Addressing Cyclical SalesIn additio

Addressing Cyclical Sales

In addition to Fabrication, a small amount of batching still takes place in the heat-treating function and limited clam-shell packaging, but otherwise the entire production floor is organized into cells that are part of value streams. Each stream operates as a separate profit center and plans work according to a 30-day forecast that is produced at monthly meetings involving Sales, Accounting, and Operations. Prior to these cooperative meetings, Sales and Operations never communicated, and this fed excessive inventories of mismatched parts, overstocked finished goods, and piles of WIP waiting for the next process.

"When we started having joint meetings, we began to communicate in a new way," CFO Best said. "And now, Sales is responsible for the sales forecast, and Operations is waiting to do their planning based on that forecast."

Materials flow based on multiple kanban systems. Cells track performance on a white board, listing the production plan for each shift and metrics on how each cell is performing compared with the plan. The individual value streams manage their own costs.

To deal with the cyclical nature of the retail market, Buck decided to reduce finished-goods inventory to one month but increase flexibility with continuous improvement. It is also beginning to create vendor-managed inventory programs with some of its larger clients. Additionally, Buck began level-loading production for its largest client, Wal-Mart, which historically has been good at forecasting 12-month sales totals, but not so good at month-to-month forecasts. Buck takes Wal-Mart’s 12-month forecast and divides the totals into 10 equal amounts to be produced each month between January and October. Now, instead of scrambling when Wal-Mart’s monthly forecasts change, Buck relies on this inventory or its increased flexibility to respond quickly if inventory can’t cover the monthly order.

"Sales has taken responsibility for the forecasting, and we are holding the plants [the Post Falls plant and contract plants in China] accountable for anything that they build over the planned, level load, so there’s a little bit of tension there," Best said. "Sales might foresee a spike later in the year, and maybe Operations is just building to a kanban. So Sales might start to panic and say, ‘Maybe we should increase our forecast a little bit because we don’t see Operations responding.’ And manufacturing is standing back saying, ‘We’ve got plenty of time, we’ve got plenty of capacity. We don’t need to build that yet.’ We still build things we don’t need, but not nearly as much as we used to."

As an example, the company historically has held two ―clearance sales‖ each year to sell excess finished goods. In 2007, it didn’t have to hold any.

One way Buck increased flexibility was through a 5S effort that ultimately led to dispersing the packaging function (except for a small amount of clam-shell packaging) to individual cells within the value streams. The improvement began in 2007 when Sundahl launched a 5S initiative for packaging, which took place in one area outside of the cells. It was determined that more space was needed to address a bottleneck in packaging, and such an investment would cost "well above six figures," according to Sundahl. Phil Duckett, executive vice president of Operations, challenged Bruce Sundahl to come up with an alternative. His response was to work collaboratively with the value-stream managers and shipping manger to move packaging to the cells. By early fall, they had proved the concept in one cell and in one value stream. Despite the looming busy season, Duckett gave Sundahl permission to continue with the change.

"Rather than putting their foot on the break, they put their foot on the gas pedal, and I think that helped with how fast the change happened," Sundahl said. "Everyone knew that the busy season was coming, and we got it all converted in four months."

The packaging move did more than allow Buck to avoid an expensive capital outlay, it also:
- Allowed for the reassignment of several employees to other areas because the cell-based tasks require fewer people.
- Removed a bottleneck in the supplier kanban system because the signals to suppliers would get hung up — sometimes for days — while finished goods waited for packaging
- Helped the company to accept and complete all of its orders in the final quarter of 2007. Previously, the company would concentrate on filling high-volume orders and turn down smaller orders during this busy time. Because of the level-loading plan with Wal-Mart and because finished goods were packaged before orders came in, the company had enough capacity to complete all orders. It did not have to decline any sales opportunities.
Uncovering True Costs
Buck has increased flexibility in other ways and has reaped multiple benefits. Some of these opportunities, however, would have remained hidden had the company not converted to the lean-accounting practices taught by Maskell, whom it hired for training and consulting.
C.J. Buck gives this example:
The company uses a fine blank machine to cut blades from metal and was faced with having to invest in new customized tooling for the machine to produce a new product. Tooling would have cost as much as $80,000 and would have had a four-month turnaround. Maskell asked if the company had idle capacity elsewhere that could handle the increased demand. They did: a laser cutting machine, but it cuts blades at the rate of 60 to 80 an hour while the fine blank machine can produce 600 to 800 an hour.

According to traditional-accounting principles, the large-batch option would have been most profitable. But using lean-accounting principles, which favor flexibility over large-batch production, the laser machine was the better option, and that’s what the team chose.
"Looking at our capacity, we just don’t have that many products that need a rate of 800 an hour," Buck said. "We actually had excess capacity in the fine blank machine. We needed help in the smaller runs. Standard costing says the obvious solution is to buy the machine that can make the most product, but that’s not what we needed."
Best attributes the increased use of the laser-cutting machine and other changes with increasing flexibility enough to give the company a unique advantage. For instance, the company offers quick turnaround on customized consumer Web-based orders, something competitors can’t do. Additionally, the company expects to continue to save in tooling costs by using laser cutting.

"The laser is slower, but it allows you to have smaller batches and not invest in the tooling costs," she said. "In the past the sales people would be optimistic about sales, which meant we would invest a lot in tooling sometimes, and then sales wouldn’t come through. Now we’ve smartened up. Now we say, ‘If demand gets there, we can always order the tooling.’ ”

Using the more holistic lean-accounting approach also led to the company pulling some work back from being outsourced to six Chinese contract manufacturers. Using theories and methods learned from Maskell, Hubbard documented that handles that were being manufactured in China at $6 a handle would cost $2 a handle to make at the Post Falls plant. The production was moved in house, and now the company uses the variable-cost model to plan production for all new products. (Such a model accounts for actual costs and value created, not just a per-unit price.)
Chris Potts, cost accounting manager at Buck, said the model evaluates three factors:
1) Capacity and headcount,

2) Material costs, and

3) Additional incremental costs.
"The whole premise here is to look at cash flow and see what the real cost is, not the estimated cost based on a model that you built back at the beginning of the year when you had certain assumptions," Potts said. "In the past, we would have looked at a fully burdened cost regardless of whether we had excess capacity."
Recently, using this technique led to the decision to produce a $1 million order in Post Falls instead of China. The result was a much higher profit margin, Best said, because Buck used assets it already had instead of writing a check to a contract manufacturer and paying related import and transportation fees.
New Model, New Metrics

As Buck was adopting lean accounting and ramping up lean projects at its new plant, it also invested in a new ERP system. This provided an important lesson learned that Buck mangers repeatedly cite: Don’t attempt to install a new ERP system while starting massive lean conversions. Wait until you are farther along.

Buck Knives has had to invest countless hours converting the ERP system from its traditional-accounting focus to value-stream/lean-accounting focus. The work continues. Potts is constantly refining the reports he produces for value-stream managers that document costs and profits. He does this in conjunction with lean process changes. For instance, the company is in the process of creating supermarkets at each value stream that will hold production supplies, some of which are used by everyone and currently are warehoused in a central location. The supermarkets will allow for more accurate capturing of supply costs by value stream and reduce the need for warehousing.

"Each year as we go forward, we’ll get closer and closer to having a true, actual cost for all of these things," Potts said. "This will be the first year we’ll be able to take a look at this year’s actual versus last year’s actual. So we’ll be able to fine-tune our expectations."

In addition to the finance-oriented measures, Buck is recreating is performance metrics. This need has arisen from both the cultural changes that have taken place and the obliteration of the old ERP system. C.J.Buck said this is where most of his focus as a leader is these days — asking not just what are the answers, but what should be the questions. When the new

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กำหนดขายแบบนอกจากประดิษฐ์ เล็กน้อยของการสร้างชุดข้อมูลยังเกิดขึ้นในฟังก์ชัน heat-treating และบรรจุภัณฑ์จำกัดหอยเชลล์ แต่มิฉะนั้น จัดชั้นการผลิตทั้งหมดลงในเซลล์ที่เป็นส่วนหนึ่งของสายธารคุณค่า กระแสข้อมูลแต่ละดำเนินงานเป็นกำไรแยกศูนย์และแผนตามการคาดการณ์ 30 วันที่ผลิตที่เกี่ยวข้องกับการขาย บัญชี และการดำเนินงานการประชุมประจำเดือน ก่อนประชุมสหกรณ์เหล่านี้ การขายและการดำเนินการไม่สื่อสาร และนี้ติดตามสินค้าคงคลังมากเกินไปของชิ้นส่วนไม่ตรงกัน overstocked เสร็จสิ้นสินค้า และกอง WIP รอกระบวนการถัดไป"เมื่อเราเริ่มมีการประชุมร่วมกัน เราเริ่มที่จะสื่อสารในรูปแบบใหม่ สุดของ CFO กล่าว "และตอนนี้ ขายรับผิดชอบการคาดการณ์ยอดขาย และการดำเนินงานกำลังรอที่จะทำการวางแผนตามการคาดการณ์ว่า"ตามระบบคัมบังหลายขั้นตอนการผลิต เซลล์ติดตามประสิทธิภาพการทำงานบนกระดานขาว รายการแผนการผลิตสำหรับแต่ละกะและวัดใน วิธีการดำเนินการแต่ละเซลล์เปรียบเทียบกับแผน กระแสข้อมูลแต่ละค่าจัดการทุนของตนเองการจัดการกับธรรมชาติวัฏจักรของตลาดค้าปลีก บัคตัดสินใจการลดสินค้าคงคลังสินค้าเสร็จสิ้นหนึ่งเดือน แต่เพิ่มความยืดหยุ่น ด้วยการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ยังเป็นจุดเริ่มต้นในการสร้างโปรแกรมสินค้าคงคลังจัดการผู้จัดจำหน่ายกับลูกค้าขนาดใหญ่ นอกจากนี้ บัคเริ่มผลิตระดับการโหลดของไคลเอนต์ที่ใหญ่ที่สุด หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท ซึ่งอดีตมีการคาดการณ์ยอดขาย 12 เดือนดี ดีมากที่คาดการณ์เดือนต่อเดือน บัค ใช้คาดการณ์เดือน 12 หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท และแบ่งยอดรวมจำนวนเงินเท่ากับ 10 จะผลิตแต่ละเดือนระหว่างเดือนมกราคมและตุลาคม ตอนนี้ แทนที่จะแปลงเมื่อเปลี่ยนแปลงคาดการณ์เดือนหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท บัคอาศัยนี้สินค้าคงคลังหรือมีความยืดหยุ่นเพิ่มขึ้นเพื่อตอบสนองได้อย่างรวดเร็วถ้า สินค้าคงคลังไม่สามารถครอบคลุมใบสั่งรายเดือน"ขายได้ดำเนินการรับผิดชอบสำหรับการคาดการณ์ และเราจะถือพืช [ลงน้ำตกพืชและพืชสัญญาจีน] รับผิดชอบในสิ่งที่พวกเขาสร้างผ่านโหลดแผน ระดับ จึงมีความตึงเครียด หน่อย" ส่วนกล่าว "ขายอาจเล็งเห็นแกนในภายหลังในปี แล้วบางทีการดำเนินการเป็นเพียงอาคารคัมบัง เพื่อ ขายอาจเริ่มต้นในความหวาดกลัว และพูด ว่า 'บางทีเราควรเพิ่มการคาดการณ์ของเราหน่อย เพราะเราไม่เห็นการดำเนินงานที่ตอบสนอง' และผลิตยืนกลับพูด, "เรามีเวลามากมาย เรามีกำลังการผลิตมากมาย เราไม่จำเป็นต้องสร้างที่ยัง ' เรายังคงสร้างสิ่งที่เราไม่ต้องการ แต่เกือบไม่มากเท่าที่เราใช้"เป็นตัวอย่าง บริษัทอดีตได้จัดขึ้นสอง ―clearance sales‖ แต่ละปีเพื่อขายสินค้าสำเร็จรูปมากเกิน ในปี 2007 มันไม่ได้มีเก็บมีวิธีหนึ่งที่บัคเพิ่มความยืดหยุ่นได้ผ่านความพยายาม 5S ที่สุด นำไปสู่การสลายบรรจุฟังก์ชัน (ยกเว้นจำนวนเล็กน้อยบรรจุหอยเชลล์) แต่ละเซลล์ภายในสายธารคุณค่า เริ่มพัฒนาในปี 2007 เมื่อ Sundahl เปิด 5S ริเริ่มสำหรับบรรจุภัณฑ์ ซึ่งเกิดขึ้นที่บริเวณหนึ่งภายนอกเซลล์ จึงได้กำหนดพื้นที่ต้องคอขวดในบรรจุภัณฑ์ และการลงทุนจะมีต้นทุน "ดีเหนือตัวเลข 6 ตาม Sundahl Phil Duckett กรรมการการดำเนินงาน ท้าทายบรูซ Sundahl มากับทางเลือก ตอบการ ทำงานร่วมกันกับผู้จัดการสายธารคุณค่าและจัดการจัดส่งให้ไปบรรจุเซลล์ได้ โดยช่วงฤดูใบไม้ร่วง พวกเขาได้พิสูจน์แนวความคิด ในหนึ่งเซลล์ และ ในกระแสค่าหนึ่ง แม้ฤดูกาลปรากฏว่าง Duckett ให้สิทธิ์ Sundahl การเปลี่ยนแปลง"แทนที่วางเท้าของพวกเขาในการหยุดพัก พวกเขาวางเท้าของพวกเขาคัน และผมคิดว่า ช่วยเหลือ ด้วยวิธีที่รวดเร็วการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น Sundahl กล่าวว่า "ทุกคนรู้ว่า กำลังเป็นฤดูกาลที่ว่าง และเราได้ทุกแปลงในสี่เดือน"การย้ายบรรจุได้มากกว่าให้บัคเพื่อหลีกเลี่ยงการมี outlay ทุนแพง มันยัง:-ได้สำหรับศัลยกรรมแปลงของพนักงานหลายคนไปยังพื้นที่อื่นเนื่องจากเซลล์ที่ใช้งานต้องการคนน้อย-เอาคอขวดในระบบคัมบังของซัพพลายเออร์เนื่องจากสัญญาณซัพพลายเออร์จะได้แขวนขึ้น — บางครั้งวัน — ในขณะที่รอการบรรจุสินค้าสำเร็จรูป-ช่วยบริษัทในการยอมรับ และดำเนินการใบสั่งทั้งหมดในไตรมาสสุดท้ายของปี 2007 ก่อนหน้านี้ บริษัทจะเน้นไส้สูงปริมาณการสั่งซื้อ และปิดใบสั่งขนาดเล็กในช่วงเวลานี้ เนื่องจากแผนระดับการโหลดมีหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท และเนื่องจากสินค้าสำเร็จรูปที่บรรจุก่อนสั่งเข้ามา มีความสามารถพอที่จะทำใบสั่งทั้งหมด มันไม่มีการปฏิเสธการขาย ต้นทุนจริง uncoveringบัค ได้เพิ่มความยืดหยุ่นในวิธีอื่น ๆ และมี reaped ประโยชน์หลาย บางโอกาสเหล่านี้ อย่างไรก็ตาม จะยังคงมีซ่อนมีบริษัทที่ไม่มีแปลงการปฏิบัติทางบัญชีแบบ lean สอน โดย Maskell ผู้ว่าจ้างการฝึกอบรม และให้คำปรึกษาC.J. บัคให้อย่างนี้:บริษัทใช้เครื่องเปล่าดีตัดใบมีดจากโลหะ และได้ประสบกับการลงทุนในเครื่องมือกำหนดเองใหม่สำหรับเครื่องจักรในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ เครื่องมือจะมีต้นทุน ถึง $80000 และจะมีระยะ 4 เดือน Maskell ถามถ้า มีใช้งานกำลังการผลิตอื่นที่สามารถจัดการกับความต้องการเพิ่มขึ้น พวกเขาไม่ได้: เครื่องตัดเลเซอร์ แต่มันตัดใบมีดในอัตรา 60 ถึง 80 อันชั่วโมงขณะเครื่องว่างดีสามารถผลิต 600 กับ 800 อันชั่วโมงตามหลักการบัญชีแบบดั้งเดิม ตัวใหญ่ชุดจะได้กำไรมากที่สุด แต่ใช้หลักการบัญชีแบบ lean ซึ่งชอบความยืดหยุ่นมากกว่าผลิตชุดใหญ่ เครื่องเลเซอร์เป็นตัวเลือกที่ดี และเป็นทีมที่เลือกบัค กล่าวว่า "ดูที่กำลังของเรา เราเพียงต้องให้ผลิตภัณฑ์ที่ต้องการอัตรา 800 อันชั่วโมง "เราจะได้กำลังการผลิตส่วนเกินในเครื่องเปล่าดี เราต้องช่วยเหลือในการทำงานขนาดเล็ก คิดต้นทุนมาตรฐานกล่าวว่า การแก้ปัญหาที่ชัดเจนจะซื้อเครื่องที่สามารถทำให้ผลิตภัณฑ์มากที่สุด แต่ที่ไม่สิ่งที่เราต้องการ"ส่วนคุณลักษณะการใช้เพิ่มขึ้นของเครื่องตัดเลเซอร์และเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ กับเพิ่มความยืดหยุ่นพอที่จะให้ประโยชน์เฉพาะบริษัท ตัวอย่าง บริษัทมีระยะเร่งด่วนในผู้บริโภคที่กำหนดเองบนเว็บใบสั่ง สิ่งที่คู่แข่งไม่ นอกจากนี้ บริษัทคาดว่าการบันทึกสัญญาตกลงต้นทุนโดยใช้เลเซอร์ตัด"เลเซอร์จะทำงานช้า แต่จะช่วยให้คุณมีชุดเล็ก และไม่ลงทุนในต้นทุนเครื่องมือ เธอกล่าว "ในอดีตคนขายจะเป็นในเชิงบวกเกี่ยวกับการขาย ซึ่งหมายความว่า เราจะลงทุนมากในการขับรถบางครั้ง และขายแล้ว จะไม่มาถึง ตอนนี้เราได้ smartened ค่า ตอนนี้เราพูด 'ถ้าอุปสงค์มี เราสามารถจะสั่งเครื่องมือได้' ” นอกจากนี้ยังใช้วิธีการแบบ lean บัญชีแบบองค์รวมมากขึ้นไฟ led บริษัทดึงงานบางอย่างจากการแหล่งภายนอกผู้ผลิตจีนสัญญา 6 โดยใช้ทฤษฎีและวิธีการเรียนรู้จาก Maskell, Hubbard เอกสารที่จับที่มีการผลิตในประเทศจีนที่ $6 จุดจับจะมีต้นทุน $2 จัดการที่โรงงานลงน้ำตก การผลิตถูกย้ายไปในบ้าน และตอนนี้ บริษัทใช้แบบต้นทุนผันแปรในการวางแผนการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมด (เช่นแบบจำลองบัญชีสำหรับต้นทุนจริงและค่าสร้าง ไม่เพียงแต่ราคาต่อหน่วย)Chris พอตส์ ผู้จัดการฝ่ายบัญชีต้นทุนที่บัค กล่าวว่า แบบประเมินปัจจัยสามประการ:1) กำลังการผลิตและจำนวนพนักงาน2) ต้นทุนวัสดุ และ3) ต้นทุนส่วนเพิ่มเพิ่มเติม"ประทับใจทั้งหมดที่นี่จะดูที่กระแสเงินสด และเห็นจริงว่าต้นทุนไม่ ต้นทุนที่ประเมินตามแบบที่คุณสร้างขึ้นกลับมาจุดเริ่มต้นของปีเมื่อคุณมีบางสมมติฐาน, " พอตส์กล่าวว่า "ในอดีต เราจะมองต้นทุนเต็ม burdened ไม่ว่าเรามีกำลังการผลิตส่วนเกินที่"ล่าสุด ใช้เทคนิคนี้นำไปสู่การตัดสินใจในการผลิตใบสั่ง $1 ล้านในน้ำตกลงแทนจีน ผลไม่มากขึ้นกำไร ส่วนกล่าวว่า เนื่องจากบัคใช้สินทรัพย์นั้นแล้วก็เขียนเช็คผู้สัญญา และจ่ายเงินที่เกี่ยวข้องแทนนำเข้าและค่าธรรมเนียมการขนส่งวัดใหม่ รุ่นใหม่เป็นบัคใช้บัญชีแบบ lean และการกระโจนขึ้นโครงการแบบ lean ที่โรงงานของใหม่ จะลงทุนในระบบ ERP ใหม่ นี้ให้บทเรียนที่สำคัญได้เรียนรู้ว่า บัค mangers ซ้ำอ้างอิง: อย่าพยายามติดตั้งระบบ ERP ใหม่ขณะเริ่มแปลงใหญ่แบบ lean รอจนกว่าคุณจะมากขึ้นตามมีดบัคได้มีการลงทุนแปลงระบบ ERP จากโฟกัสของบัญชีแบบดั้งเดิมเน้นค่ากระแส/แบบ lean-บัญชีชั่วโมงนับไม่ถ้วน การทำงานอย่างต่อเนื่อง พอตส์ตลอดเวลาจะปรับรายงานเขาสร้างสำหรับผู้จัดการสายธารคุณค่าเอกสารต้นทุนและผลกำไรที่ เขาไม่นี้ร่วมกับการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการแบบ lean ตัวอย่าง บริษัทอยู่ระหว่างสร้างซูเปอร์มาร์เก็ตที่กระแสข้อมูลแต่ละค่าที่จะเก็บอุปกรณ์การผลิต ซึ่งถูกใช้ โดยทุกคน และขณะนี้มี warehoused น่า ซูเปอร์มาร์เก็ตจะอนุญาตให้จับถูกต้องมากขึ้นของต้นทุนการจัดหาตามสายธารคุณค่า และลดความต้องการสำหรับคลังสินค้าพอตส์กล่าวว่า "แต่ละปีเราไปข้างหน้า เราจะได้ใกล้และใกล้ชิดกับมีต้นทุนจริง แท้จริงของสิ่งเหล่านี้ "เป็นครั้งแรกปีที่เราจะมาดูในปีนี้จริงเมื่อเทียบกับปีที่แล้วของจริง ดังนั้น เราจะสามารถปรับความคาดหวังของเรา"นอกจากมาตรการทางการเงินมุ่งเน้น บัคสร้างเป็นเครื่องมือวัดประสิทธิภาพการ ความต้องการนี้ได้เกิดขึ้นจากทั้งการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่ได้ obliteration ระบบ ERP เดิมและสถานที่ C.J.Buck กล่าวว่า เป็นสุดของเขาความเป็นผู้นำ วันนี้ — ถามไม่ใช่อะไรคือคำตอบ แต่อะไรควรถาม เมื่อใหม่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Addressing ขายวงจรนอกจาก Fabrication, จำนวนเล็กน้อยผสมยังคงเกิดขึ้นในการรักษาความร้อนฟังก์ชั่นและบรรจุภัณฑ์หอยเปลือก จำกัด แต่อย่างอื่นที่ชั้นการผลิตทั้งหมดจะถูกจัดเป็นเซลล์ที่เป็นส่วนหนึ่งของกระแสค่า กระแสแต่ละทำงานเป็นศูนย์กำไรแยกต่างหากและแผนการทำงานตามการคาดการณ์ 30 วันที่มีการผลิตในการประชุมรายเดือนที่เกี่ยวข้องกับการขาย, การบัญชี, และการดำเนินงาน ก่อนที่จะมีการประชุมเหล่านี้สหกรณ์การขายและการดำเนินงานที่ไม่เคยสื่อสารและป้อนสินค้าคงคลังที่มากเกินไปของชิ้นส่วนที่ไม่ตรงกัน, overstocked สินค้าสำเร็จรูปและกอง WIP รอให้กระบวนการถัดไป. "เมื่อเราเริ่มมีการประชุมร่วมกันเราเริ่มที่จะสื่อสารในใหม่ วิธีที่ "ซีอีโอที่ดีที่สุดกล่าวว่า "และตอนนี้ขายเป็นผู้รับผิดชอบต่อการคาดการณ์ยอดขายและการดำเนินงานคือการรอคอยที่จะทำการวางแผนของพวกเขาอยู่บนพื้นฐานการคาดการณ์ว่า." วัสดุไหลอยู่บนพื้นฐานของระบบ Kanban หลาย ติดตามผลการดำเนินงานเซลล์บนกระดานไวท์บอร์ด, รายการแผนการผลิตสำหรับแต่ละกะและตัวชี้วัดเกี่ยวกับวิธีการแต่ละเซลล์มีประสิทธิภาพเมื่อเทียบกับแผน ลำธารค่าแต่ละจัดการค่าใช้จ่ายของตัวเอง. เพื่อจัดการกับวงจรธรรมชาติของตลาดค้าปลีกบั๊กตัดสินใจที่จะลดสินค้าคงคลังเสร็จ-สินค้าไปหนึ่งเดือน แต่เพิ่มความยืดหยุ่นที่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ยังเป็นจุดเริ่มต้นในการสร้างโปรแกรมที่ผู้ผลิตสินค้าที่ได้รับการจัดการกับบางส่วนของลูกค้าขนาดใหญ่ของมัน นอกจากนี้บั๊กเริ่มผลิตระดับโหลดสำหรับลูกค้าที่ใหญ่ที่สุดของ Wal-Mart ซึ่งในอดีตได้รับการที่ดีในการคาดการณ์ผลรวมยอดขาย 12 เดือน แต่ไม่ดีเพื่อที่คาดการณ์เดือนถึงเดือน บั๊กจะใช้เวลาการคาดการณ์ 12 เดือน Wal-Mart และแบ่งผลรวมเป็น 10 ปริมาณที่เท่ากันที่จะผลิตในแต่ละเดือนระหว่างเดือนมกราคมและเดือนตุลาคม ตอนนี้แทนที่จะ scrambling เมื่อ Wal-Mart เปลี่ยนการคาดการณ์รายเดือนบั๊กอาศัยอยู่กับสินค้าคงคลังนี้หรือเพิ่มความยืดหยุ่นในการตอบสนองได้อย่างรวดเร็วหากสินค้าคงคลังไม่สามารถครอบคลุมการสั่งซื้อรายเดือน. "ยอดขายได้เอาความรับผิดชอบสำหรับการพยากรณ์และเราจะถือพืช [โรงงานโพสต์ฟอลส์และพืชสัญญาในประเทศจีน] รับผิดชอบสำหรับสิ่งที่พวกเขาสร้างกว่าที่วางแผนไว้โหลดระดับจึงมีนิด ๆ หน่อย ๆ ของความตึงเครียดที่นั่น "ที่ดีที่สุดกล่าวว่า "ยอดขายอาจล่วงรู้เข็มต่อมาในปีที่ผ่านมาและอาจจะเป็นเพียงการดำเนินการเพื่อสร้าง Kanban. ดังนั้นการขายอาจจะเริ่มต้นที่จะหวาดกลัวและพูดว่า 'บางทีเราควรจะเพิ่มการคาดการณ์ของเรานิด ๆ หน่อย ๆ เพราะเราไม่เห็นการดำเนินการตอบสนอง.' และการผลิตที่ยืนอยู่ด้านหลังว่า 'เราได้มีเวลามากมายที่เรามีความอุดมสมบูรณ์ของความจุ. เราไม่จำเป็นต้องสร้างที่ยัง.' เรายังคงสร้างสิ่งที่เราไม่ต้องการ แต่ไม่ได้เกือบเท่าที่เราใช้ในการ. " ตัวอย่างเช่นในอดีต บริษัท ได้จัดสอง -clearance sales‖ในแต่ละปีที่จะขายสินค้าสำเร็จรูปส่วนเกิน ในปี 2007 มันไม่ได้มีที่จะถือใด ๆ . วิธีการหนึ่งที่ช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นบั๊กก็ผ่านความพยายาม 5S ว่าที่สุดจะนำไปกระจายการทำงานของบรรจุภัณฑ์ (ยกเว้นสำหรับจำนวนเงินที่เล็ก ๆ ของบรรจุภัณฑ์หอยเปลือก) ไปยังเซลล์ในแต่ละลำธารค่า การปรับปรุงเริ่มในปี 2007 เมื่อ Sundahl เปิดตัวความคิดริเริ่ม 5S สำหรับบรรจุภัณฑ์ซึ่งเกิดขึ้นในพื้นที่ด้านนอกของเซลล์ มันถูกกำหนดให้พื้นที่มากขึ้นเป็นสิ่งที่จำเป็นที่จะอยู่ในคอขวดบรรจุภัณฑ์และการลงทุนดังกล่าวจะเสียค่าใช้จ่าย "ดีกว่าหกตัวเลข" ตาม Sundahl ฟิล Duckett รองประธานบริหารฝ่ายปฏิบัติการบรูซ Sundahl ท้าทายที่จะเกิดขึ้นกับทางเลือก การตอบสนองของเขาคือการทำงานร่วมกับผู้จัดการค่ากระแสและรางการจัดส่งสินค้าที่จะย้ายไปยังเซลล์บรรจุภัณฑ์ โดยต้นฤดูใบไม้ร่วงที่พวกเขาได้รับการพิสูจน์แนวคิดในหนึ่งเซลล์และในกระแสหนึ่งค่า แม้จะมีฤดูว่าง looming, Duckett อนุญาตให้ Sundahl เพื่อดำเนินการต่อกับการเปลี่ยนแปลง. "แทนที่จะวางเท้าของพวกเขาในการหยุดพักที่พวกเขาวางเท้าของพวกเขาในคันเร่งและผมคิดว่าช่วยด้วยวิธีการที่รวดเร็วการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น" Sundahl กล่าวว่า . "ทุกคนรู้ว่าฤดูว่างมาและเรามีทุกแปลงในสี่เดือน." ย้ายบรรจุภัณฑ์ที่ไม่อนุญาตให้มากกว่าบั๊กเพื่อหลีกเลี่ยงการใช้จ่ายเงินทุนที่มีราคาแพงก็ยัง: - สิทธิ์การโอนพนักงานหลายคนไปยังพื้นที่อื่น ๆ เพราะงานมือถือที่ใช้ต้องใช้คนน้อยลง. - เอาออกคอขวดในระบบ Kanban ผู้จัดจำหน่ายเพราะสัญญาณกับซัพพลายเออร์จะได้รับแขวนขึ้น - บางครั้งวัน - ในขณะที่รอสินค้าสำเร็จรูปสำหรับบรรจุภัณฑ์- ช่วยให้ บริษัท ที่จะยอมรับและดำเนินการทั้งหมดของ คำสั่งซื้อในไตรมาสสุดท้ายของปี 2007 ก่อนหน้านี้ บริษัท จะมุ่งเน้นการกรอกคำสั่งซื้อในปริมาณมากและเปิดลงคำสั่งซื้อที่มีขนาดเล็กในช่วงเวลานี้ไม่ว่าง เพราะแผนการระดับโหลดกับ Wal-Mart และเนื่องจากสินค้าสำเร็จรูปได้รับการบรรจุก่อนที่คำสั่งซื้อเข้ามาใน บริษัท ฯ มีกำลังการผลิตเพียงพอที่จะดำเนินการสั่งซื้อทั้งหมด มันไม่ได้มีการปรับตัวลดลงโอกาสในการขายใด ๆ . เปิดเผยค่าใช้จ่ายที่แท้จริงบั๊กได้เพิ่มความยืดหยุ่นในรูปแบบอื่น ๆ และได้เก็บเกี่ยวผลประโยชน์หลาย . บางส่วนของโอกาสเหล่านี้ แต่จะยังคงซ่อนได้ บริษัท ไม่แปลงปฏิบัติน้อยบัญชีสอนโดยเคลล์, ผู้ที่ได้รับการว่าจ้างในการฝึกอบรมและให้คำปรึกษาCJ บั๊กให้ตัวอย่างนี้บริษัท จะใช้เครื่องว่างที่ดีในการตัดใบมีด จากโลหะและต้องเผชิญกับการมีการลงทุนในเครื่องมือที่กำหนดเองใหม่สำหรับเครื่องในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ Tooling จะมีค่าใช้จ่ายมากที่สุดเท่าที่ $ 80,000 และจะมีการตอบสนองสี่เดือน เคลล์ถามว่า บริษัท มีกำลังการผลิตที่ไม่ได้ใช้งานอื่น ๆ ที่สามารถจัดการกับความต้องการที่เพิ่มขึ้น พวกเขาทำ. เครื่องตัดเลเซอร์ แต่มันตัดใบมีดในอัตรา 60-80 ชั่วโมงในขณะที่เครื่องว่างที่ดีสามารถผลิต 600-800 ชั่วโมงตามหลักการบัญชีแบบดั้งเดิม, ตัวเลือกที่มีขนาดใหญ่ชุดจะได้รับมากที่สุด มีกำไร แต่ใช้หลักการยันบัญชีซึ่งเป็นที่โปรดปรานความยืดหยุ่นมากกว่าการผลิตขนาดใหญ่ชุดเครื่องเลเซอร์เป็นตัวเลือกที่ดีขึ้นและนั่นคือสิ่งที่ทีมงานเลือก. "มองไปที่ความสามารถของเราเราก็ไม่ได้ว่าสินค้าจำนวนมากที่ต้องการอัตรา 800 ชั่วโมง "บั๊กกล่าวว่า "เราจริงมีกำลังการผลิตส่วนเกินในเครื่องว่างเปล่าดี. เราต้องการความช่วยเหลือในการทำงานที่มีขนาดเล็ก. การกำหนดมาตรฐานกล่าวว่าการแก้ปัญหาที่เห็นได้ชัดคือการซื้อเครื่องที่สามารถทำให้สินค้าส่วนใหญ่ แต่นั่นไม่ใช่สิ่งที่เราต้องการ." ที่ดีที่สุดคุณลักษณะที่เพิ่มขึ้น การใช้เครื่องเลเซอร์ตัดและการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ ที่มีความยืดหยุ่นที่เพิ่มขึ้นพอที่จะให้ บริษัท มีความได้เปรียบที่ไม่ซ้ำกัน ยกตัวอย่างเช่น บริษัท มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของผู้บริโภคเกี่ยวกับการสั่งซื้อบนเว็บที่กำหนดเองคู่แข่งบางสิ่งบางอย่างไม่สามารถทำ นอกจากนี้ บริษัท คาดว่าจะยังคงที่จะประหยัดค่าใช้จ่ายในการขับรถโดยใช้เลเซอร์ตัด. "เลเซอร์จะช้า แต่มันช่วยให้คุณมี batches ขนาดเล็กและไม่ลงทุนในค่าใช้จ่ายในการขับรถ" เธอกล่าว "ในอดีตที่ผ่านมาคนขายจะเป็นแง่ดีเกี่ยวกับการขายซึ่งหมายความว่าเราจะลงทุนจำนวนมากในการใช้เครื่องมือบางครั้งและจากนั้นยอดขายจะไม่ผ่านเข้ามา. ตอนนี้เราได้ดูเก๋ขึ้น. ตอนนี้เราพูดว่า 'หากความต้องการได้รับมี เรามักจะสามารถสั่งซื้อเครื่องมือ. ' " การใช้วิธีการผลิตแบบลีนบัญชีองค์รวมมากขึ้นนำไปสู่การเป็น บริษัท ดึงทำงานบางอย่างกลับมาจากการถูก outsourced ถึงหกสัญญาผู้ผลิตจีน. ใช้ทฤษฎีและวิธีการเรียนรู้จากเคลล์ฮับบาร์ดเอกสารที่จับที่ถูกผลิตในประเทศจีนที่ $ 6 ด้ามจะ ค่าใช้จ่าย $ 2 จับเพื่อให้ที่โรงงานโพสต์ฟอลส์. การผลิตถูกย้ายไปอยู่ในบ้านและตอนนี้ บริษัท จะใช้รูปแบบการปรับค่าใช้จ่ายในการวางแผนการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมด. (เช่นรูปแบบการบัญชีสำหรับค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริงและค่าสร้างขึ้นไม่ได้ . เพียงราคาต่อหน่วย) คริส Potts ผู้จัดการบัญชีต้นทุนที่บั๊กกล่าวว่ารูปแบบการประเมินปัจจัยที่สาม: 1) ความจุและจำนวนพนักงาน, 2) ค่าใช้จ่ายวัสดุและ. 3) ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นเพิ่มเติม"หลักฐานทั้งหมดที่นี่คือการมอง ที่กระแสเงินสดและดูว่าต้นทุนที่แท้จริงคือไม่ประเมินค่าใช้จ่ายขึ้นอยู่กับรูปแบบที่คุณสร้างขึ้นกลับมาที่จุดเริ่มต้นของปีเมื่อคุณมีสมมติฐานบาง "Potts กล่าวว่า." ในอดีตที่ผ่านมาเราจะได้มองไปที่ ภาระค่าใช้จ่ายได้อย่างเต็มที่โดยไม่คำนึงถึงว่าเรามีกำลังการผลิตส่วนเกิน. " เมื่อเร็ว ๆ นี้โดยใช้เทคนิคนี้นำไปสู่การตัดสินใจที่จะผลิต $ 1,000,000 ในการสั่งซื้อโพสต์ฟอลส์แทนประเทศจีน ผลที่ได้เป็นอัตรากำไรที่สูงมากที่ดีที่สุดกล่าวว่าเนื่องจากบั๊กใช้สินทรัพย์ที่มันมีอยู่แล้วแทนการเขียนการตรวจสอบไปยังผู้ผลิตสัญญาและจ่ายเงินที่เกี่ยวข้องกับการนำเข้าและค่าขนส่ง. รุ่นใหม่, ตัวชี้วัดใหม่ในฐานะที่เป็นบั๊กการนำบัญชีลีนและกระโจนขึ้น โครงการลีนที่โรงงานใหม่ก็ยังได้ลงทุนในระบบ ERP ใหม่ นี้ให้บทเรียนที่สำคัญได้เรียนรู้ว่าบั๊ก mangers ซ้ำอ้างอิง: อย่าพยายามที่จะติดตั้งระบบ ERP ใหม่ในขณะที่เริ่มต้นการแปลงลีนขนาดใหญ่ รอจนกว่าคุณจะไกลออกไปพร้อม. บั๊กมีดได้มีการลงทุนเวลานับไม่ถ้วนแปลงระบบ ERP จากโฟกัสแบบดั้งเดิมบัญชีของตนที่จะมีมูลค่ากระแส / โฟกัสยันบัญชี การทำงานอย่างต่อเนื่อง Potts อยู่ตลอดเวลาการปรับแต่งรายงานเขาผลิตสำหรับผู้จัดการกระแสค่าที่เอกสารค่าใช้จ่ายและผลกำไร เขาทำอย่างนี้ร่วมกับการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการผลิตแบบลีน ยกตัวอย่างเช่น บริษัท ที่อยู่ในกระบวนการของการสร้างซูเปอร์มาร์เก็ตในแต่ละสายธารคุณค่าที่จะถืออุปกรณ์การผลิตบางส่วนที่ถูกนำมาใช้โดยทุกคนและขณะนี้มีการ warehoused ในทำเลใจกลางเมือง ซูเปอร์มาร์เก็ตจะช่วยให้การจับภาพที่ถูกต้องมากขึ้นของค่าใช้จ่ายในการจัดหาโดยสายธารคุณค่าและลดความจำเป็นในการคลังสินค้า. "ในแต่ละปีในขณะที่เราก้าวไปข้างหน้าเราจะได้ใกล้ชิดและใกล้ชิดกับมีจริงค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริงสำหรับทุกสิ่งเหล่านี้" Potts กล่าวว่า "นี่จะเป็นปีแรกที่เราจะสามารถที่จะใช้เวลาดูในปีที่เกิดขึ้นจริงเมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมาที่เกิดขึ้นจริงนี้. ดังนั้นเราจะสามารถที่จะปรับความคาดหวังของเรา." นอกจากมาตรการทางการเงินที่มุ่งเน้นบั๊กเป็น สร้างความเป็นตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงาน ความต้องการนี้ได้เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงทั้งทางวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นและการกำจัดของระบบ ERP เก่า CJBuck กล่าวนี้เป็นที่มากที่สุดของโฟกัสของเขาในฐานะผู้นำเป็นวันนี้ - ขอไม่ได้เป็นเพียงสิ่งที่เป็นคำตอบ แต่สิ่งที่ควรจะเป็นคำถาม เมื่อใหม่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

พิเศษที่อยู่นอกเหนือจากการผลิตจำนวนน้อย batching ยังคงใช้สถานที่ในการรักษาความร้อนและการทำงานของเปลือกหอย บรรจุภัณฑ์ จำกัด แต่อย่างอื่นชั้นการผลิตทั้งหมดแบ่งเป็นเซลล์ที่เป็นส่วนหนึ่งของกระแสค่าแต่ละสายทำงานเป็นแผนแยกศูนย์กำไรและทำงานตามวันที่ 30 การคาดการณ์ที่ผลิตในการประชุมรายเดือนที่เกี่ยวข้องกับการขาย , การบัญชี , . ก่อนการประชุมสหกรณ์เหล่านี้ การขาย และการไม่สื่อสาร และป้อนสินค้าคงคลังที่มากเกินไปของชิ้นส่วนที่ไม่ตรงกัน overstocked สินค้าสำเร็จรูป และเสาเข็มของ WIP รอกระบวนการต่อไป

" เมื่อเราเริ่มมีการประชุมร่วมกัน เราเริ่มที่จะสื่อสารในรูปแบบใหม่ " CFO กล่าว และตอนนี้ ขายเป็นผู้รับผิดชอบประมาณการยอดขาย และการรอที่จะทำในการวางแผนของพวกเขาตามที่คาดการณ์ "

วัสดุไหลตามระบบขององค์กรหลาย เซลล์ติดตามประสิทธิภาพบนกระดานสีขาวรายการแผนการผลิตในแต่ละกะ และตัวชี้วัดในแต่ละเซลล์ มี ประสิทธิภาพ เมื่อเทียบกับแผน ค่าแต่ละสายบริหารต้นทุนของตัวเอง

เพื่อจัดการกับวัฏจักรของตลาดค้าปลีก บั๊ก ตัดสินใจที่จะลดสินค้าคงคลังสินค้าสำเร็จรูปหนึ่งเดือนแต่เพิ่มความยืดหยุ่นที่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องนอกจากนี้ยังเป็นจุดเริ่มต้นที่จะสร้างผู้ขายการจัดการโปรแกรมสินค้าคงคลังกับบางส่วนของลูกค้าที่มีขนาดใหญ่ของมัน นอกจากนี้ บัค เริ่มการผลิตระดับโหลดของลูกค้ารายใหญ่ วาล มาร์ท ซึ่งในอดีตได้รับที่ดีในการพยากรณ์ยอดขายรวม 12 เดือน แต่ไม่เก่งเดือนคาด .