The operations executive who facili

The operations executive who facilitated
the internal management–HRD alignment discussions stated that management
“needed to look at the opportunities we were missing [with the HRD division]
and we found ways to align our roles and efforts towards our shared strategic
goals” (as quoted in Egan, 2010, p. 121). Based on shared interests, management
and HRD partnered to perform a task analysis and redesigned several job
descriptions to ensure “crossover responsibility” between key management and
key HRD stakeholders. Additionally, an organizational restructuring moved the
highest-ranked HRD leader to the executive management team for the first
time. In this case, the malleability of HRD and managerial roles and the new
organizational chart enabled HRD and management to better align. In my subsequent
discussions with the same executive, I introduced the notion of moderately
defined roles by asking about the partnership relationships her central
management group had with other parts of the organization, including operations
(led by engineers), legal, and accounting. In addition to indicating that
the partnerships were strong because operations, legal, and accounting all had
a seat at the executive table, along with the newly appointed senior vice-president
of HRD, the executive expressed the following opinion:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผู้บริหารการดำเนินงานที่อำนวยความสะดวกในการอภิปรายการจัดตำแหน่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์ภายในกล่าวว่าการจัดการ
"ความจำเป็นที่จะมองไปที่โอกาสที่เราได้หายไป [กับส่วน HRD]
และเราพบวิธีที่จะปรับบทบาทและความพยายามที่มีต่อกลยุทธ์ของเราร่วมกันของเราเป้าหมาย" (ตามที่ยกมา ใน Egan, 2010, น. 121) บนพื้นฐานของผลประโยชน์ร่วมกันบริหารจัดการและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ร่วมมือเพื่อดำเนินการวิเคราะห์งานและการออกแบบใหม่งานหลายรายละเอียดเพื่อให้แน่ใจว่า"ความรับผิดชอบครอสโอเวอร์" ระหว่างการจัดการที่สำคัญและผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นอกจากนี้การปรับโครงสร้างองค์กรย้ายการจัดอันดับที่สูงที่สุดเป็นผู้นำการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้กับทีมงานการจัดการสำหรับผู้บริหารคนแรกที่เวลา ในกรณีนี้การดัดแปลงของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และบทบาทการบริหารจัดการใหม่และแผนภูมิองค์กรที่เปิดใช้งานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่ดีกว่าที่จะจัด ที่ตามมาของฉันในการหารือกับผู้บริหารเดียวกันผมนำความคิดของปานกลางบทบาทที่กำหนดโดยถามเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของเธอเป็นหุ้นส่วนกลางกลุ่มการจัดการมีกับส่วนอื่นๆ ขององค์กรรวมถึงการดำเนินงาน(นำโดยวิศวกร) กฎหมายและการบัญชี นอกจากนี้ในการแสดงให้เห็นว่าความร่วมมือที่แข็งแกร่งเนื่องจากการดำเนินการทางกฎหมายและการบัญชีทุกคนที่นั่งอยู่ที่โต๊ะผู้บริหารพร้อมด้วยผู้บริหารระดับสูงได้รับแต่งตั้งใหม่รองประธานของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ผู้บริหารแสดงความคิดเห็นต่อไปนี้:

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การดำเนินงานบริหารจัดการบริหารภายในที่
) จัดอภิปรายเรื่อง กล่าวว่า การจัดการ
" ต้องมองโอกาสที่เราขาดหายไป [ ส่วน ] HRD
และเราพบวิธีที่จะจัดบทบาทของเราและความพยายามที่มีต่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของเราที่ใช้ร่วมกัน
" ( ยกมาในอีแกน , 2553 , หน้า 121 ) บนพื้นฐานของผลประโยชน์ร่วมกัน การจัดการ
เรื่องแรกที่จะดำเนินการวิเคราะห์งานและออกแบบงาน
หลายเพื่อให้แน่ใจว่า " ครอสโอเวอร์และความรับผิดชอบระหว่างการจัดการคีย์และคีย์
บุคคลผู้มีส่วนได้เสีย นอกจากนี้ การปรับโครงสร้างองค์กรย้าย
สูงสุดอันดับผู้นำ HRD กับผู้บริหารทีมเป็นครั้งแรก

ในกรณีนี้ การเปลี่ยนแปลงได้ของ HRD และบทบาทของการจัดการและใหม่
แผนภูมิองค์การ การบริหารและการจัดการที่ดี ใช้จัด . ในการอภิปรายตามมา
ของฉันกับผู้บริหารเดียวกัน ผมแนะนำความคิดของปานกลาง
กำหนดบทบาทโดยการถามเกี่ยวกับความร่วมมือความสัมพันธ์ของเธอกลางการจัดการกลุ่มกับส่วนอื่น ๆขององค์กร รวมถึงการดำเนินงาน
( นำโดย วิศวกร กฎหมาย และบัญชี นอกจากจะแสดงให้เห็นว่า
ห้างหุ้นส่วน แข็งแรง เพราะการดำเนินงาน กฎหมาย และบัญชี ทั้งหมด มีที่นั่งที่โต๊ะ
) พร้อมกับได้รับแต่งตั้งใหม่อาวุโสรองประธาน
ของ HRD , ผู้บริหาร แสดงความเห็น ดังนี้