I took over as CEO of Sanofi Canada

I took over as CEO of Sanofi Canada in May 2012 when the healthcare organization was preparing for major change. We were about to move hundreds of employees to a new corporate headquarters, a challenging operation at the best of times, while also getting set to transition to an open-plan workspace, a first in our history.

The shift to a state-of-the-art office space, with employees working side-by-side in a collaborative environment, required a complete transformation in work culture. Many of our senior staff had spent several decades working in a closed environment. As a result, apprehensions ran high. Making sure the appropriate level of consideration was given to employee concerns, while ensuring a major shift in our corporate culture was successfully implemented, proved to be a massive job. Indeed, it turned out to be the challenge of my career, perhaps even a bigger challenge than I’d bargained for when signing on.

To successfully meet the challenges of our corporate relocation, and bring about a fundamental transition in work culture, we initiated a 12-month change management campaign in the fall of 2012. In this article, I share key lessons and personal insights gained from that experience that I hope will prove invaluable to fellow executives embarking on a similar journey.

THE SITUATION
Throughout the 1990s and early 2000s, Sanofi Canada built a very successful business around a portfolio of “blockbuster” drugs. By 2005, however, the company (along with its pharmaceutical peers) was forced to rethink its prevailing business model due to the industry-wide revenue losses that stemmed from the expiration of exclusive rights to drugs serving a broad base of the population.

In July 2011, a strategic shift to new “growth platforms” prompted Sanofi Canada to sell one of its divisions, a deal which included the transfer of our former head office. After a new location search, the company decided to move operations and employees to a new, purpose-built building in Laval Quebec’s Biotech City, a dedicated technology park and life science cluster in Greater Montreal. The new HQ was to be a state-of-the-art open office space that would stir innovation. But the new environment required the company to change how it set up teams as well as changes in the way employees worked together physically. The move was set to take place in early 2013.

After arriving as CEO in the spring of 2012, I found a group of employees that (after years spent working in closed office “silos”) lacked the collaborative and communicative style of work required to drive innovation and competitiveness. As a result, a primary objective of the relocation and move to open-plan offices was to bring about a transformational change in our culture to embrace collaboration, transparency and innovation. Simply put, while the relocation promised to be a major challenge, senior management recognized it as a rare opportunity to completely overhaul the company’s corporate culture and reposition the organization to respond to its changing needs.



THE CHANGE MANAGEMENT PLAN AND ITS RESULTS
Sanofi Canada developed a comprehensive, year-long change management campaign with a steering committee comprised of executive team members and personnel from Human Resources and Communications. The campaign featured a variety of innovative tactics (expanded upon below) and had three objectives:

Ensure a smooth transition to our new offices;
Transform our corporate culture into one reflecting greater collaboration, transparency and innovation; and,
Minimize turnover.
The roll out aimed to empower employees as active players in the change process from the very beginning. As executive leader, I assumed the role of the campaign’s “driver” and catalyst in its execution.

Following the completion of the campaign, a formal company-wide survey was conducted to gauge employee satisfaction in their new work space, as well as its effect on collaboration, transparency and innovation. Overall, 88 per cent of employees polled were “satisfied” with the new environment, and 61 per cent reported seeing “a positive impact on engagement.” Furthermore, after having peaked at 15 per cent in January 2012, company attrition rates dropped to 0 per cent in the first quarter of 2013, so we succeeded in retaining all employees during the relocation.

In short, we had achieved our key objectives. The following is a list of key lessons to be followed by anyone hoping to replicate our success:



LESSON ONE: Communication is crucial
During a period of change, a leader must ensure that his or her organization maintains strong, regular and transparent communications with its employees before, during and after a change management campaign. Not only does this form the cornerstone of a transparent corporate culture, it is also crucial to developing a bond of trust with employees. If you promise employees information, you must deliver on that promise.

Communications, of course, runs on a two-way street. Many employees have an in-depth knowledge of the way their company operates, so it is important to welcome ideas from all organizational levels. And when feedback arrives during a change management program, leaders must make sure they actively listen to ensure that the process is an inclusive group activity.

Keep in mind that conversations with employees serve as an important barometer. What are employees thinking? What do they fear? Where do they see themselves in the company’s future? Listening is the only way to find answers to some very important questions and what you discover will influence key decision-making right up to the highest level.

With significant change, of course, comes a huge opportunity to shift your organizational mind-set and re-engage employees for the future. To take advantage of this opportunity, however, you must be upfront. When addressing employees, frame change within the context of a new chapter for the company. But don’t expect immediate acceptance. You must be prepared for a period of upheaval, uncertainty and stress. And during that time, messaging must focus on the shared challenge that will jointly faced for the benefit of all.



LESSON TWO: Convert employees into change agents
As a change leader, you can’t simply tell employees about change and expect them to get on with it. Maintaining good morale and ensuring the retention of key team members in periods of uncertainty requires a proactive approach that prevents employees from feeling change is just “happening” to them or seeing it presented to them as a simple fait accompli.

We selected three groups of 10 employees to form sub-groups of what we called “Change Ambassadors.” Each group served a different function. One was tasked with managing behavioural change. Another group managed technological issues. And the final group managed environmental change and the move toward becoming a paperless organization.

Each group was tasked with sharing information about the move with their peers, while providing feedback to management to ensure all employee concerns and questions were addressed. This process engaged employees as active players in the cultural change management process. Before the move, our Change Ambassadors visited the new building site and examined key features, including the cafeteria, future workstations and community areas and innovation rooms. This initiative also proved instrumental in helping to turn apprehension into excitement.

The selection process was particularly important. Our Change Ambassadors came from across the organization, selected on the basis of their networks, credibility, influence and ability to communicate. We also strategically included some employees who might not otherwise have been first adopters of the proposed changes to our culture. The combination of these qualities was pivotal to the success of our change program.

What if our selected Change Ambassadors did not want the job? What if they questioned the good faith of the appointment? These possibilities weighed upon my mind. To address them, and ensure a genuine dialogue between employees and senior management, the executive team made sure that everybody understood that they were not required to “sell” the changes that were taking place to their colleagues. We emphasized the value of their participation and highlighted the opportunity to contribute to the decision-making process as the change program progressed. In the end, everyone approached for the role embraced the opportunity and took the job very seriously.

Once in place, the teams met every two weeks to discuss the company’s vision and flag any issues requiring attention. This regular dialogue helped address the widest possible spectrum of our employees’ preoccupations and ensured that change messages reached the most diverse segment of Sanofi Canada’s internal audience. In securing the buy-in of our Change Ambassadors, we made them critical contributors to the success of our campaign.



LESSON THREE: Deploy cultural and behavioural training
When change significantly alters long-established work habits, you can’t expect employees to modify behaviours or learn new skills overnight. This was a big concern during the course of our change management campaign, because our new office environment was very different and the company had less than 10 months to secure the fundamental shift in corporate culture required to operate smoothly and efficiently after the move.

We quickly learned that small victories motivate bigger ones while helping to maintain the pace of change, and that training initiatives, big or small, must be a cornerstone of any change management program. During our campaign, we put in place a series of behaviour-focused initiatives aimed at giving employees the skills they needed to hit the ground running as we entered our new office space. These initiatives included an “Open Door” challenge that moved employees

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผมเอาไปเป็น CEO Sanofi แคนาดาพฤษภาคม 2555 เมื่อองค์กรแพทย์กำลังเตรียมการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ เราได้ย้ายของพนักงานสำนักใหม่ การดำเนินงานที่ท้าทายที่สุดของเวลา ในขณะที่การตั้งเพื่อเปลี่ยนเป็นพื้นที่เปิดโล่ง เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของเรากะให้พื้นที่สำนักงานรัฐ-of-the-art กับพนักงานที่ทำงาน--เคียงข้างกันในสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกัน ต้องการแปลงเสร็จสมบูรณ์ในวัฒนธรรมการทำงาน พนักงานอาวุโสมากมายได้ใช้เวลาทำงานในสภาพแวดล้อมที่ปิดมาหลายทศวรรษ ดัง apprehensions วิ่งสูง ทำให้แน่ใจว่า ระดับที่เหมาะสมของการพิจารณาให้พนักงานกังวล ในขณะที่ใจกะหลักในวัฒนธรรมองค์กรของเราได้ประสบความสำเร็จดำเนิน พิสูจน์ให้เป็นงานใหญ่ จริง จะเปิดออกต้องการความท้าทายของอาชีพของฉัน บางทีแม้แต่ความท้าทายที่ใหญ่กว่าที่ฉันมีต่อสำหรับเมื่อเซ็นชื่อในการการประสบความสำเร็จของเราบริการขนย้ายบริษัท และนำการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในวัฒนธรรมการทำงาน เราเริ่มแคมเปญ 12 เดือนเปลี่ยนจัดการในฤดูใบไม้ร่วงของปี 2012 ในบทความนี้ ฉันร่วมสำคัญ และความเข้าใจส่วนบุคคลได้รับจากที่ประสบการณ์ที่หวังจะพิสูจน์ล้ำค่าให้เพื่อนผู้บริหารเริ่มดำเนินการในการเดินทางเหมือนกันสถานการณ์ปี 1990 และช่วงต้น 2000s แคนาดา Sanofi สร้างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมากรอบผลงาน "จาก" ยาเสพติด โดย 2005 อย่างไรก็ตาม บริษัท (พร้อมกับเพื่อนของมันยา) ถูกบังคับให้ rethink ของโมเดลธุรกิจยึดเนื่องจากการสูญเสียรายได้อุตสาหกรรมที่ดังจากวันหมดอายุของสิทธิยาเสพติดให้กับฐานกว้างของประชากร นั้นกรกฏาคม 2554 กะกลยุทธ์การ "เติบโตสถาปัตยกรรมใหม่" ให้แคนาดา Sanofi ขายหนึ่งของหน่วยงาน การจัดการที่รวมการโอนย้ายของเดิมสำนักงานใหญ่ หลังจากค้นหาตำแหน่งที่ตั้งใหม่ บริษัทตัดสินใจจะไปดำเนินการและพนักงานแบบใหม่ รองสร้างลอวอลควิเบก ซิตี้เทคโนโลยีชีวภาพ เทคโนโลยีเฉพาะสวน และคลัสเตอร์วิทยาศาสตร์ในมอนทรีออลมากกว่า HQ ใหม่ที่ต้อง การพื้นที่สำนักงานเปิดรัฐ-of-the-art ที่จะกวนนวัตกรรม แต่สภาพแวดล้อมใหม่ต้องการบริษัทที่จะเปลี่ยนแปลงวิธีการที่จะตั้งค่าทีมตลอดจนเปลี่ยนแปลงพนักงานวิธีการทำงานร่วมกันจริง ย้ายถูกตั้งขึ้นในช่วงต้นปี 2013หลังจากมาเป็น CEO ในฤดูใบไม้ผลิ 2012 พบกลุ่มของพนักงาน ที่ (หลังจากปีใช้ ทำงานในปิด office "ยุ้งฉาง") ขาดแบบร่วมกัน และเพื่องานที่ต้องขับนวัตกรรมและการแข่งขัน ดัง วัตถุประสงค์หลักของการย้ายและย้ายไปเปิดสำนักงานเป็นนำเกี่ยวกับภาวะการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมของเราร่วมกันกอด ความโปร่งใส และนวัตกรรม เพียงแค่ใส่ ขณะย้ายสัญญาว่า จะเป็นเรื่องท้าทายหลัก ผู้บริหารรู้จักมันเป็นโอกาสที่หายากทั้งหมดยกเครื่องวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท และองค์กรเพื่อตอบสนองความต้องการเปลี่ยนแปลงการจัดตำแหน่ง แผนบริหารการเปลี่ยนแปลงและผลของSanofi แคนาดาพัฒนาแคมเปญครอบคลุม ปีที่ยาวนานเปลี่ยนจัดการกับกรรมการประกอบด้วยผู้บริหารและบุคลากรจากทรัพยากรบุคคลและการสื่อสาร การส่งเสริมการขายที่โดดเด่นหลากหลายกลยุทธ์นวัตกรรม (ขยายตามด้านล่าง) และมีวัตถุประสงค์ 3:ให้เปลี่ยนแปลงเป็นสำนักงานใหม่ เรียบเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเป็นการสะท้อนให้เห็นถึงความร่วมมือมากขึ้น ความโปร่งใส และ นวัตกรรม และลดการหมุนเวียนม้วนออกมุ่งจะเพิ่มอำนาจแก่พนักงานเป็นผู้เล่นที่ใช้งานอยู่ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงจากเริ่มต้น เป็นผู้นำผู้บริหาร ผมถือว่าบทบาทของการส่งเสริมการขาย "โปรแกรมควบคุม" และ catalyst ในการดำเนินการของต่อความสมบูรณ์ของการส่งเสริมการขาย การสำรวจทั่วทั้งบริษัทอย่างเป็นทางได้ดำเนินการวัดความพึงพอใจของพนักงานในพื้นที่การทำงานใหม่ ผลของความร่วมมือ ความโปร่งใส และนวัตกรรม โดยรวม ร้อยละ 88 ของพนักงานชั้นได้ "พอใจ" กับสิ่งแวดล้อมใหม่ และร้อยละ 61 รายงานการเห็น "ผลกระทบบนหมั้น" นอกจากนี้ หลังจากมี peaked ที่ร้อยละ 15 ในเดือน 2012 มกราคม บริษัท attrition ราคาลดลงไปร้อยละ 0 ในไตรมาสแรกของปี 2013 เพื่อให้เราประสบความสำเร็จในการรักษาพนักงานทั้งหมดในระหว่างการย้ายในระยะสั้น เราได้บรรลุเป้าหมายสำคัญของเรา ต่อไปนี้คือ รายการของบทเรียนที่สำคัญจะต้องปฏิบัติตาม โดยทุกคนหวังที่จะทำความสำเร็จของเรา: บทที่หนึ่ง: การสื่อสารเป็นสำคัญในช่วงระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้องแน่ใจว่า องค์กรของเขา หรือเธอรักษาสื่อสารดี ปกติ และโปร่งใสกับพนักงานก่อน ระหว่าง และ หลังการส่งเสริมการจัดการเปลี่ยนแปลง ไม่เพียงแต่ นี้เป็นรากฐานที่สำคัญของวัฒนธรรมองค์กรโปร่งใส มีความสำคัญในการพัฒนาตราสารหนี้ของบริษัทกับพนักงาน ถ้าคุณสัญญาพนักงานข้อมูล ที่คุณต้องส่งมอบในสัญญานั้นสื่อสาร แน่นอน ทำงานบนถนนสอง พนักงานจำนวนมากได้มีความรู้เชิงลึกของวิธีดำเนินการของบริษัท ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้อนรับความคิดจากระดับองค์กรทั้งหมด และเมื่อคำติชมมาถึงระหว่างการเปลี่ยนแปลงโปรแกรม ผู้นำต้องให้แน่ใจว่า พวกเขากำลังฟังให้แน่ใจว่าการรวมกลุ่มกิจกรรมโปรดจำไว้ว่าสนทนากับพนักงานให้บริการเป็นบารอมิเตอร์สำคัญ สิ่งพนักงานคิด พวกเขาไม่กลัวอะไร ที่ทำพวกเขาดูตัวเองในอนาคตของบริษัทหรือไม่ ฟังเป็นวิธีเดียวที่จะหาคำตอบสำหรับคำถามที่สำคัญมาก และสิ่งที่คุณพบจะมีผลกระทบสำคัญตัดสินขวาขึ้นระดับสูงสุดเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ หลักสูตร มาโอกาสการเลื่อน mind-set ขององค์กร และการสนับสนุนให้พนักงานในอนาคต การใช้ประโยชน์จากโอกาสนี้ อย่างไรก็ตาม คุณต้องได้ตะวัน เมื่อแก้ปัญหาพนักงาน เปลี่ยนกรอบภายในบริบทของบทใหม่สำหรับบริษัท แต่ไม่ได้ยอมรับทันที คุณต้องจัดเตรียมสำหรับรอบระยะเวลาของแรงกระเพื่อม ความไม่แน่นอน และความเครียด และในช่วงเวลานั้น ข้อความต้องเน้นร่วมความท้าทายที่จะต้องเผชิญร่วมกันเพื่อประโยชน์ทั้งหมด บทที่ 2: แปลงพนักงานเป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง คุณไม่สามารถเพียงแค่บอกพนักงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง และคาดหวังให้รีบทำ รักษาขวัญกำลังใจที่ดี และการเก็บรักษาของสมาชิกในทีมหลักในรอบระยะเวลาของความไม่แน่นอนต้องใช้วิธีเชิงรุกที่ทำให้พนักงานรู้สึกเปลี่ยนใจเป็นเพียง "เกิดขึ้น" ไป หรือเห็นมันแสดงไว้เป็นตัวอย่าง fait accompliเราเลือกกลุ่มพนักงาน 10 แบบฟอร์มกลุ่มย่อยของสิ่งที่เราเรียก "เปลี่ยนแอมบาสเดอร์" แต่ละกลุ่มให้บริการฟังก์ชันแตกต่างกัน หนึ่งได้รับมอบหมายการจัดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม กลุ่มอื่นจัดการปัญหาเทคโนโลยี และกลุ่มสุดท้ายที่มีจัดการสิ่งแวดล้อมเปลี่ยนแปลงและย้ายไปยังเป็น องค์กรที่ชอบแต่ละกลุ่มได้รับมอบหมายกับร่วมข้อมูลเกี่ยวกับการย้ายกับเพื่อนของพวกเขา ในขณะที่ให้ข้อเสนอแนะเพื่อการบริหารจัดการให้ความกังวลของพนักงานทั้งหมด และมีส่งคำถาม กระบวนการนี้หมั้นพนักงานเป็นผู้เล่นที่ใช้งานอยู่ในกระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม ก่อนย้าย แอมบาสเดอร์ของเราเปลี่ยนแปลงสร้างไซต์ใหม่ที่เยี่ยมชม และตรวจสอบคุณสมบัติที่สำคัญ โรงอาหาร เวิร์กสเตชันในอนาคต และพื้นที่ชุมชน และห้องนวัตกรรม ความคิดริเริ่มนี้ยังพิสูจน์บรรเลงช่วยเปลี่ยนความกลัวเป็นความตื่นเต้นการเลือกเป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่ง แอมบาสเดอร์ของเราเปลี่ยนแปลงมาจากทั้งองค์กร เลือกโดยใช้ของเครือข่าย ความน่าเชื่อถือ มีอิทธิพล และความสามารถในการสื่อสาร นอกจากนี้เรายังห้องรวมพนักงานบางคนที่อาจไม่เป็นอย่างอื่นได้ผู้รับบุตรบุญธรรมที่แรกของการเปลี่ยนแปลงที่นำเสนอวัฒนธรรมของเรา การรวมกันของคุณสมบัติเหล่านี้ถูกแปรความสำเร็จของโปรแกรมของเราเปลี่ยนแปลงถ้าแอมบาสเดอร์ของเราเปลี่ยนแปลงเลือกไม่ต้องไป ถ้าพวกเขาสอบสวนสุจริตของการนัดหมายหรือไม่ กล่าวหนักเมื่อใจของฉัน การพวกเขา และให้แน่ใจว่าแท้จริงการพูดคุยกันระหว่างพนักงานและผู้บริหาร ทีมผู้บริหารที่ทำให้ทุกคนเข้าใจว่า พวกเขาไม่จำเป็นต้อง "ขาย" การเปลี่ยนแปลงที่ได้ถ่ายทำกับเพื่อนร่วมงานของพวกเขา เราเน้นมูลค่าของการเข้าร่วม และเน้นโอกาสในการมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจเป็นโปรแกรมเปลี่ยนแปลงหน้าไปเพียงใด ในสุด ทุกเวลาสำหรับบทบาทโอกาสกอด และเอางานจังครั้งที่ ทีมพบทุกสองสัปดาห์เพื่อหารือเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของบริษัท และค่าสถานะปัญหาใด ๆ ต้องการความสนใจ นี้ปกติพูดคุยอาการก็โออยู่ใน widest ได้สเปกตรัมของ preoccupations ของพนักงานของเรา และมั่นใจว่า ข้อความเปลี่ยนแปลงถึงเซกเมนต์หลากหลายที่สุดของแคนาดา Sanofi ผู้ชมภายใน ในการรักษาความปลอดภัยที่ในของแอมบาสเดอร์ของเราเปลี่ยนแปลง เราทำให้พวกเขาร่วมสมทบสำคัญสู่ความสำเร็จของแคมเปญของเรา บทที่ 3: จัดฝึกอบรมวัฒนธรรม และพฤติกรรมเมื่อเปลี่ยนมากเปลี่ยนแปลงลักษณะการทำงานนาน ไม่คาดหวังว่าพนักงานการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม หรือเรียนรู้ทักษะใหม่ค้างคืน นี้เป็นปัญหาใหญ่ในระหว่างหลักสูตรของเราเปลี่ยนแปลงการจัดการส่งเสริมการขาย เนื่องจากสิ่งแวดล้อมของสำนักงานใหม่แตกต่างกันมาก และมีน้อยกว่า 10 เดือนไปจองกะพื้นฐานในวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการใช้งานได้อย่างราบรื่น และมีประสิทธิภาพหลังจากการย้ายเราได้อย่างรวดเร็วเรียนรู้ว่า ชัยชนะเล็ก ๆ จูงใจคนใหญ่ช่วยรักษาจังหวะของการเปลี่ยนแปลง และริเริ่มการฝึกอบรม สำนัก ต้องเป็นรากฐานของโปรแกรมจัดการการเปลี่ยนแปลง ในระหว่างรณรงค์ เราใส่ในชุดโครงการที่เน้นพฤติกรรมมุ่งให้พนักงานทักษะพวกเขาต้องตีพื้นรันเราป้อนพื้นที่สำนักงานใหม่ของเรา โครงการนี้รวมการท้าทาย "เปิดประตู" ที่พนักงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผมเข้ามาเป็นซีอีโอของซาโนฟี่แคนาดาพฤษภาคม 2012 เมื่อองค์กรด้านการดูแลสุขภาพที่ถูกเตรียมความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ เรากำลังจะย้ายไปหลายร้อยคนไปยังสำนักงานใหญ่ของ บริษัท ใหม่ที่ท้าทายการดำเนินงานที่ดีที่สุดของครั้งในขณะที่ยังได้รับการตั้งค่าที่จะเปลี่ยนไปยังพื้นที่ทำงานแบบเปิดโล่งเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของเรา. กะไปยังรัฐ -of- พื้นที่สำนักงานที่ทันสมัยมีพนักงานที่ทำงานด้านโดยด้านในสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันต้องมีการแปลงเสร็จสมบูรณ์ในวัฒนธรรมการทำงาน หลายของเจ้าหน้าที่ระดับสูงของเราได้ใช้เวลาหลายสิบปีที่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่ปิด เป็นผลให้ความกังวลวิ่งสูง ให้แน่ใจว่าระดับที่เหมาะสมของการพิจารณาได้รับความกังวลของพนักงานในขณะที่มั่นใจการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในวัฒนธรรมองค์กรของเราได้ดำเนินการประสบความสำเร็จในการพิสูจน์แล้วว่าเป็นงานใหญ่ อันที่จริงมันจะกลายเป็นสิ่งที่ท้าทายของอาชีพของฉันอาจจะเป็นความท้าทายที่ใหญ่กว่าผมต่อรองราคาเมื่อลงนามใน. ประสบความสำเร็จตอบสนองความท้าทายของการย้ายถิ่นฐานขององค์กรของเราและนำมาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในวัฒนธรรมการทำงานที่เราเริ่มต้น แคมเปญการจัดการการเปลี่ยนแปลง 12 เดือนในฤดูใบไม้ร่วงของปี 2012 ในบทความนี้ผมแบ่งปันบทเรียนที่สำคัญและข้อมูลเชิงลึกส่วนบุคคลได้รับจากประสบการณ์ที่ผมหวังว่าจะพิสูจน์คุณค่าให้กับผู้บริหารเพื่อนเริ่มดำเนินการในการเดินทางของที่คล้ายกันที่. สถานการณ์ตลอดปี 1990 และในช่วงต้น 2000 ซาโนฟี่แคนาดาสร้างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมาก ๆ ผลงานของ "บัสเตอร์" ยาเสพติด โดยปี 2005 แต่ บริษัท (พร้อมกับเพื่อนร่วมงานเภสัชกรรมของมัน) ถูกบังคับให้คิดใหม่รูปแบบธุรกิจที่เกิดขึ้นเนื่องจากการสูญเสียรายได้จากอุตสาหกรรมทั้งที่เกิดจากการหมดอายุของสิทธิในการยาเสพติดที่ให้บริการฐานกว้างของประชากร. ในเดือนกรกฎาคม ปี 2011 การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ใหม่ "แพลตฟอร์มการเจริญเติบโต" ได้รับแจ้งซาโนฟี่แคนาดาที่จะขายหนึ่งในหน่วยงานของตนซึ่งรวมถึงข้อตกลงการถ่ายโอนจากสำนักงานใหญ่ในอดีตของเรา หลังจากค้นหาสถานที่ใหม่ที่ บริษัท ตัดสินใจที่จะย้ายการดำเนินงานและพนักงานใหม่ที่สร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการสร้างลาวาลควิเบกของไบโอเทคซิตี, ที่จอดเฉพาะเทคโนโลยีและชีวิตกลุ่มวิทยาศาสตร์ในมอนทรีออมหานคร กองบัญชาการใหม่จะเป็นรัฐของศิลปะเปิดพื้นที่สำนักงานที่จะกระตุ้นการสร้างสรรค์นวัตกรรม แต่สภาพแวดล้อมใหม่ที่จำเป็นใน บริษัท ที่จะเปลี่ยนวิธีการตั้งค่าทีมงานรวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในทางที่พนักงานทำงานร่วมกันทางร่างกาย ย้ายถูกกำหนดให้เกิดขึ้นในช่วงต้นปี 2013 หลังจากที่เดินทางมาถึงเป็นซีอีโอในฤดูใบไม้ผลิของปี 2012 ผมพบว่ากลุ่มของพนักงานที่ (หลังจากปีที่ใช้ทำงานในสำนักงานปิด "ไซโล") ขาดรูปแบบการทำงานร่วมกันและการสื่อสารในการทำงานที่จำเป็นในการ ผลักดันนวัตกรรมและการแข่งขัน เป็นผลให้วัตถุประสงค์หลักของการย้ายถิ่นฐานและย้ายไปเปิดแผนสำนักงานก็จะนำมาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมของเราที่จะโอบกอดความร่วมมือความโปร่งใสและนวัตกรรม เพียงแค่ใส่ในขณะที่การย้ายถิ่นฐานสัญญาว่าจะเป็นความท้าทายที่สำคัญผู้บริหารระดับสูงได้รับการยอมรับว่ามันเป็นโอกาสที่หายากที่จะสมบูรณ์ยกเครื่องวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท และตำแหน่งขององค์กรเพื่อตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของ. แผนการจัดการเปลี่ยนและผลอยซาโนฟี่แคนาดาพัฒนาที่ครอบคลุมการเปลี่ยนแปลงระยะยาวรายปีแคมเปญการจัดการที่มีคณะกรรมการประกอบด้วยสมาชิกในทีมผู้บริหารและบุคลากรจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการสื่อสาร การรณรงค์ให้ความสำคัญกับความหลากหลายของกลยุทธ์นวัตกรรม (ขยายความด้านล่าง) และมีวัตถุประสงค์: ตรวจสอบให้แน่ใจราบรื่นไปสำนักงานใหม่ของเราเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของเราเป็นหนึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการทำงานร่วมกันมากขึ้นโปร่งใสและนวัตกรรม และลดการหมุนเวียน. ม้วนที่มุ่งออกไปช่วยให้พนักงานเป็นผู้เล่นที่ใช้งานในกระบวนการเปลี่ยนแปลงจากจุดเริ่มต้นมาก ในฐานะที่เป็นผู้นำของผู้บริหารผมคิดว่าบทบาทของการรณรงค์ของ "คนขับรถ" และตัวเร่งปฏิกิริยาในการดำเนินการ. หลังจากเสร็จจากการรณรงค์การสำรวจทั่วทั้ง บริษัท อย่างเป็นทางการได้ดำเนินการที่จะวัดความพึงพอใจของพนักงานในพื้นที่การทำงานใหม่ของพวกเขาเช่นเดียวกับผลของมัน การทำงานร่วมกันบนความโปร่งใสและนวัตกรรม โดยรวมร้อยละ 88 ของพนักงานถึงขนาดเป็น "พอใจ" กับสภาพแวดล้อมใหม่และร้อยละ 61 รายงานว่าเห็น "ผลกระทบในเชิงบวกต่อการมีส่วนร่วม." นอกจากนี้หลังจากที่มีแหลมที่ร้อยละ 15 ในเดือนมกราคม 2012 บริษัท มีอัตราการขัดสีลดลงถึง 0 ร้อยละในช่วงไตรมาสแรกของปี 2013 เพื่อให้เราประสบความสำเร็จในการรักษาพนักงานทุกคนในระหว่างการย้ายถิ่นฐาน. ในระยะสั้นเราได้บรรลุวัตถุประสงค์ที่สำคัญของเรา ต่อไปนี้เป็นรายการของบทเรียนที่สำคัญที่จะปฏิบัติตามโดยทุกคนหวังที่จะเลียนแบบความสำเร็จของเรา: หนึ่งบทเรียนการสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญในช่วงระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นผู้นำต้องให้แน่ใจว่าองค์กรของเขาหรือเธอยังคงแข็งแกร่งการสื่อสารปกติและโปร่งใสด้วยพนักงานของ บริษัท ก่อนระหว่างและหลังจากการรณรงค์การบริหารการเปลี่ยนแปลง ไม่เพียง แต่รูปแบบนี้รากฐานที่สำคัญของวัฒนธรรมองค์กรที่โปร่งใสก็ยังเป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนาพันธบัตรของความไว้วางใจกับพนักงาน ถ้าคุณสัญญาว่าข้อมูลพนักงานคุณจะต้องส่งมอบในสัญญาว่า. การสื่อสารของหลักสูตรที่ทำงานบนถนนสองทาง พนักงานหลายคนมีความรู้ในเชิงลึกของทาง บริษัท ของพวกเขาดำเนินการจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้อนรับความคิดจากทุกระดับขององค์กร และเมื่อมาถึงข้อเสนอแนะในช่วงโปรแกรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงผู้นำจะต้องทำให้แน่ใจว่าพวกเขาฟังอย่างแข็งขันเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการที่เป็นกิจกรรมกลุ่มรวม. โปรดจำไว้ว่าการสนทนากับพนักงานทำหน้าที่เป็นวัดที่สำคัญ สิ่งที่พนักงานกำลังคิด? สิ่งที่พวกเขากลัว? พวกเขาดูว่าตัวเองในอนาคตของ บริษัท หรือไม่ การฟังเป็นวิธีเดียวที่จะหาคำตอบของคำถามที่สำคัญมากและสิ่งที่คุณค้นพบจะมีผลต่อที่สำคัญในการตัดสินใจขวาขึ้นไปถึงระดับสูงสุด. กับการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญของหลักสูตรมาโอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่จะเปลี่ยนองค์กรของคุณใจตั้งอีกครั้ง พนักงาน -engage สำหรับอนาคต เพื่อที่จะใช้ประโยชน์จากโอกาสนี้ แต่คุณจะต้องมีความตรงไปตรงมา เมื่อพนักงานที่อยู่ในการเปลี่ยนแปลงกรอบในบริบทของบทใหม่ให้กับ บริษัท แต่ไม่คาดหวังการตอบรับทันที คุณต้องเตรียมไว้สำหรับช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงความไม่แน่นอนและความเครียด และในช่วงเวลาที่การส่งข้อความจะต้องมุ่งเน้นไปที่ความท้าทายที่ใช้ร่วมกันจะต้องเผชิญร่วมกันเพื่อประโยชน์ของทุกคน. บทเรียนที่สอง: แปลงพนักงานเข้าตัวแทนการเปลี่ยนแปลงในฐานะผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่คุณไม่สามารถเพียงแค่บอกพนักงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและคาดว่าพวกเขาจะได้รับในกับมัน การดูแลรักษาขวัญกำลังใจที่ดีและสร้างความมั่นใจการเก็บข้อมูลของสมาชิกในทีมที่สำคัญในช่วงเวลาของความไม่แน่นอนต้องใช้วิธีการเชิงรุกที่ป้องกันไม่ให้พนักงานจากความรู้สึกการเปลี่ยนแปลงที่ได้เพียงแค่ "สิ่งที่เกิดขึ้น" เพื่อพวกเขาหรือเห็นมันนำเสนอให้กับพวกเขาเป็นที่เรียบง่ายเลยตามเลย. เราเลือกสามกลุ่ม 10 พนักงานในรูปแบบกลุ่มย่อยของสิ่งที่เราเรียกว่า "เปลี่ยนทูต." แต่ละกลุ่มทำหน้าที่ฟังก์ชั่นที่แตกต่างกัน ใครได้รับมอบหมายกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม อีกกลุ่มหนึ่งที่มีการจัดการปัญหาด้านเทคโนโลยี และกลุ่มสุดท้ายที่มีการจัดการด้านสิ่งแวดล้อมและการเปลี่ยนแปลงย้ายไปยังกลายเป็นองค์กรไร้กระดาษ. แต่ละกลุ่มจะได้รับมอบหมายให้ใช้ข้อมูลร่วมกันเกี่ยวกับการย้ายกับเพื่อนร่วมงานของพวกเขาในขณะที่ให้ข้อเสนอแนะในการบริหารจัดการเพื่อให้แน่ใจว่าความกังวลของพนักงานและคำถามที่ถูกแก้ไข กระบวนการนี้จะมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นผู้เล่นที่ใช้งานในกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม ก่อนที่จะย้ายเปลี่ยนทูตของเราเข้าเยี่ยมชมเว็บไซต์ของอาคารใหม่และการตรวจสอบคุณสมบัติที่สำคัญรวมทั้งโรงอาหารเวิร์กสเตชันในอนาคตและพื้นที่ชุมชนและห้องนวัตกรรม ความคิดริเริ่มนี้ยังพิสูจน์เครื่องมือในการช่วยในการเปิดการจับกุมเป็นความตื่นเต้น. ขั้นตอนการคัดเลือกเป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่ง เปลี่ยนทูตของเรามาจากทั่วทั้งองค์กรที่เลือกบนพื้นฐานของเครือข่ายของพวกเขา, ความน่าเชื่อถือที่มีอิทธิพลและความสามารถในการสื่อสาร นอกจากนี้เรายังรวมถึงกลยุทธ์พนักงานบางคนที่อาจจะไม่เป็นอย่างอื่นได้รับ adopters แรกของการเปลี่ยนแปลงที่เสนอวัฒนธรรมของเรา การรวมกันของคุณสมบัติเหล่านี้เป็นหัวใจสู่ความสำเร็จของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงของเรา. โดยเกิดอะไรขึ้นถ้าเราเลือกเปลี่ยนทูตไม่ต้องการงานหรือไม่ เกิดอะไรขึ้นถ้าพวกเขาถามความเชื่อที่ดีได้รับการแต่งตั้งหรือไม่ เหล่านี้เป็นไปได้ที่การชั่งน้ำหนักเมื่อใจของฉัน ที่อยู่พวกเขาและให้แน่ใจว่าการเจรจาอย่างแท้จริงระหว่างพนักงานและผู้บริหารระดับสูงทีมผู้บริหารทำให้แน่ใจว่าทุกคนเข้าใจว่าพวกเขาไม่จำเป็นต้อง "ขาย" การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับเพื่อนร่วมงานของพวกเขา เราเน้นการมีส่วนร่วมค่าของพวกเขาและเน้นโอกาสที่จะมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจเป็นโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่ก้าวหน้า ในท้ายที่สุดทุกคนที่เดินเข้ามาสำหรับบทบาทกอดโอกาสและเอางานอย่างมาก. เมื่ออยู่ในสถานที่ที่ทั้งสองทีมพบกันทุกสองสัปดาห์เพื่อหารือเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของ บริษัท ฯ และธงปัญหาใด ๆ ที่ต้องให้ความสนใจ นี้ช่วยให้การสนทนาประจำอยู่ที่คลื่นความถี่ที่กว้างที่สุดของเพ้อพกพนักงานของเราและทำให้มั่นใจได้ว่าการเปลี่ยนแปลงข้อความถึงส่วนที่มีความหลากหลายมากที่สุดของซาโนฟี่ผู้ชมภายในของประเทศแคนาดา ในการรักษาความปลอดภัยในการซื้อทูตเปลี่ยนของเราเราทำให้พวกเขามีส่วนร่วมที่สำคัญต่อความสำเร็จของแคมเปญของเรา. บทเรียนที่สาม: การปรับใช้การฝึกอบรมทางวัฒนธรรมและพฤติกรรมเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญเปลี่ยนแปลงยาวนานนิสัยการทำงานที่คุณไม่สามารถคาดหวังให้พนักงานที่จะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมหรือเรียนรู้ทักษะใหม่ในชั่วข้ามคืน นี่คือความกังวลใหญ่ในช่วงของการรณรงค์การบริหารการเปลี่ยนแปลงของเราเพราะสภาพแวดล้อมที่สำนักงานใหม่ของเราที่แตกต่างกันมากและ บริษัท มีน้อยกว่า 10 เดือนในการรักษาความปลอดภัยการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในวัฒนธรรมองค์กรที่จำเป็นในการทำงานได้อย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพหลังจากการย้าย. เราได้อย่างรวดเร็ว ได้เรียนรู้ว่าชัยชนะเล็ก ๆ ที่กระตุ้นให้คนที่ใหญ่กว่าในขณะที่ช่วยรักษาจังหวะของการเปลี่ยนแปลงและความคิดริเริ่มการฝึกอบรมเล็กหรือใหญ่จะต้องเป็นรากฐานที่สำคัญของโปรแกรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในระหว่างการหาเสียงของเราเราวางในสถานที่ชุดของความคิดริเริ่มที่มุ่งเน้นพฤติกรรมที่มุ่งให้พนักงานมีทักษะที่พวกเขาต้องการที่จะตีพื้นทำงานในขณะที่เราเดินเข้าไปในพื้นที่สำนักงานใหม่ของเรา โครงการเหล่านี้รวมถึงการ "เปิดประตู" ความท้าทายที่ย้ายพนักงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผมเข้ามาเป็นซีอีโอของซาโนฟี่แคนาดาพฤษภาคม 2012 เมื่อองค์กรแพทย์กำลังเตรียมหลักเปลี่ยนไป เรากำลังจะย้ายของพนักงานกับบริษัทใหม่ที่ท้าทายการดำเนินการที่ดีที่สุดของครั้งในขณะที่ยังได้รับการตั้งค่าการเปิดแผนงาน เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของเรา

เปลี่ยนเป็นสำนักงานที่ทันสมัยมีพนักงานทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่กันในสภาพแวดล้อมร่วมกัน ต้องการการเปลี่ยนแปลงเสร็จสมบูรณ์ในวัฒนธรรมการทำงาน หลายของพนักงานของเราได้ใช้เวลาหลายทศวรรษในการทำงานในสภาพแวดล้อมปิด ผลคือ ความหวั่นกลัววิ่งสูง เพื่อให้แน่ใจว่าระดับที่เหมาะสมของการพิจารณาให้กับพนักงานในขณะที่มั่นใจกะสําคัญในวัฒนธรรมองค์กรของเราได้ใช้ พิสูจน์แล้วว่าเป็นงานที่ใหญ่มาก แน่นอน มันกลับเป็นความท้าทายของอาชีพของฉัน บางทียิ่งท้าทายกว่าจะต่อรองราคาเมื่อลงนามใน

ได้พบกับความท้าทาย ย้ายที่ตั้งขององค์กรของเราและนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในวัฒนธรรมการทำงานเราเริ่มต้นเดือนเปลี่ยนการจัดการแคมเปญในฤดูใบไม้ร่วงของปี 2012 ในบทความนี้ฉันจะแบ่งปันคีย์ข้อมูลส่วนบุคคลที่ได้รับจากบทเรียนและประสบการณ์ที่ฉันหวังว่าจะพิสูจน์ประโยชน์มากกับเพื่อนผู้บริหารเดินทางสถานการณ์คล้ายกัน


ตลอดทศวรรษ 1990 และยุค 2000 , ซาโนฟี่แคนาดาสร้างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมาก ๆผลงานของ " บล็อกบัสเตอร์ " ยาโดยปี 2548 อย่างไรก็ตาม บริษัท ( พร้อมกับของเภสัชกรรมเพื่อน ) ถูกบังคับให้ต้องคิดใหม่มีโมเดลทางธุรกิจ เนื่องจากอุตสาหกรรมกว้างรายได้ขาดทุนที่ stemmed จากการหมดอายุของสิทธิยา การให้บริการฐานกว้างของประชากร

ในเดือนกรกฎาคม 2011 , ยุทธศาสตร์เปลี่ยนใหม่เติบโต " แพลตฟอร์ม " แจ้งฟ แคนาดาขายหนึ่งของฝ่ายข้อตกลงซึ่งรวมถึงการโอนสำนักงานอดีตหัวหน้าของเรา หลังจากการค้นหาตำแหน่งใหม่ที่ บริษัท ตัดสินใจที่จะย้ายการดำเนินงานและพนักงานใหม่ วัตถุประสงค์ในการสร้างอาคารใน Laval Quebec เทคโนโลยีชีวภาพเมือง โดยเฉพาะกลุ่มวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีสวนสาธารณะและชีวิตในมหานครมอนทรีออล สำนักงานใหม่จะเป็นรัฐ - of - the - art เปิดพื้นที่สำนักงานที่จะกระตุ้นนวัตกรรมแต่สภาพแวดล้อมใหม่ ต้อง บริษัท ในการเปลี่ยนแปลงวิธีการตั้งทีมรวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในวิธีการที่พนักงานทำงานร่วมกันทางกายภาพ ย้ายไปที่ถูกตั้งค่าให้ใช้สถานที่ในต้นปี 2013 .

หลังจากมาถึงเป็นซีอีโอในฤดูใบไม้ผลิของปี 2012ฉันพบกลุ่มของพนักงานที่ ( หลังจากปีที่ใช้ทำงานในสำนักงาน " ปิดไซโล " ) ขาดร่วมกัน และรูปแบบการสื่อสารของงานต้องขับรถนวัตกรรมและความสามารถในการแข่งขัน ผล เป็นวัตถุประสงค์หลักที่ย้ายและย้ายไปยังแผนเปิดสำนักงานเพื่อนำมาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมของเราที่จะโอบกอดความ โปร่งใส และนวัตกรรม