It is easy to trace the popularity

It is easy to trace the popularity of Lean production to Toyota's success. Toyota's success is undeniable. Toyota now manufactures as many cars as the traditional leader - GM - and does it while making profits. Over the last five years, Toyota's average net profit over sales was 70% higher than the industry average, while GM is losing money. The success of Toyota is fully attributed to the Toyota Production System (TPS, this system became known worldwide first under the name Just-In-Time (JIT) and later as Lean production. Toyota itself claims that Lean production does not fully capture its TPS spirit due to distortions in communications and implementations.). At least this is the conviction of Toyota's management - the stated number one challenge of Toyota is to pass TPS on as the company's DNA to the next generation.

Given that Toyota is the flagship of Japan's industry, one should expect that Lean would be widely implemented in Japan. Surprisingly, this is not the case. It is commonly known in Japan that less than 20% of the manufacturers have implemented Lean. How come?

It is not because they did not try to implement it. Many companies in Japan put serious efforts into trying to implement Lean but failed. One such company is Hitachi Tool Engineering. Their inability to implement Lean cannot be explained by a lack of serious efforts. This company had repeatedly tried to implement Lean but the deterioration in production performance forced them to go back to the more traditional ways of managing production.

Likewise, the fact that most of Japanese industry did not implement Lean cannot be attributed to a lack of sufficient knowledge. Toyota was more than generous in sharing their knowledge. This company put all the TPS knowledge in the public domain and even went as far as inviting their direct competitors to visit their plants. Hitachi, like so many other companies, was using the available knowledge and was not shy about hiring the help of the best experts available.

There is an apparent explanation to these companies' failure to implement Lean; an explanation that is apparent to any objective observer of a company like Hitachi Tool Engineering. The failure is due to the fundamental difference in the production environments. When Taiichi Ohno developed TPS, he didn't do it in abstract; he developed it for his company. It is no wonder that the powerful application that Ohno developed might not work in fundamentally different production environments.

But that doesn't mean that Ohno's work cannot be extremely valuable for other environments. The genius of Ohno is fully revealed when we realize that he faced the exact same situation. At that time, the production system that revolutionized production was the flow line method that Henry Ford had developed. Ford's method was already used not only in almost all vehicle assemblies, but also in very different industries like beverages and ammunition. Also at that time, it was already accepted that flow lines can and must be implemented only in environments where the required quantities justify dedication of equipment to a single product. Whenever the quantities were not big enough, no one contemplated the possibility of using lines. No one except for Ohno.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มันเป็นเรื่องง่ายที่จะติดตามความนิยมของการผลิตแบบลีนเพื่อความสำเร็จของโตโยต้า . ความสำเร็จของโตโยต้าอย่างปฏิเสธไม่ได้ ผลิตรถยนต์โตโยต้าตอนนี้เท่าที่แบบผู้นำ - กรัม - และมันในขณะที่การทำกำไร . ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา โตโยต้ามีกำไรสุทธิเฉลี่ยมากกว่าการขาย 70% สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม ขณะที่จีเอ็มสูญเสียเงินความสำเร็จของโตโยต้า ได้เต็มที่ ประกอบกับ โตโยต้าผลิตระบบ TPS , ระบบนี้กลายเป็นที่รู้จักไปทั่วโลกเป็นครั้งแรก ภายใต้ชื่อ ทันเวลาพอดี ( JIT ) และต่อมาเป็นการผลิตแบบลีน . โตโยต้าเอง อ้างว่า การผลิตแบบลีนไม่เต็มที่จับภาพของ TPS จิตวิญญาณเนื่องจากการบิดเบือนในการสื่อสารและใช้งาน )อย่างน้อยนี้คือความเชื่อมั่นของการจัดการของโตโยต้าระบุว่า ความท้าทายของโตโยต้าคือหนึ่งผ่าน TPS เป็น บริษัท ของ DNA ในรุ่นต่อไป

ระบุว่าโตโยต้าเป็นเรือธงของอุตสาหกรรมญี่ปุ่น หนึ่งควรคาดหวังว่า ยันจะใช้กันอย่างแพร่หลายในญี่ปุ่น จู่ ๆ นี้เป็นกรณีที่ไม่มันเป็นที่รู้จักในญี่ปุ่นที่น้อยกว่า 20% ของผู้ผลิตได้ใช้เอน ทำไม ?

มันไม่ได้เป็นเพราะพวกเขาไม่พยายามที่จะใช้มัน หลาย บริษัท ในญี่ปุ่น ทำให้ความพยายามอย่างจริงจังในพยายามที่จะใช้เรียน แต่ล้มเหลว บริษัท ฮิตาชิ หนึ่งดังกล่าวเป็นเครื่องมือทางวิศวกรรม การไร้ความสามารถของพวกเขาที่จะใช้ยันไม่สามารถอธิบายได้โดยไม่มีความพยายามอย่างจริงจังบริษัทนี้มีซ้ำ ๆพยายามใช้ยันแต่การเสื่อมสภาพในประสิทธิภาพการผลิต บังคับให้กลับไปที่วิธีการแบบดั้งเดิมของการจัดการการผลิต

และความจริงที่ว่าส่วนใหญ่ของอุตสาหกรรมญี่ปุ่นไม่ได้ใช้ยันไม่ได้เกิดจากการขาดความรู้ที่เพียงพอ โตโยต้าเป็นมากกว่าใจกว้างในการแบ่งปันความรู้บริษัทนี้เอา TPS ความรู้ในโดเมนสาธารณะ และแม้แต่ไปเท่าที่เชิญคู่แข่งโดยตรงของพวกเขาที่จะเข้าเยี่ยมชมโรงงานของพวกเขา บริษัท ฮิตาชิ เหมือนบริษัทอื่นมาก คือการใช้ความรู้ที่มีอยู่และไม่ได้อายเกี่ยวกับการจ้างความช่วยเหลือของผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดใช้ได้

มีคำอธิบายที่ชัดเจนให้กับ บริษัท เหล่านี้ ' ความล้มเหลวที่จะใช้ยัน ;คำอธิบายที่ชัดเจนที่จะมีผู้สังเกตการณ์ของบริษัทโฆษณาเครื่องมือทางวิศวกรรม ความล้มเหลวเนื่องจากการความแตกต่างในสภาพแวดล้อมการผลิต เมื่อไทอิจิ โอโนะพัฒนาเปลี่ยนแปลง เขาไม่ได้ทำในนามธรรม เขาพัฒนาสำหรับ บริษัท ของเขามันไม่น่าแปลกใจที่โปรแกรมที่มีประสิทธิภาพที่โอโนะพัฒนาอาจไม่ทำงานในสภาพแวดล้อมการผลิตที่แตกต่างกันลึกซึ้ง

แต่ที่ไม่ได้หมายความ ว่า ไม่สามารถทำงานโอโนะเป็นอย่างมากที่มีคุณค่าสำหรับสภาพแวดล้อมอื่น ๆ อัจฉริยะของโอโนะจะเปิดเผยเมื่อเราตระหนักว่าเขาเผชิญสถานการณ์เดียวกันแน่นอน ในตอนนั้นระบบการผลิตที่ปฏิวัติการผลิตไหลสายวิธีที่เฮนรี่ ฟอร์ด ได้พัฒนา วิธีประหยัดน้ำมัน แล้วใช้ไม่เพียง แต่ในเกือบทุกการประกอบรถ แต่ยังอยู่ในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันมาก เช่น เครื่องดื่ม และกระสุน แล้วในตอนนั้นมันยอมรับแล้วว่าเส้นการไหลสามารถและจะต้องใช้เฉพาะในสภาพแวดล้อมที่ต้องปรับปริมาณการอุทิศตนของอุปกรณ์ในผลิตภัณฑ์เดียว เมื่อปริมาณยังไม่ใหญ่พอ ไม่มีใครพิจารณาความเป็นไปได้ของการใช้เส้น ไม่มีใครนอกจากโอโนะ .