, สินทรัพย์ไม่มีตัวตน มันคือทั้งหมดของสิ่งเหล่านั้นเขาก็เห็นด้วย แต่มันก็เป็นสิ่งที่เพิ่มเติมได้ที่: แบรนด์เป็นอารมณ์ (ไม่ใช่ตรรกะ) การเชื่อมต่อระหว่างลูกค้าและ บริษัท มันเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ที่ถูกสร้างขึ้นผ่านการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแต่ละลูกค้าและ บริษัท ซึ่งใช้เวลาหลายปีในการพัฒนาและช่วงเวลาที่จะทำลาย เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับความไว้วางใจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในปี 1973 , Chevron ยักษ์พลังงานของโลกกำลังตกอยู่ในสถานการณ์ลำบากด้วยแล้ว 50 เปอร์เซ็นต์ บริษัทในเครือ คาลเท็กซ์ ในแอฟริกาใต้ รัฐสภาสหรัฐฯ ตลอดจนความกังวลกลุ่มประชาชน ถูกกดดันจากแอฟริกาใต้เป็น บริษัท ของตนจะเป็นสนับสนุนกฎหมายการแบ่งแยกกดขี่ ผ่านความสนใจของคาลเท็กซ์ ,เชฟรอนมีสถานะที่ยาวนานมีตั้งแต่ 1919 คาลเท็กซ์จำนวน 1 , 500 คน ในประเทศ และผลิตผลิตภัณฑ์กลั่น 100000 บาร์เรลต่อวัน นายควรจะอยู่ และหวังว่าจะส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลง หรือควรทิ้งและปกป้องแบรนด์ของ ? นั่นคือคำถาม . shariq yosufzai ' 74 , ประธานของการตลาดระดับโลกสำหรับรหัสที่ใส่ไป เมย์ MBA นักศึกษา

" ผมจะอยู่ต่อ" นักเรียนคนหนึ่ง " คู่แข่งของคุณไป "
นักเรียนคนอื่นก็เห็นด้วย " ผมจะอยู่ และพยายามจะนำเรื่องการปฏิรูปในเชิงบวก "

ที่สามทำตรงข้ามดู : " ถ้าคุณต้องเสี่ยงทำลายภาพลักษณ์ตราสินค้าของคุณ กลับจะยิ่งกดดันรัฐบาลให้เปลี่ยนแปลง แล้วบริษัทสามารถกลับเข้าไปใหม่หลังจากการเปลี่ยนแปลงที่ได้รับการทำ "

yosufzai บอกว่าเชฟรอนชั่งน้ำหนักทั้งหมดของตัวเลือกและเลือกที่จะเป็นหนึ่งในไม่กี่ บริษัท สหรัฐจะอยู่ในแอฟริกาใต้ในช่วงเวลาที่วุ่นวายเหล่านั้น มันพิสูจน์แล้วว่าเป็นปัญญา ย้ายไปเป็น ปี คาลเท็กซ์ กลายเป็นบทบาทแบบจำลองทางธุรกิจในพื้นที่ บริษัท เริ่มมีระบบการสรรหาและขยายโอกาสงานจัดวางสำหรับสีดำและ " สี " สหประชาเชื่อว่าไม่ยุติธรรม R é GIME จะมาสิ้นสุด และเมื่อมันได้ พวกเขาก็จะได้ผู้นำสำเร็จรูปในสถานที่

ใช้หลักการซัลลิแวนเป็นคู่มือ คาลเท็กซ์ เปิดโอกาสทางธุรกิจให้กับพนักงานทุกคนโดยไม่คำนึงถึงเชื้อชาติ การสร้างบุคลากรและทีมงานด้านการจัดการที่มากขึ้นอย่างใกล้ชิดคล้ายสังคม " จริงๆแล้วเราก็ไม่เพียง แต่ตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงแต่บางคนว่า รัฐบาลแอฟริกาใต้ใหม่เชื่อถือได้ และสามารถดูได้เพื่อทักษะภาวะผู้นำ วันนี้ นี้เป็นหนึ่งในธุรกิจ . . . . . . . การแสดงที่ดีที่สุดของเรา เราจะเก็บเกี่ยวไม่เพียง แต่ประโยชน์ของการมีส่วนร่วมในสังคม และเรามีการส่งมอบผลลัพธ์ทางธุรกิจ , " กล่าวว่า yosufzai .



แบรนด์การจัดการเข้าเยี่ยมชม yosufzai เมย์เพิ่งคุยกับนักศึกษาระดับปริญญาตรีและนักศึกษาปริญญาโท เกี่ยวกับคุณค่าของความพยายามสร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่ง . ในบทบาทของเขาใน บริษัท เชฟรอน เขารับผิดชอบตลาดเชื้อเพลิงของ บริษัท การค้าและการตลาดอุตสาหกรรม และธุรกิจค้าปลีกสะดวกซื้อทั่วโลก รหัสสินค้าปลีกตลาดเชื้อเพลิงและความสะดวกสบายและบริการในกว่า 70 ประเทศ ผ่านสามยี่ห้อ :เชฟรอนเท็กซาโก , Caltex

เขาถามนักเรียน : แบรนด์ คือ อะไรเหรอ ? นักเรียนตอบ : มันเป็นสัญญาณ , การรับรู้ , สัญญา , โลโก้ , สินทรัพย์ไม่มีตัวตน . มันคือทั้งหมดของสิ่งเหล่านั้น เขาเห็นด้วย แต่มันเป็นสิ่งที่เพิ่มเติม : แบรนด์เป็นอารมณ์ ( ตรรกะ ) เชื่อมต่อระหว่างลูกค้าและบริษัท . มันเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ที่ถูกสร้างขึ้นผ่านแต่ละปฏิสัมพันธ์ระหว่างบริษัทลูกค้าและซึ่งต้องใช้เวลาหลายปีเพื่อพัฒนาและช่วงเวลาที่จะทำลาย ชอบความสัมพันธ์ใด ๆ มันเกี่ยวข้องกับความไว้วางใจ