centene, flowserve, and shaw Indust

centene, flowserve, and shaw Industries: relationships , collaboration, and project success

managed care provider centene has just finished deploying a new financial system. CiO donpeoplesoft modules as well as finnancial planning and reporting software from hyperion, was completed "very quickly" in 12 mounths and on budget.
imholz believes the project was successful for a number of reasons, including that the company implemented proven technology and hired a systems intergrator to help who was experienced with peoplesoft. most importantly, imholz says the project was successful because of "good teaming between the IT organization, the finance organization and the systems intergration resources."
in other words, much of the project's success came down to people skills.
the comnstructive relationship between IT and finnance and in particular, between imholz and centene's cfo, william scheffel ultimately kept the project on track when the going got tough
and it did get tough.
for example, at one point, the project team was having trouble setting up the technical environment needed to deploy a hyperion module that a third-party was going to host. the diffculties that IT encountered put the project's schedule at risk, say imholz.
had the relationship betwwen IT and finance been acrimonious, the organizations would have pointed fingers at each other a counterproductive move that would have further delayed the project. Instead, say imholz, they worked togerher to recover the lost time and keep the implementation on schedule.
"we could have lamed each other and told each other we can't help," says the cio. "but there's no value in doing that. It delays getting to the solution. If IT or finnance tried

to recover the schedule alone it wouldn't have happened.; we had to do it togerher."
good relatyionships between IT and business partners,project managers and IT staff, and project managers andstakeholders keep IT projects on teack, say IT leaders and project management experts.
Bad relationships, however, are a leaders cause of project failure
faced with mounting operational and regulatory pressures, linda jojo, flowserve’s cio, knew it was time to simplify the company’s entire IT infrastructure an endeavor that would bring about sweeping changes across an enterprise spanning more than 56 countries.
At flowserve, a would leader in the supplying of pumps valves, seals, automation, and sevices to the power , oil, gas, chemical , and other industries, jojo’s assignment was heravy on IT change as the company sought to udate processes and systems: establishing a common IT infrastructure, introducing global help desh capabilliteies, and cutting dozens of disparate erp systems. But that didn’t stop her from taking a decidedly business approach to something we talk about in terms of its business impact.”
“the first step was making sure that this wasn’t viewed as an IT project,” say jojo. “fromour ceo, our leadership team and our board of directors on down, we talk about in terms of its business impact.”
It’s a tactic that helped set the scope for a project that could have otherwise become unwieldy. For starters, jojo helped assemble 35 divisional representatives from across the globe at the company’s world headquarters. Here, holed up in a conference room for 17 weeks, these divisionalrepresentatives pored over disparate systems and processes, deciding what was and wasn’t worthy of improvement.
Throughout this period, flowserve also called on internal subject-matter experts, from enginerrs to sale representatries, to offer their in the trenches take on the company’s shortcomings.
The result: a blueprint for business standards, the desigbn of a common financia l chart of accounts, and the creation of a set of data standards for customers and suppliers. In addition to creating project perimeters, jojo says that by involving business leaders in the critical design phase, sghe was able to garner widespread support for a companywide strategic business initiative costing more than $60 million over four years.
“I’ve seen projects that should have been successful fail purely because of relationship issues,’ SAYS Greg Livingston director of IS planning and system development at shaw industries, a flooring manufacturer.
On the other hand, when muntual trust exists between IT project mangers and stakeholders.” IT project mangers are more likely to discuss problems that could threaten the project as they arise,” say IMholz. If bad blood exists between the two groups, project managers may not be inclined to point out those issues, or they may try to cover them up.











“if you look at projects thast faill, invariably someone on those projects knew things were going bad,” say imholz. “if you don’t have relationships and trust, those things don’t surface. And when you don’t do something about problems in a timely manner, those problems invattiably get bigger. In many cases, minor problems become more serious because they’re not addressed in a timely manner. A culture of openness is absolutely essential to good project performance.”
Furthermore, when something does go wrong with a project, business partners are less likely to place the sole blame for them on IT if they respect iT, says shaw Industries’s Livningston, In fact, they, they’re more likely to give IT some leeway with the project schedule, he says.
“It doesn’t matter what technology you’re using, how talented your technology staff is and how knowledgeable the business partners are on process and business improvement: Every system initiative will have issues,” say Livingston “If you don’t have a relationship, you resort to pointing fingers as opposed to being transparent and admitting ‘ we messed up’ or ‘we didn’t test that as well. ‘ if you have a good relationships, you’ll sit down and find a way to make it work.”
Decisions affecting the project also get made more promptly when everyone involved gets along. “fast and good decisions are crucial to keeping projects on track,” says imholz. “the failure of senior people to make decisions means decisions are made at lower levels of the organization. If you have a software developer who’s waiting for a decision on a business requirement, there’s three things that can happen: He can guess what to do and guess right. He can wait for a decision and while to do and guess right. He can wait for a decision and while he’s waiting he’s not as productive. Third, he can guess and guess wrong. If those are equal possibilities, two-thirds of the time it will be detrimental to the project. And if you stack enough of those decisions on top of each other, it will negatively impact the project.”
Despite the positive impact good relationships have on project management, IT project managers rely more heavily on software and methodologies than on building relations when they need to improve theiur delivery. It’s no wonder: compared with the time it takes to build relationships, software seems like a quick fix. IT project managers are also most comfortable with tools.
Shaw industries’s Livingston is using scrum, an agile software development practice, to improve relationships between IT and business partners and ensure project success. With scrum, says Livingston, business partners meent with IT during a four- to eight-hour planning meeting to look at all the projects in the backlog and to jointly determine which one will bring the greatest value to shaw industries. IT then divides the project into sprints – 30 day increments of work. When it completes a sprint, business partners assess it’s progress and suggest any necessary changes.
“the agile development methodology, just by design, promotes better relationships,” sats Livingston. “scrum and agile force interaction on a more frequent basis. By doing so, it delivers soluitions on an incremental basis to the business, as opposed to the waterfall method, where it’s a year and a half before the business sees the fruits of an initiative.”
Livingston say it’s not necessary for IT and other business functions to get along swimmingly for agile to work effectively. Agile can work even if there’s initial tension between the groups, he says. “we’ve had groups with troubled relationships, and certainly initial meetings are not always effective out of the gater,” he says/ “but at least we can agree that we’re going to focus on 15 key items in the next 30 days, and at the end of the 30 days, we’ll get back to you.”
The process forces it and business partners to prioritize projects togerher and agree on the 15 item it will complete in 30 days. Scrum also then drives it’s behavior. At the end of that 30 days, it has to show something for its work. Scrum makes it accountable to the business
When business partners see it making tangible progress every 30 days, their confidence in it grows. Says Livingston,”If the business partner sees results more frequently than they usesd to, relationships can get better. Agile promotes better relationships just by forcing a process, forcing interaction.”
Between the structure that scrum imposes and the relationships that grow out of it, project delivery improves. Livingston says shaw industries is seeing this happen: “better collaboration results In better value for the business,” he says.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

centene, flowserve และชอว์อุตสาหกรรม: ความสัมพันธ์ ความร่วมมือ และความสำเร็จของโครงการ

centene ผู้จัดการดูแลเพียงเสร็จปรับระบบการเงินใหม่ โมดู donpeoplesoft CiO เป็น finnancial การวางแผน และการรายงานซอฟต์แวร์จากไฮเพอร์เรียน เสร็จ "เร็วมาก" ใน 12 mounths และงบประมาณ.
imholz เชื่อว่า โครงการสำเร็จสำหรับจำนวนของเหตุผล รวมถึงบริษัทที่ใช้เทคโนโลยีที่พิสูจน์ และจ้าง intergrator ระบบเพื่อช่วยให้ผู้มีประสบการณ์กับ peoplesoft สำคัญที่สุด imholz กล่าวว่า โครงการประสบความสำเร็จ เพราะ "ดีกำหนดเซิร์ฟระหว่างองค์กร IT องค์กรทางการเงิน และในระบบที่ intergration ทรัพยากร."
ในคำอื่น ๆ มากของความสำเร็จของโครงการมาลงคนทักษะการ
comnstructive ความสัมพันธ์ ระหว่างมันและ finnance และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ระหว่าง imholz ของ cfo ของ centene วิลเลียม scheffel สุดเก็บโครงการในการติดตามเมื่อไปยาก
และก็ไม่ได้ทน
ตัวอย่าง ที่จุดหนึ่ง ทีมโครงการมีปัญหาในการตั้งค่าสภาพแวดล้อมทางเทคนิคที่จำเป็นในการใช้งานโมดูลไฮเพอร์เรียนที่บุคคลสามกำลังจะโฮสต์ diffculties ที่มันพบทำกำหนดการของโครงการความเสี่ยง กล่าวว่า imholz
betwwen ความสัมพันธ์มันและเงินได้ acrimonious องค์กรจะได้ชี้นิ้วมือกันย้าย counterproductive ที่จะมีต่อไปล่าช้าของโครงการ พูด imholz แทน พวกเขาทำงาน togerher การกู้คืนเวลาสูญหาย และให้ดำเนินการตามกำหนดการ
"เราอาจมี lamed กัน และบอกกันเราไม่สามารถช่วย กล่าวว่า การ cio "แต่ยังมีค่าในการทำ จะเลื่อนการเดินทางไปแก้ปัญหา ถ้ามันหรือ finnance ลอง

การกู้คืนตารางเพียงอย่างเดียวที่ไม่ได้เกิดขึ้น เราได้ทำมัน togerher"
relatyionships ดีระหว่างมัน และคู่ค้าทางธุรกิจ ผู้จัดการโครงการ และเจ้า หน้าที่ไอที และ andstakeholders ผู้จัดการโครงการให้โครงการบน teack กล่าวนำ และโครงการจัดการผู้เชี่ยวชาญ
ความสัมพันธ์ที่ดี เป็นผู้นำสาเหตุของความล้มเหลวของโครงการอย่างไรก็ตาม
ประสบกับการติดตั้งดำเนินงาน และกำกับดูแลแรงกดดัน ลินดา jojo, cio ของ flowserve รู้ก็จะง่ายขึ้นของบริษัททั้งหมดเป็นโครงสร้างพื้นฐานการแข่งขันที่จะนำเราเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กรรัฐกว่า 56 ประเทศ
ที่ flowserve จะเป็นผู้นำในการจัดหาของวาล์วปั๊ม สัญลักษณ์ อัตโนมัติ และครับกับไฟ น้ำมัน แก๊ส สารเคมี และ อุตสาหกรรมต่าง ๆ กำหนดโจถูก heravy การเปลี่ยนแปลงมันเป็นบริษัทค้นหาย้อนหลังกระบวนการระบบ: การสร้างโครงสร้างพื้นฐานไอทีทั่วไป แนะนำความช่วยเหลือสากล desh capabilliteies และตัดของระบบ erp ที่แตกต่างกัน แต่ที่ไม่ได้หยุดเธอจากการเด็ดธุรกิจวิธีการบางสิ่งบางอย่างที่เราพูดถึงในแง่ของผลกระทบทางธุรกิจ"
"ขั้นตอนแรกไม่แน่ใจว่า นี้ไม่ได้ดูเป็นโครงการ IT บอก jojo " fromour ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ทีมงานของเราเป็นผู้นำ และของคณะกรรมการบนลง เราพูดในแง่ของผลกระทบธุรกิจ"
เป็นแทที่ช่วยกำหนดขอบเขตสำหรับโครงการที่อาจได้มิฉะนั้นกลายเป็น unwieldy การเริ่ม jojo ช่วยประกอบตัวแทน divisional 35 จากทั่วโลกที่สำนักงานใหญ่ของโลกของบริษัท ที่นี่ กิจในห้องประชุมสัปดาห์ 17, divisionalrepresentatives เหล่านี้ pored ระบบที่แตกต่างกันและกระบวนการ การตัดสินใจอะไรได้ และไม่สมควรที่จะปรับปรุง
ตลอดช่วงเวลานี้ flowserve ยังเรียกผู้เชี่ยวชาญเรื่องภายใน จาก enginerrs เพื่อ representatries ขาย ให้ของพวกเขาใน trenches ใช้บนของบริษัทแสดง
ผล: พิมพ์เขียวสำหรับมาตรฐานธุรกิจ desigbn ทั่วไป financia l ผังบัญชี และการสร้างชุดข้อมูลมาตรฐานสำหรับลูกค้าและซัพพลายเออร์ นอกขอบเขตของโครงการ jojo กล่าวว่า โดยเกี่ยวข้องกับผู้นำธุรกิจในขั้นตอนการออกแบบสำคัญ sghe ได้ garner สนับสนุนอย่างกว้างขวางสำหรับการริเริ่มธุรกิจเชิงกลยุทธ์ทั่วการคิดต้นทุน มากกว่า $60 ล้านกว่าสี่ปี
"ผมเคยเห็นโครงการที่ควรได้รับไม่สำเร็จเพียงอย่างเดียวเนื่องจากปัญหาความสัมพันธ์กรรมการพัฒนาวางแผนและระบบของ IS ที่ชอว์อุตสาหกรรม ผู้ผลิตพื้นไม้กล่าวว่ากา Livingston
บนมืออื่น ๆ เมื่อบริษัท muntual อยู่ระหว่าง mangers โครงการ IT และเสีย " Mangers โครงการจึงมีแนวโน้มเพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหาที่อาจคุกคามโครงการจะเกิดขึ้น บอก IMholz ถ้าเสียเลือดระหว่างสองกลุ่ม ผู้จัดการโครงการอาจไม่ได้อยากชี้ทาง หรือพวกเขาอาจพยายามครอบคลุมไปถึง


"หากมองโครงการ thast faill เกิดคนในโครงการเหล่านั้นรู้สิ่งที่กำลังเลวร้าย บอก imholz "ถ้าคุณไม่มีความสัมพันธ์และความไว้วางใจ สิ่งเหล่านั้นไม่พื้นผิว และ เมื่อคุณไม่ได้ทำบางสิ่งบางอย่างเกี่ยวกับปัญหาในเวลาเหมาะสม invattiably ปัญหาที่ใหญ่กว่าได้ ในหลายกรณี ปัญหารองเป็นรุนแรงมากขึ้นเนื่องจากพวกเขากำลังอยู่ในเหมาะสม วัฒนธรรมแขกเป็นสิ่งจำเป็นจริง ๆ เพื่อประสิทธิภาพของโครงการที่ดี"
นอกจากนี้ เมื่อบางสิ่งบางอย่างผิดไปกับโครงการ คู่ค้าทางธุรกิจมีแนวโน้มจะทำตำหนิแต่เพียงผู้เดียวสำหรับพวกเขานั้นถ้าพวกเขาเคารพ ชอว์อุตสาหกรรม Livningston กล่าวว่า ในความเป็นจริง พวกเขา พวกเขากำลังมีแนวโน้มที่จะให้มันบางกอ มีกำหนดการโครงการ เขากล่าวว่า .
"มันไม่สำคัญว่าเทคโนโลยีอะไรที่คุณใช้ วิธีเก่งพนักงานเทคโนโลยี และความรู้วิธีพันธมิตรทางธุรกิจในธุรกิจ และกระบวนการพัฒนา: นวัตกรรมทุกระบบจะมีปัญหา"พูด Livingston "ถ้าคุณไม่มีความสัมพันธ์ คุณหันไปชี้นิ้วมือตรงข้ามกับโปร่งใส และ admitting 'เราสับสน' หรือ 'ไม่มีทดสอบที่เป็น' ถ้า คุณมีความสัมพันธ์ที่ดี คุณจะนั่งลง และหาวิธีเพื่อให้ทำงาน"
ตัดสินใจผลกระทบต่อโครงการยังได้ทำขึ้นทันทีเมื่อทุกคนที่เกี่ยวข้องตาม "ตัดสินใจที่ดี และรวดเร็วเป็นสิ่งสำคัญการปรับโครงการในการติดตาม กล่าวว่า imholz "ความล้มเหลวของผู้อาวุโสในการตัดสินใจหมายถึง ตัดสินใจในระดับล่างขององค์กร ถ้าคุณมีนักพัฒนาซอฟต์แวร์ที่กำลังรอการตัดสินใจเกี่ยวกับความต้องการทางธุรกิจ มีสามสิ่งที่อาจเกิดขึ้น: เขาสามารถคาดเดาสิ่งที่จะทำ และเดาถูกด้วย เขาสามารถรอ สำหรับการตัดสินใจ และในขณะที่ไปเดาทาง ท่านสามารถรอการตัดสินใจ และในขณะที่เขากำลังรอ เขาไม่เป็นประสิทธิภาพ ที่สาม เขาสามารถเดา และเดาผิด ถ้าผู้ที่จะไปเท่า สองในสามของเวลามันจะเป็นผลดีกับโครงการ และถ้าคุณกองพอตัดสินใจเหล่านั้นทับกัน มันจะส่งผลเสียส่งผลกระทบต่อโครงการ"
แม้ มีผลกระทบในเชิงบวก มีความสัมพันธ์ที่ดีในการจัดการโครงการ โครงการไอทีผู้จัดการพึ่งมากกว่าซอฟต์แวร์และวิธีการมากกว่าในการสร้างความสัมพันธ์เมื่อต้องการปรับปรุง theiur ส่ง มีเสน่ห์: เปรียบเทียบกับเวลาใช้ในการสร้างความสัมพันธ์ ซอฟต์แวร์เหมือนแก้ไขอย่างรวดเร็ว ผู้จัดการโครงการก็สบาย ด้วยเครื่องมือ
Livingston ชอว์อุตสาหกรรมใช้ scrum ได้ ปฏิบัติการพัฒนาซอฟต์แวร์ที่คล่องตัว การปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจและพันธมิตร และความสำเร็จของโครงการ กับ scrum ได้ Livingston กล่าวว่า meent คู่ค้าทางธุรกิจกับระหว่างสี่ - ไปแปดชั่วโมงวางแผนประชุมเพื่อค้นหาทั้งหมดโครงการยอดคงค้าง และ เพื่อร่วมพิจารณาได้ว่าจะนำมาชอว์อุตสาหกรรม มันแล้วแบ่งโครงการ sprints – ทีละ 30 วันทำการ เมื่อจะทำการวิ่ง ประเมินความคืบหน้าของคู่ค้า และแนะนำการเปลี่ยนแปลง
"วิธีการพัฒนาที่คล่องตัว เพียงแค่ออกแบบ ส่งเสริมความสัมพันธ์ที่ดี sats Livingston "scrum ได้และโต้ตอบแรงคล่องตัวตามบ่อยขึ้น โดยการทำเช่นนั้น มันให้ soluitions ในเกณฑ์ส่วนเพิ่มเพื่อธุรกิจ ตรงข้ามกับวิธีน้ำตก ที่มันเป็นเป็นปีครึ่งก่อนธุรกิจเห็นผลไม้ของริการ"
Livingston พูดไม่จำเป็นและฟังก์ชั่นอื่น ๆ ธุรกิจไปตาม swimmingly การคล่องตัวในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เพียงสามารถทำงานแม้ว่ามีความตึงเครียดเริ่มต้นระหว่างกลุ่ม เขากล่าวว่า "เราได้กลุ่มที่ มีปัญหาความสัมพันธ์ และการประชุมเริ่มต้นแน่นอนมักจะไม่มีประสิทธิภาพจาก gater"เขากล่าวว่า / "แต่อย่างน้อย เราสามารถตกลงว่า เราจะเน้นสินค้าหลัก 15 ใน 30 วันถัดไป และเมื่อสิ้นสุดวัน 30 เราจะกลับไปคุณ"
การบังคับนั้น และคู่ค้าทางธุรกิจโครงการ togerher ให้ความสำคัญ และยอมรับในสินค้า 15 มันจะเสร็จใน 30 วัน Scrum ได้ยังแล้วไดรฟ์ของพฤติกรรม เมื่อสิ้นสุดวันที่ 30 จะมีการแสดงสำหรับงาน รับผิดชอบต่อธุรกิจที่ scrum ได้ทำ
เมื่อคู่ค้าเห็นมันทำให้ความคืบหน้าจับทุก 30 วัน ขยายความเชื่อมั่นของพวกเขาใน Livingston กล่าวว่า "ถ้าหุ้นส่วนทางธุรกิจเห็นผลบ่อยมากกว่าพวกเขา usesd การ ความสัมพันธ์ได้ดีขึ้น เพียงส่งเสริมความสัมพันธ์ที่ดี โดยบังคับให้กระบวนการ บังคับให้โต้ตอบ"
ระหว่างโครงสร้างที่ scrum ได้กำหนด และความสัมพันธ์ที่เติบโตจากนั้น ส่งมอบโครงการปรับปรุง Livingston กล่าวว่า เห็นชอว์อุตสาหกรรมนี้เกิดขึ้น: "ความร่วมมือดีกว่าผลลัพธ์ที่ดีสำหรับธุรกิจ เขากล่าวว่า .

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

centene flowserve และอุตสาหกรรม, Shaw ความสัมพันธ์การประสานการทำงานร่วมกันและโครงการ centene ผู้ให้การดูแลความ สำเร็จ

เสร็จแล้วมีการจัดการการปรับใช้ระบบการเงินใหม่ที่เพิ่ง. donpeoplesoft ( CIO )โมดูลและการวางแผนและการรายงาน finnancial ซอฟต์แวร์จาก hyperion เป็นที่เรียบร้อยแล้ว"เป็นอย่างมากได้อย่างรวดเร็ว"ใน 12 mounths และในแบบจำกัดงบประมาณ.
imholz เชื่อว่าโครงการนี้ประสบความสำเร็จได้เป็นจำนวนมากจากเหตุผลรวมถึงข้อมูลที่บริษัทฯจะนำมาใช้เทคโนโลยีที่ได้รับการพิสูจน์แล้วและได้จ้าง intergrator ระบบที่จะช่วยให้ผู้ที่มีประสบการณ์กับ PeopleSoft และที่สำคัญที่สุดก็คือ imholz กล่าวว่าโครงการนี้เป็นความสำเร็จเพราะ"ดีทีมระหว่างองค์กรด้าน IT ที่องค์กรการเงินและระบบทรัพยากรจึง"
ในคำอื่นมากนักของความสำเร็จของโครงการที่ลงมาถึงทักษะผู้คน.
ความสัมพันธ์ระหว่าง finnance comnstructive และและอยู่ในเฉพาะระหว่าง CFO ของ centene และ imholz scheffel วิลเลียมซึ่งได้รับการดูแลรักษาให้โครงการที่ติดตามเมื่อจะได้แข็งแรง
และก็จะได้รับที่แข็งแกร่ง.
ยกตัวอย่างเช่นในจุดเชื่อมต่อหนึ่งทีมงานโครงการที่มีปัญหาการตั้งค่า สภาพแวดล้อม ในทางเทคนิคที่จำเป็นในการปรับใช้โมดูล hyperion ที่บุคคลที่สามที่จะโฮสต์diffculties ที่มันที่พบใส่ตารางการเดินทางของโครงการที่มีความเสี่ยงว่า imholz .
มีเงินทุนและ betwwen ความสัมพันธ์อันเผ็ดร้อนองค์กรที่ได้รับที่จะชี้ให้เห็นว่านิ้วที่กันย้ายสิ่งที่จะได้มาถึงล่าช้าโครงการ imholz แทนว่าพวกเขาทำงานกัน togerher ในการกู้คืนเวลาและทำให้การนำไปใช้งานตามกำหนดเวลา.
"เราไม่สามารถมี lamed กันและบอกกันเราไม่สามารถช่วยให้"กล่าวว่า CIO "แต่ก็ไม่มีความคุ้มค่าในการทำว่า มันเกิดความล่าช้าได้รับไปเป็นโซลูชันนี้ หาก finnance หรือ พยายาม

ในการกู้คืนการกำหนดที่อยู่ตามลำพังมันก็จะไม่เกิดขึ้นเราก็ต้องทำอย่างนั้น togerher ."
relatyionships ที่ดีระหว่างคู่ค้าทางธุรกิจและพนักงานและผู้จัดการโครงการและผู้จัดการโครงการ andstakeholders ทำให้โครงการที่ว่ากันว่า teack ผู้นำและผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารจัดการโครงการ.ความสัมพันธ์
ไม่ดีแต่ถึงอย่างไรก็ตามผู้นำที่จะทำให้เกิดความล้มเหลวของโครงการ
ต้องเผชิญกับแรงกดดันด้านกฎระเบียบและการดำเนินงานในการติดตั้ง CIO ของ flowserve jojo ลินดารู้ว่ามันถึงเวลาที่จะช่วยให้บริษัทของทั้งโครงสร้างพื้นฐานทาง IT ที่ความพยายามที่จะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับในมุมกว้างข้ามผ่านโปรโตคอล spanning tree ที่องค์กรมากกว่า 56 ประเทศ.
ที่ flowserve ,ที่จะเป็นผู้นำในที่จัดหาของเครื่องสูบวาล์ว,แมวน้ำ,อัตโนมัติ,และ sevices เพื่อจะมีการใช้พลังงาน,น้ำมัน,ก๊าซโรงงานสารเคมี,และอุตสาหกรรมอื่นๆ,การกำหนดค่าของ jojo เป็น heravy ในการเปลี่ยนเป็นบริษัทฯที่พยายามที่จะ udate ระบบและกระบวนการการจัดตั้งโครงสร้างพื้นฐานด้าน IT ทั่วไปที่แนะนำโลกจะช่วย desh capabilliteies จำนวนมากและการตัดกันของระบบ ERP แต่ที่ไม่ได้หยุดของเธอจากการใช้วิธีการทางธุรกิจที่แน่ๆในสิ่งที่เราพูดถึงในเรื่องของผลกระทบที่มีต่อธุรกิจของ"
"ขั้นตอนแรกจะเป็นการทำให้แน่ใจว่านี้ไม่ได้มองว่าเป็นโครงการที่เป็น"พูด jojo "กรรมการผู้จัดการใหญ่จากที่ปรึกษาด้านความเป็นผู้นำทีมของเราและคณะกรรมการของบริษัทที่ลงเราพูดถึงในเรื่องของผลกระทบที่มีต่อธุรกิจของ"
เป็นกลยุทธ์ที่ช่วยให้ตั้งค่าขอบเขตสำหรับโครงการที่จะทำเป็นอุ้ยอ้าย สำหรับอาหารเรียกน้ำย่อยjojo ช่วยประกอบ 35 ผู้แทนของกองพลจากทั่วทั้งมุมโลกที่สำนักงานใหญ่ของบริษัท ที่นี่บุกเข้าไปยังจุดตรวจต่างๆได้ในห้องพักการประชุมสำหรับ 17 สัปดาห์ divisionalrepresentatives เหล่านี้ศึกษาไบเบิ้ลอย่างถึงแก่นในระบบและกระบวนการต่างๆแตกต่างกันการตัดสินใจว่าอะไรและก็ไม่ได้มีคุณค่าของการปรับปรุง.
ตลอดช่วงนี้ flowserve ยังเรียกว่าผู้เชี่ยวชาญในเรื่อง ภายใน - เรื่องจาก representatries enginerrs จากการขายเพื่อจัดให้บริการรับในสนามรบที่ขาดตกบกพร่องของบริษัทฯที่.
ส่งผลให้ที่พิมพ์เขียวสำหรับมาตรฐานทางธุรกิจ desigbn ของ แผนภูมิ L financia ทั่วไปที่บัญชีและการสร้างของตั้งค่าที่มีมาตรฐานสำหรับการใช้ข้อมูลลูกค้าและซัพพลายเออร์. นอกจากนี้ยังเป็นการสร้างขอบเขตของโครงการjojo กล่าวว่าโดยการให้ผู้นำทางธุรกิจที่มีความสำคัญในขั้นตอนการออกแบบที่ sghe ก็สามารถรวบรวมการสนับสนุนอย่างกว้างขวางสำหรับการริเริ่มเชิงกลยุทธ์ทางธุรกิจทั่วทั้งองค์กรที่เกี่ยวกับค่าใช้จ่ายมากกว่า$ 60 ล้านบาทมากกว่าสี่ปี.
"ผมเคยเห็นโครงการที่ควรจะได้รับความสำเร็จอย่างแท้จริงเพราะไม่มีปัญหาความสัมพันธ์" Greg Livingston ,ผู้อำนวยการของมีการพัฒนาระบบและการวางแผนที่อุตสาหกรรม, Shaw ผู้ผลิตพื้นที่.
ในอีกด้านหนึ่งที่เมื่อความน่าเชื่อถือ muntual มีอยู่แล้วระหว่างผู้มีส่วนได้เสียและโหมพล่านโครงการ"โหมพล่านโครงการนี้ได้มีแนวโน้มมากขึ้นที่จะพูดคุยเรื่องปัญหาที่ไม่สามารถคุกคามโครงการที่เกิดขึ้น"พูด imholz . หากเลือดไม่ดีมีอยู่แล้วระหว่างสองกลุ่มนี้ผู้จัดการโครงการอาจไม่อยากจะออกจากจุดประเด็นเหล่านี้หรือไม่ก็อาจจะลองใช้กับฝาครอบขึ้นมา











"ถ้าคุณดูที่โครงการ faill thast จะต้องมีใครบางคนที่โครงการเหล่านั้นรู้ว่าสิ่งต่างๆกำลังจะเลว"พูด imholz "หากคุณไม่มีความน่าเชื่อถือและความสัมพันธ์กับสิ่งเหล่านี้ไม่พื้นผิว และเมื่อคุณไม่ได้ทำอะไรบางอย่างเกี่ยวกับปัญหาในเวลาที่เหมาะสมปัญหาที่ invattiably มีขนาดใหญ่ขึ้น ในบางกรณีปัญหาเล็กน้อยจะกลายเป็นความรุนแรงยิ่งขึ้นเพราะพวกเขาจะไม่ถูกกล่าวถึงในเวลาที่เหมาะสม ทางวัฒนธรรมที่มีการเปิดสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งต่อการทำงานโครงการที่ดี."
ยิ่งไปกว่านั้นเมื่อบางสิ่งบางอย่างไม่ผิดกับโครงการหนึ่งคู่ค้าทางธุรกิจมีแนวโน้มที่จะไม่ตำหนิแต่เพียงผู้เดียวในการที่จะให้เขาอยู่หากเราเคารพมันบอกว่า livningston ของอุตสาหกรรม, Shaw ในข้อเท็จจริงพวกเขาเหล่านั้นจะมีแนวโน้มมากขึ้นที่จะทำให้ได้งานที่คั่งค้างบางโครงการมีตารางเวลาที่เขาบอกว่า.
"ไม่ได้ว่าเทคโนโลยีที่คุณกำลังใช้วิธีการมีพรสวรรค์พนักงานเทคโนโลยีของคุณเป็นอย่างไรและมีความรู้คู่ค้าทางธุรกิจที่อยู่ในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจและการริเริ่มทุกระบบจะมีปัญหา"พูด Livingston ,"หากคุณไม่มีความสัมพันธ์ที่คุณรีสอร์ทเพื่อใช้นิ้วชี้ไม่ใช่เพื่อความโปร่งใสและผู้ชายหน้าตาดี"เราสับสนได้'หรือ'เราไม่ได้ทำการทดสอบที่เป็นอย่างดี "หากคุณมีความสัมพันธ์อันดีที่คุณจะนั่งอยู่ลงและหาทางที่จะทำให้งาน"
การตัดสินใจส่งผลกระทบต่อโครงการที่ยังได้รับมากขึ้นทันทีเมื่อทุกท่านที่มีส่วนได้รับตาม"การตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วและที่ดีมีความสำคัญต่อโครงการการให้ความสำคัญกับเพลง"บอกว่า imholz "ความล้มเหลวของเจ้าหน้าที่ระดับสูงในการทำให้การตัดสินใจว่าจะทำให้การตัดสินใจในระดับที่ต่ำขององค์กร หากคุณมีสำหรับนักพัฒนาซอฟต์แวร์ที่ผู้ที่กำลังรอการตัดสินใจอยู่บนความต้องการทางธุรกิจที่มีสามสิ่งที่จะเกิดขึ้นไม่ได้เขาคงเดาได้ว่าสิ่งที่ต้องทำและคิดว่าทางด้านขวาเขาสามารถรอและการตัดสินใจที่จะทำอะไรได้บ้างและคิดว่าทางด้านขวา เขาสามารถรอการตัดสินใจและในขณะที่เขากำลังรอเขาก็ไม่ใช่ทำงานได้อย่างมี ประสิทธิภาพ ในขณะที่ บุคคลที่สามก็คงเดาได้ว่าและคงไม่ถูกต้อง หากผู้ที่มีความเป็นไปได้เท่ากับสองในสามของเวลาที่จะได้รับผลกระทบในโครงการนี้ และหากคุณอยู่ในอันดับใดไม่เพียงพอในการตัดสินใจที่อยู่ด้านบนของกันและกันมันจะส่งผลกระทบต่อโครงการ"
ส่งผลกระทบในทางลบแม้ว่าจะได้รับผลกระทบในเชิงบวกที่มีความสัมพันธ์ที่ดีในการบริหารจัดการโครงการผู้จัดการโครงการนี้ต้องอาศัยมากอาศัยหลักวิธีที่และซอฟต์แวร์มากกว่าความสัมพันธ์อาคารเมื่อพวกเขาต้องทำให้ดีขึ้นการส่ง theiur จึงเป็นเรื่องที่ไม่น่าแปลกใจเมื่อเทียบกับเวลาที่ใช้ในการสร้างความสัมพันธ์กับซอฟต์แวร์ดูเหมือนแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว ผู้จัดการโครงการนี้จะยังมีความสะดวกสบายอย่างสูงสุดพร้อมด้วยเครื่องมือ.
Livingston ,ของอุตสาหกรรม, Shaw ใช้การแย่งกันเป็นการพัฒนาซอฟต์แวร์เพิ่มความคล่องตัวในการปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างคู่ค้าทางธุรกิจและและตรวจสอบให้แน่ใจความสำเร็จโครงการ พร้อมด้วยการแย่งกันพูด Livingston ,คู่ค้าทางธุรกิจ meent พร้อมด้วยในระหว่างการประชุม 4 - ถึงแปดชั่วโมงการวางแผนการที่จะมองที่โครงการทั้งหมดในสิ่งที่ค้างอยู่และในการพิจารณาว่าใครสามารถที่จะนำความคุ้มค่ามากที่สุดที่อุตสาหกรรม, Shaw ร่วมกัน แล้วแบ่งโครงการออกเป็นวิ่งเข้าหากรอบเขตโทษ - 30 เพิ่มได้ครั้งละหนึ่งวันในการทำงาน เมื่อเสร็จสมบูรณ์นักวิ่งระยะสั้นที่คู่ค้าทางธุรกิจประเมินเป็นความคืบหน้าและขอแนะนำให้การเปลี่ยนแปลงตามที่จำเป็น.
"วิธีการพัฒนาการความคล่องตัวที่อยู่ในการออกแบบส่งเสริมให้มีสัมพันธ์กับลูกค้าอันดีกว่า" Livingston , SATS ""การมีผลใช้บังคับการแย่งกันและความคล่องตัวบนพื้นฐานบ่อยมากขึ้น. การทำเช่นนี้จะทำให้ soluitions บนพื้นฐานเพิ่มขึ้นในการดำเนินธุรกิจที่ไม่ตรงกับวิธีการน้ำตกที่เป็นปีครึ่งก่อนทางธุรกิจที่จะเห็นผลของการริเริ่มที่"
Livingston ,กล่าวว่ามันไม่มีความจำเป็นสำหรับการจัดงานทางธุรกิจอื่นๆและคุณจะได้รับตามแนว swimmingly เพื่อความคล่องตัวในการทำงานได้อย่างมี ประสิทธิภาพ เพิ่มความคล่องตัวสามารถทำงานได้แม้มีความตึงเครียดครั้งแรกระหว่างกลุ่มที่เขาบอกว่า "เรามีกลุ่มผู้ใช้บริการด้วยความสัมพันธ์ก็ลำบากใจและแน่นอนว่าการประชุมครั้งแรกไม่ได้อย่างมี ประสิทธิภาพ เสมอออกจาก gater ได้"เขาบอกว่าข่าว"แต่อย่างน้อยเราสามารถยอมรับว่าเราจะให้ความสำคัญในวันที่ 15 รายการสำคัญใน 30 วันนับแต่วันถัดไปและในช่วงปลายของ 30 วันนับแต่วันที่เราจะได้รับกลับไปยังคุณ"
กระบวนการที่กองกำลังและคู่ค้าทางธุรกิจในการจัดลำดับความสำคัญ togerher โครงการและยอมรับในวันที่ 15 รายการที่จะเสร็จสมบูรณ์ในอีก 30 วัน การแย่งกันยังจากนั้นจึงขับรถก็พฤติกรรมของ ในตอนท้ายของ 30 วันที่มีการแสดงบางสิ่งบางอย่างสำหรับการทำงานของตนการแย่งกันทำให้มันมีความรับผิดชอบในการดำเนินธุรกิจที่
เมื่อคู่ค้าทางธุรกิจดูมันทำให้ความคืบหน้าอย่างเป็นรูปธรรมยิ่งขึ้นทุกๆ 30 วันความมั่นใจของพวกเขาในเรื่องนั้นเพิ่มขึ้น บอกว่า Livingston ,"หากคู่ค้าทางธุรกิจที่จะเห็นผลมากกว่าพวกเขา usesd เพื่อความสัมพันธ์จะสามารถรับได้ดียิ่งขึ้น ส่งเสริมให้เกิดความคล่องตัวความสัมพันธ์ดีขึ้นโดยบังคับให้กระบวนการที่บังคับให้มีการโต้ตอบกัน"
ระหว่างโครงสร้างที่กำหนดการแย่งกันและความสัมพันธ์ที่เติบโตมาจากการส่งมอบโครงการจะช่วยปรับปรุง Livingston ,กล่าวว่าอุตสาหกรรม, Shaw กำลังจะได้เห็นนี้เกิดขึ้น"การประสานการทำงานร่วมกันได้ดีขึ้นเป็นผลให้ความคุ้มค่าที่เหนือกว่าสำหรับธุรกิจที่"เขากล่าว.