The increasing complexity of howinf

The increasing complexity of how
information and knowledge is
produced and shared in today’s
organisations means that all
employees – not only those in
managerial positions – often have
to lead their peers, or even external
partners, when collaborating on a
project. They are also expected to
challenge their superiors where they
see a more effective solution to the
problem at hand.
The ability of the front-line
employees to make independent
decisions that support wider
organisational interests is
welcomed by many organisations.
According to the CIPD Learning
and Development survey 2014,
at least 40% of organisations
name accelerating change as a
key reason for planning leadership
development activities. One HR
representative said:
‘
In terms of managers, we’re
looking for somebody who
is quite democratic in their
approach. But because we
are going through a change
programme [we need]
somebody who can be quite
a pacesetter as well and say,
“Okay, this is the programme
that we’ve got, these are
the steps that we’re going
through”.
At the same time, not all individuals
’
at middle and front-line levels feel
supported by formal organisational
structures to follow the rhetoric
of devolved leadership, as the
organisation’s hierarchy can act as a
barrier to leadership that is devolved
to the line.
Procedural bureaucracy
discourages initiative
One of the key inconsistencies
in messages received by the
managers is the conflict between a
call for more leadership on the one
hand and clear decision-making
hierarchy on the other hand.
Managers noted that they are
quickly discouraged from making
their own decisions after their
initiative is reprimanded the first
few times.
‘
If you try and interpret [the
procedure], you will get a
lot of resistance to that,
and you do feel that it’s not
worth your effort to try and
make your own opinion
heard because people aren’t
interested in it. If you try
and do it differently, you get
told “No, don’t be naughty,
that’s not how we do it,
it needs to be done like
this.” So you give up after a
while.
When the hierarchy discourages
’
distributed leadership and
innovation at the front line, it
can also slow down collaborative
working between departments,
where individuals defer decisions
to the higher level in the hierarchy.
Of course, more senior managers
may not, in turn, have the freedom
to make decisions themselves, with
• Despite the rhetoric of devolved leadership and courage to make independent decisions, individual suggestions
or challenges to the top–down decisions are often dismissed. Some genuine mistakes are penalised because of
the consequences to the external reputation of an organisation, while other individuals can get away with more
severe cases of misconduct.
• Existing top–down communication channels are not suited to provide adequate support to staff and speed up
adaptation and learning.
• There is a split in the perceptions of the quality of leadership and management between ‘operational’ and
‘strategic’ parts of the business, which is indicative of the lack of communication and joint priorities between
the more senior and the more junior managers.
• The decreasing average tenure of senior leaders means a new round of changes is sometimes brought in before
the previous ones have settled.
• When implementing the fast-moving change agenda, managers don’t always have the buy-in themselves,
which undermines their ability to gain trust and credibility from their staff.
8 Leadership – easier said than done
everyday decisions being pushed up
for approval.
‘
There’s a very clear hierarchy
involved when it comes
to very simple decisions.
They’ve looked at it, and
really, it should be within
their remit, but just in case,
they check it with their
director. Sometimes, the
director will check it with
their executive director
before a final response is
given.
People will consult you
because it says in a policy
document somewhere
that they need to consult
someone of your specialism
or level. People already know
the answer that you are
going to give because they
are experienced in their role,
but they still go on: ‘The
policy says that I have got
to ask you because on page
43, 10 years ago, it says, I
should.’ I am quite happy,
as a superior, to manage the
risks that go along with that,
but actually, what value am
I adding to that discussion?
Very little.
The failure of senior managers
’
in an organisation to streamline
ideas coming from the front line
may act as an obstacle to the new,
more efficient ways of working.
Some front-line supervisors admit
that good ideas about operational
aspects of service delivery come
from those who face the customers
directly.
‘
A lot of the people that I
supervise have really good
ideas about how to progress
something. And they show,
really, leadership styles
by coming forward and
researching something and
presenting it. And I think
that’s where the future
leaders start off with coming
up with these good ideas
and presenting them and,
sometimes, progressing with
those ideas.
Communication channels
’
are not suited for sharing
information quickly enough
There is a very clear split in the
perceptions of the quality of
leadership and management
between managers with primarily
‘operational’ and ‘strategic’
responsibilities. Similar disconnect
is present between the managerial
levels and front-line employees.
Senior managers can sometimes
perceive operational departments
to be resistant to change and
lacking the understanding of the
strategic needs of the organisation.
As a result, they are more likely
to adopt a command-and-control
approach in the circumstances of
change and uncertainty, as directive
leadership is expected to bring
greater performance results more
quickly (Lorinkova et al 2013). One
HR representative said:
‘
When we managed change
previously it was a lean
approach but it was very
much bottom–up, so you did
your empirical research, you
responded to that research,
you identified change, and
you involved people in all of
those processes. Of course,
in a time of austerity, things
need to happen in, perhaps,
a more dynamic way. So,
consequently, we’ve drifted
into a much more top–down
approach.
An added challenge for change
’
management is the decreasing
average tenure of senior leaders
(Kaplan and Minton 2012),
who provide strategic direction
for change. While the overall
organisational objectives may stay

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิธีซับซ้อนเพิ่มขึ้นข้อมูลและความรู้ผลิต และใช้ร่วมกันในวันนี้หมายความ ว่า องค์กรทั้งหมดพนักงานไม่เฉพาะคนในตำแหน่งผู้จัดการ – มักจะมีผู้นำของพวกเขาเพื่อน หรือแม้แต่ภายนอกพันธมิตร เมื่อทำงานร่วมกันในการโครงการ พวกเขายังคาดว่าจะท้าทายเรียร์ของพวกเขาที่พวกเขาดูการแก้ไขมีประสิทธิภาพการปัญหาที่ความสามารถของตัวล่างพนักงานต้องการอิสระการตัดสินใจที่สนับสนุนกว้างขวางขึ้นสนใจ organisational เป็นต้อนรับ โดยหลายองค์กรตามการเรียนรู้ของ CIPDและพัฒนาแบบสำรวจ 2014น้อยกว่า 40% ขององค์กรชื่อเร่งเปลี่ยนแปลงเป็นการเหตุผลสำคัญสำหรับการวางแผนภาวะผู้นำกิจกรรมการพัฒนา หนึ่งชั่วโมงตัวแทนกล่าวว่า:‘ในด้านการจัดการ เรามองหาใครสักคนที่เป็นประชาธิปไตยค่อนข้างในของพวกเขาแนวทางการ แต่เนื่องจากเราจะผ่านการเปลี่ยนแปลงโปรแกรม [เราจำเป็น]ใครสักคนที่สามารถมากpacesetter เป็นอย่างดีและพูด"เอาล่ะ นี่คือโปรแกรมที่เรามี เหล่านี้เป็นขั้นตอนที่เรากำลังผ่าน"ในเวลาเดียวกัน บุคคลที่ไม่’ในความรู้สึกระดับกลาง และล่างโดยเป็นทาง organisationalโครงสร้างตามสำนวนของส่วนภาวะผู้นำ เป็นการลำดับชั้นขององค์กรสามารถทำหน้าที่เป็นตัวอุปสรรคของผู้นำที่เป็น devolvedบรรทัดขั้นตอนระบบราชการdiscourages ริความขัดแย้งสำคัญอย่างใดอย่างหนึ่งในข้อความที่ได้รับจากการผู้จัดการความขัดแย้งระหว่างการโทรนำเพิ่มเติมในมือและตัดสินใจที่ชัดเจนลำดับชั้นอีกผู้จัดการกล่าวว่ากำลังใจจากทำได้อย่างรวดเร็วหลังจากการตัดสินใจของตนเองของพวกเขาreprimanded ริเริ่มแรกไม่กี่ครั้ง‘ถ้าคุณพยายามที่แปลความหมาย [การตอน], ที่คุณจะได้รับการของความต้านทานที่และคุณรู้สึกว่า ไม่คุ้มค่าความพยายามในการลอง และทำให้ความคิดของคุณเองได้ยิน เพราะคนไม่ได้ความสนใจใน ถ้าคุณพยายามและแตกต่างกัน คุณได้รับบอกว่า "ไม่ ไม่ซนนั่นคือไม่ว่าเราทำได้จำเป็นต้องชอบนี้" เพื่อให้ขึ้นหลังจากการในขณะนั้นเมื่อลำดับชั้น discourages’กระจายภาวะผู้นำ และนวัตกรรมที่บรรทัดหน้า มันสามารถยังชะลอความร่วมมือทำงานระหว่างแผนกที่บุคคลเลื่อนการตัดสินใจระดับสูงกว่าในลำดับชั้นหลักสูตร ผู้จัดการอาวุโสมากอาจไม่ กลับ มีอิสระเพื่อทำการตัดสินใจด้วยตนเอง•แม้สำนวนส่วนภาวะผู้นำและความกล้าหาญที่จะทำการตัดสินใจด้วยตนเอง คำแนะนำแต่ละหรือมักจะไล่ความท้าทายการตัดสินใจด้านบน – ลง ผิดพลาดของแท้มี penalised เนื่องจากผลกระทบกับชื่อเสียงภายนอกขององค์การ ในขณะที่บุคคลอื่น ๆ สามารถได้รับ มีมากขึ้นรุนแรงเกี่ยวกับการกระทำผิดไม่เหมาะ•ช่องสื่อสารบนลงที่มีอยู่เพื่อให้พนักงานสนับสนุนเพียงพอ และความเร็วปรับตัวและเรียนรู้•คือ แบ่งในแนวของคุณภาพของภาวะผู้นำและการจัดการระหว่าง 'ปฏิบัติ' และส่วน 'กลยุทธ์' ของธุรกิจ ซึ่งส่อขาดการสื่อสารและร่วมสำคัญระหว่างผู้จัดการอาวุโสมาก และรู้สึกมากขึ้นบางครั้งมีนำ•อายุงานเฉลี่ยลดลงผู้นำอาวุโสหมายถึง รอบใหม่ของการเปลี่ยนแปลงในก่อนก่อนหน้านี้มีจับคู่•นำอย่างรวดเร็วย้ายเปลี่ยนวาระการประชุม ผู้จัดการจะต้องซื้อในตัวเองซึ่งทำลายความสามารถในการได้รับความไว้วางใจและเชื่อถือจากการนำ 8 – ง่ายขึ้นว่า ทำกำลังผลักดันค่าการตัดสินใจทุกวันสำหรับการอนุมัติ‘มีลำดับชั้นอย่างชัดเจนเกี่ยวข้องมาการตัดสินใจง่ายมากพวกเขาได้ดูที่ และจริง ๆ มันควรอยู่ภายในการชำระเงินผ่านธนาคาร แต่ในกรณีตรวจสอบด้วยการผู้อำนวยการ บางครั้ง การกรรมการจะตรวจสอบด้วยกรรมการบริหารของพวกเขาก่อนคำตอบสุดท้ายกำหนดให้ผู้ที่จะปรึกษาคุณเนื่องจากที่กล่าวในนโยบายเอกสารแห่งหนึ่งว่า พวกเขาต้องการปรึกษาคน specialism ของคุณหรือระดับ คนรู้อยู่แล้วคำตอบที่คุณไปให้เนื่องจากพวกเขามีประสบการณ์ในบทบาทของตนแต่พวกเขายังคงไป: 'กล่าวว่า นโยบายที่ ผมได้มีถามเนื่องจากหน้า43, 10 ปี กล่าวว่า ฉันควร ' ผมค่อนข้างมีความสุขเป็น การจัดการการความเสี่ยงที่ไปพร้อมกับที่แต่จริง เป็นค่าอะไรผมเพิ่มการสนทนานั้นมากน้อยความล้มเหลวของผู้จัดการอาวุโส’ในองค์การเพื่อปรับปรุงความคิดมาจากทัพหน้าอาจทำหน้าที่เป็นกำแพงใหม่วิธีเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานยอมรับว่า ผู้บังคับบัญชาบางล่างความคิดที่ดีเกี่ยวกับการดำเนินงานด้านการบริการจัดส่งมาจากที่หน้าลูกค้าโดยตรง‘จำนวนมากของผู้คนที่ฉันควบคุมได้ดีจริง ๆความคิดเห็นเกี่ยวกับการความคืบหน้าบางสิ่งบางอย่าง และพวกเขา แสดงลักษณะความเป็นผู้นำจริง ๆโดยมาข้างหน้า และงานวิจัย และนำเสนอ และคิดว่าถูกในอนาคตผู้นำเริ่มออกมาขึ้นกับความคิดที่ดีเหล่านี้และการนำเสนอนั้น และบางครั้ง ความก้าวหน้าด้วยความคิดเหล่านั้นช่องทางการสื่อสาร’ไม่เหมาะสำหรับการใช้ร่วมกันข้อมูลได้เร็วพอมีการแบ่งชัดเจนมากในการภาพลักษณ์ของคุณภาพของภาวะผู้นำและการจัดการระหว่างผู้จัดการกับหลัก'งาน' และ 'กลยุทธ์'ความรับผิดชอบ ยกคล้ายกันอยู่ระหว่างการบริหารจัดการระดับและโล่งผู้จัดการอาวุโสได้ในบางครั้งสังเกตการปฏิบัติงานแผนกจะทนทานต่อการเปลี่ยนแปลง และขาดความเข้าใจของการความต้องการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรดังนั้น พวกเขามีแนวโน้มเพื่อนำมาใช้เป็นคำสั่ง--การควบคุม และวิธีการในสถานการณ์ของเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอน เป็นไดเรกทีฟคาดว่าจะนำความเป็นผู้นำค่าประสิทธิภาพผลลัพธ์เพิ่มเติมอย่างรวดเร็ว (Lorinkova et al 2013) หนึ่งพนักงาน HR กล่าวว่า:‘เมื่อเราจัดการเปลี่ยนแปลงก่อนหน้านี้ ก็เป็นแบบ leanวิธีการก็มีมากมากด้านล่างขึ้น เพื่อให้คุณได้งานวิจัยของคุณประจักษ์ คุณตอบที่วิจัยคุณระบุการเปลี่ยนแปลง และคนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับคุณกระบวนการเหล่านั้น แน่นอนในช่วงเวลาของความเข้มงวด สิ่งจำเป็นต้องเกิดขึ้น บางทีแบบไดนามิกมากขึ้น ดังนั้นดังนั้น เราได้ลอยในด้าน – ลงตัวมากแนวทางการความท้าทายที่เพิ่มการเปลี่ยนแปลง’การจัดการเป็นการลดอายุงานเฉลี่ยของผู้นำอาวุโส(Kaplan และ Minton 2012),ทิศทางเชิงกลยุทธ์ให้ผู้การเปลี่ยนแปลง ขณะที่โดยรวมวัตถุประสงค์ organisational อาจพัก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของวิธีการ
ข้อมูลและความรู้คือ
การผลิตและใช้ร่วมกันในวันนี้
องค์กรหมายความว่าทุก
พนักงาน - ไม่เพียง แต่ผู้ที่อยู่ใน
ตำแหน่งผู้บริหาร - มักจะมี
ที่จะนำเพื่อนของพวกเขาหรือแม้กระทั่งภายนอก
พันธมิตรเมื่อทำงานร่วมกันใน
โครงการ พวกเขายังคาดว่าจะ
ท้าทายผู้บังคับบัญชาของพวกเขาที่พวกเขา
เห็นการแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการ
ปัญหาที่อยู่ในมือ.
ความสามารถของหน้าบรรทัด
พนักงานเพื่อให้เป็นอิสระ
ที่สนับสนุนการตัดสินใจที่กว้างขึ้น
ผลประโยชน์ขององค์กรเป็นที่
ต้อนรับจากหลายองค์กร.
ตาม CIPD การเรียนรู้
และ การสำรวจการพัฒนาปี 2014
อย่างน้อย 40% ขององค์กร
ชื่อเร่งการเปลี่ยนแปลงเป็น
เหตุผลสำคัญในการเป็นผู้นำในการวางแผน
กิจกรรมการพัฒนา หนึ่งในบุคคล
ที่เป็นตัวแทนกล่าวว่า
'
ในแง่ของผู้จัดการที่เรากำลัง
มองหาใครสักคนที่
ค่อนข้างประชาธิปไตยของพวกเขาใน
วิธีการ แต่เพราะเรา
กำลังจะผ่านการเปลี่ยนแปลง
โปรแกรม [เราต้อง]
ใครสักคนที่สามารถจะค่อนข้าง
ม้านำเป็นอย่างดีและพูดว่า
"โอเคนี้เป็นโปรแกรม
ที่เราได้มีเหล่านี้เป็น
ขั้นตอนที่เรากำลังจะ
ผ่าน "
ในเวลาเดียวกันไม่ได้ทั้งหมดบุคคล
'
ที่ระดับกลางและระดับแถวหน้ารู้สึกว่า
ได้รับการสนับสนุนจากองค์กรที่เป็นทางการ
โครงสร้างที่จะปฏิบัติตามสำนวน
ของการเป็นผู้นำเงินทองเป็น
ลำดับชั้นขององค์กรสามารถทำหน้าที่เป็น
อุปสรรคในการเป็นผู้นำที่ได้รับการตกทอด
ไปยังบรรทัด.
ข้าราชการขั้นตอน
ความคิดริเริ่มอุปสรรค
หนึ่งที่ไม่สอดคล้องกันที่สำคัญ
ในการส่งข้อความที่ได้รับจาก
ผู้จัดการเป็นความขัดแย้งระหว่าง
การเรียกร้องให้ความเป็นผู้นำมากขึ้นในหนึ่ง
มือและชัดเจนในการตัดสินใจ
ลำดับชั้นในมืออื่น ๆ .
ผู้จัดการตั้งข้อสังเกตว่าพวกเขากำลัง
ท้อแท้ได้อย่างรวดเร็วจากการ
ตัดสินใจของตัวเองหลังจากที่ พวกเขา
คิดริเริ่มจะตำหนิแรก
ไม่กี่ครั้ง.
'
ถ้าคุณพยายามและแปลความหมาย [
ขั้นตอน] คุณจะได้รับ
จำนวนมากของความต้านทานนั้น
และคุณจะรู้สึกว่ามันไม่
คุ้มค่าความพยายามของคุณที่จะลองและ
ให้ความเห็นของคุณ
ได้ยินเพราะคน ไม่ได้
สนใจมัน ถ้าคุณพยายาม
และทำมันแตกต่างกันคุณจะได้รับ
บอกว่า "ไม่มีไม่ต้องซน
นั่นไม่ใช่วิธีการที่เราทำมัน
จะต้องมีการทำเช่น
นี้. "ดังนั้นคุณให้ขึ้นหลังจากที่
ในขณะที่.
เมื่อลำดับชั้นอุปสรรค
'
กระจาย ความเป็นผู้นำและ
นวัตกรรมที่แนวหน้าก็
ยังสามารถชะลอความร่วมมือ
ในการทำงานระหว่างหน่วยงาน
ที่ประชาชนเลื่อนการตัดสินใจ
ให้อยู่ในระดับที่สูงขึ้นในลำดับชั้น.
แน่นอนผู้บริหารระดับสูงมากขึ้น
อาจจะไม่ในทางกลับกันมีอิสระ
ในการตัดสินใจของตัวเอง ด้วย
•แม้จะมีสำนวนของการเป็นผู้นำเงินทองและความกล้าหาญในการตัดสินใจอิสระแต่ละข้อเสนอแนะ
หรือความท้าทายในการตัดสินใจจากบนลงล่างจะถูกไล่ออกมักจะ บางความผิดพลาดของแท้จะถูกลงโทษเพราะ
ผลที่ตามมาเพื่อชื่อเสียงขององค์กรภายนอกในขณะที่คนอื่น ๆ จะได้รับไปมีมากขึ้น
กรณีที่รุนแรงของการประพฤติผิด.
•ช่องทางการสื่อสารที่มีอยู่จากบนลงล่างไม่เหมาะที่จะให้การสนับสนุนอย่างเพียงพอให้กับเจ้าหน้าที่และเพิ่มความเร็วใน
การปรับตัว และการเรียนรู้.
•มีแยกในการรับรู้ของคุณภาพของการเป็นผู้นำและการจัดการระหว่างการดำเนินงานและเป็น
ส่วน 'เชิงกลยุทธ์ของธุรกิจซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ของการขาดการสื่อสารและการจัดลำดับความสำคัญร่วมกันระหว่าง
ผู้บริหารระดับสูงมากขึ้นและจูเนียร์มากขึ้น ผู้จัดการ.
•การดำรงตำแหน่งเฉลี่ยที่ลดลงของผู้บริหารระดับอาวุโสหมายถึงรอบใหม่ของการเปลี่ยนแปลงที่ถูกนำมาในบางครั้งก่อนที่
คนก่อนหน้านี้มีการตัดสิน.
•เมื่อการดำเนินการตามระเบียบวาระการประชุมการเปลี่ยนแปลงเคลื่อนไหวเร็วผู้จัดการไม่เคยมีซื้อในตัวเอง
ซึ่ง ทำลายความสามารถของพวกเขาที่จะได้รับความไว้วางใจและความเชื่อมั่นจากพนักงานของตน.
8 ผู้นำ - พูดง่ายกว่าทำ
ในชีวิตประจำวันในการตัดสินใจที่ถูกผลักขึ้น
เพื่อขออนุมัติ.
'
มีลำดับชั้นที่ชัดเจนมาก
ที่เกี่ยวข้องกับเมื่อมันมา
กับการตัดสินใจที่ง่ายมาก.
พวกเขาได้มองไปที่มันและ
จริงๆก็ควรจะอยู่ใน
การส่งเงินของพวกเขา แต่เพียงในกรณี
ที่พวกเขาตรวจสอบของพวกเขากับ
ผู้อำนวยการ บางครั้ง
ผู้อำนวยการจะตรวจสอบกับ
ผู้อำนวยการบริหารของพวกเขา
ก่อนที่จะตอบสนองสุดท้ายจะ
ได้รับ.
คนจะปรึกษาคุณ
เพราะมันบอกว่านโยบาย
เอกสารที่ใดที่หนึ่ง
ที่พวกเขาต้องการที่จะปรึกษา
คนที่เชี่ยวชาญของคุณ
หรือระดับ คนรู้อยู่แล้วว่า
คำตอบที่คุณกำลัง
จะให้เพราะพวกเขา
มีประสบการณ์ในบทบาทของพวกเขา
แต่พวกเขายังคงไปเมื่อ: '
นโยบายบอกว่าผมได้มี
การขอให้คุณเพราะในหน้า
43, 10 ปีที่แล้วมันบอกว่าผม
ควร . ' ผมมีความสุขมาก
เป็นที่เหนือกว่าในการจัดการ
ความเสี่ยงที่ไปพร้อมกับที่
แต่จริงๆแล้วสิ่งที่มีค่ากำลัง
ฉันเพิ่มเพื่อการสนทนาที่?
น้อยมาก.
ความล้มเหลวของผู้บริหารระดับสูง
'
ในองค์กรเพื่อปรับปรุง
ความคิดมาจากด้านหน้า สาย
อาจทำหน้าที่เป็นอุปสรรคต่อการใหม่
วิธีที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการทำงาน.
บางบังคับบัญชาแถวหน้ายอมรับ
ว่ามีความคิดที่ดีเกี่ยวกับการดำเนินงาน
ด้านการบริการจัดส่งมา
จากผู้ที่ต้องเผชิญกับลูกค้า
โดยตรง.
'
คนจำนวนมากที่ผม
ดูแลมี ดีจริงๆ
ความคิดเกี่ยวกับวิธีการที่จะมีความคืบหน้า
บางสิ่งบางอย่าง และพวกเขาแสดง
จริงๆรูปแบบความเป็นผู้นำ
โดยมาข้างหน้าและ
การวิจัยและสิ่งที่
นำเสนอ และผมคิดว่า
นั่นคือสิ่งที่อนาคต
ผู้นำเริ่มต้นด้วยที่มา
พร้อมกับความคิดที่ดีเหล่านี้
และนำเสนอพวกเขาและ
บางครั้งความคืบหน้าด้วย
ความคิดเหล่านั้น.
ช่องการสื่อสาร
'
ไม่เหมาะสำหรับการแบ่งปัน
ข้อมูลได้อย่างรวดเร็วพอที่
มีการแบ่งที่ชัดเจนมากในการเป็น
รับรู้ของ คุณภาพของ
ความเป็นผู้นำและการจัดการ
ระหว่างผู้จัดการกับส่วนใหญ่
'การดำเนินงาน' และ 'ยุทธศาสตร์'
ความรับผิดชอบ ตัดการเชื่อมต่อที่คล้ายกัน
มีอยู่ระหว่างการบริหาร
และพนักงานระดับแถวหน้า.
ผู้จัดการอาวุโสบางครั้งสามารถ
รับรู้การดำเนินงานหน่วยงาน
ที่จะมีความทนทานต่อการเปลี่ยนแปลงและ
ขาดความเข้าใจใน
ความต้องการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร.
เป็นผลให้พวกเขามีแนวโน้ม
ที่จะนำคำสั่ง กลางและควบคุม
วิธีการในสถานการณ์ของ
การเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอนในขณะที่สั่ง
การเป็นผู้นำที่คาดว่าจะนำ
ผลการปฏิบัติงานมากขึ้นมากขึ้น
อย่างรวดเร็ว (Lorinkova et al, 2013) หนึ่ง
ตัวแทนของบุคคลกล่าวว่า
'
เมื่อเรามีการจัดการการเปลี่ยนแปลง
ก่อนหน้านี้มันก็ยัน
วิธีการ แต่มันก็มาก
มากล่างขึ้นเพื่อให้คุณทำ
วิจัยเชิงประจักษ์ของคุณคุณ
ตอบสนองต่อการวิจัยที่
คุณระบุการเปลี่ยนแปลงและ
คนที่คุณมีส่วนร่วมในทุก
เหล่านั้น กระบวนการ แน่นอน
ในช่วงเวลาแห่งความเข้มงวดสิ่งที่
ต้องเกิดขึ้นในบางที
วิธีแบบไดนามิกมากขึ้น ดังนั้น
จึงเราได้ลอย
ลงมากขึ้นจากบนลงล่าง
วิธี.
เพิ่มความท้าทายสำหรับการเปลี่ยนแปลง
'
การจัดการลดลง
เฉลี่ยของการดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับอาวุโส
(Kaplan และมินตัน 2012)
ที่ให้ทิศทางเชิงกลยุทธ์
สำหรับการเปลี่ยนแปลง ในขณะที่โดยรวม
วัตถุประสงค์ขององค์กรอาจจะอยู่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเพิ่มความซับซ้อนของข้อมูลและความรู้เป็นอย่างไร

ผลิต และใช้ร่วมกันในองค์กรของวันนี้

หมายความว่าพนักงานทุกคนและไม่เพียง แต่ผู้ที่อยู่ในตำแหน่งบริหารบ่อยๆ

) ที่จะนำเพื่อนของพวกเขา หรือแม้แต่คู่ค้าภายนอก

เมื่อร่วมมือกันในโครงการ พวกเขายังคาดว่า
ท้าทายผู้บังคับบัญชาที่พวกเขาเห็นเป็นโซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น


ปัญหาในมือความสามารถของพนักงานเพื่อให้อิสระใน

ตัดสินใจสนับสนุนกว้าง

ยินดีโดยองค์กรองค์กรผลประโยชน์เป็นจำนวนมาก ตามไปเรียน

CIPD และการพัฒนาการสำรวจ 2014
อย่างน้อยร้อยละ 40 ขององค์กรเร่งเปลี่ยนเป็น

ชื่อเหตุผลสำคัญสำหรับกิจกรรมการพัฒนาภาวะผู้นำ
วางแผน หนึ่งชั่วโมง

:
' ตัวแทนกล่าวว่าในแง่ของผู้จัดการเรา
มองหาใครบางคนที่เป็นประชาธิปไตยในแนวทางของพวกเขาเลยทีเดียว

แต่เพราะเรากำลังมีการเปลี่ยนแปลง

[ ]
) เราต้องการคนที่สามารถค่อนข้าง
เป็นระบบคะแนนเช่นกัน และพูดว่า " นี่

) ที่เราได้รับ เหล่านี้เป็นขั้นตอนที่เราจะ

" .
ในเวลาเดียวกัน ไม่ใช่ทั้งหมด บุคคล
'
ระดับแถวหน้า กลาง และรู้สึกว่าได้รับการสนับสนุนจากองค์กร

เป็นทางการโครงสร้างตามโวหารของตกทอด

เป็นผู้นํา คือองค์กรลำดับชั้นสามารถทำหน้าที่เป็นอุปสรรคต่อภาวะผู้นำที่ตกทอด

ที่บรรทัด ขั้นตอนระบบราชการ


เรื่องความมุ่งมั่นหนึ่งของคีย์ไม่สอดคล้องกัน
ในข้อความที่ได้รับโดย
ผู้จัดการคือ ความขัดแย้งระหว่าง
เรียกมากกว่าความเป็นผู้นำในมือและลำดับขั้นการตัดสินใจหนึ่ง


ชัด ๆผู้จัดการกล่าวว่าพวกเขาจะหมดกำลังใจทำ

รีบตัดสินใจด้วยตนเองหลังจากการริเริ่มของตนเอง
คือว่าช่วงแรกๆ
.
'
ถ้าคุณพยายามตีความขั้นตอน [

] , คุณจะได้รับมากของความต้านทานที่
และคุณรู้สึกว่ามันไม่ใช่
มูลค่าความพยายามของคุณ และพยายามทำให้ตัวเองได้ยินความเห็น


เพราะคนไม่ได้สนใจมัน ถ้าคุณพยายามและทำมันต่างกัน

, คุณจะได้รับบอก " ไม่นะ อย่าซน
นั่นไม่ใช่วิธีที่เราทำ มันต้องทำเหมือน

นี้ . " ดังนั้นคุณจะให้ขึ้นหลังจาก
ในขณะที่ .
เมื่อลำดับชั้น discourages
'

การกระจายภาวะผู้นำและนวัตกรรมในแนวหน้า มันก็ช้าหน่อย

) ทำงานระหว่างแผนก เลื่อนการตัดสินใจ

ที่บุคคลในระดับที่สูงกว่าในลำดับชั้น .
แน่นอนมากขึ้น ผู้จัดการอาวุโส
อาจจะไม่เปิดมีอิสระในการตัดสินใจด้วยตนเอง
,
- แม้จะมีวาทศิลป์ของตกทอดความเป็นผู้นำและกล้าตัดสินใจอิสระแต่ละคำแนะนำ
หรือท้าทายด้านบน–ลงการตัดสินใจมักจะถูกยกเลิก บางข้อผิดพลาดถูกลงโทษ เพราะแท้
ผลกระทบต่อชื่อเสียงภายนอกขององค์กร ในขณะที่บุคคลอื่นจะหนีไปอีก
กรณีที่รุนแรงของการประพฤติผิด .
- ที่มีอยู่ด้านบน–ลงช่องทางการสื่อสารไม่เหมาะที่จะให้การสนับสนุนอย่างเพียงพอเพื่อเพิ่มความเร็วในการปรับตัวและการเรียนรู้และเจ้าหน้าที่ขึ้น
.
- มีแยกในการรับรู้คุณภาพของความเป็นผู้นำ และการจัดการระหว่าง ' ปฏิบัติการ '
'strategic ' ส่วนของธุรกิจซึ่งเป็นข้อบ่งชี้ของ ขาดการสื่อสารและความร่วมระหว่าง
ยิ่งรุ่นพี่และรุ่นน้อง
- ผู้จัดการ ลดลงเฉลี่ยการครอบครองของผู้นำอาวุโสหมายถึงรอบใหม่ของการเปลี่ยนแปลงบางครั้งนำก่อน

แต่ละคนก่อนหน้านี้ได้ตัดสิน เมื่อมีการใช้วาระเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว ผู้จัดการไม่ต้องซื้อเอง ซึ่งเป็นการทำลายความสามารถของ
, ที่จะได้รับความไว้วางใจและ
เงินจากพนักงานของตน8 ผู้นำ–พูดง่ายกว่าทำการตัดสินใจที่ถูกผลักขึ้น

ทุกวันเพื่อขออนุมัติ .
'
มีลำดับชั้นที่ชัดเจนมาก

ที่เกี่ยวข้องเมื่อมันมาถึงการตัดสินใจง่ายมาก
พวกเขาได้มองมัน และ

จริงๆ มันควรจะภายในของธนาคาร แต่เพียงในกรณีที่
พวกเขาตรวจสอบ กับผู้กำกับของตนเอง

บางครั้ง กรรมการจะตรวจสอบมันด้วย


ของกรรมการบริหารก่อนการตอบสนองสุดท้าย

ให้ .คนที่จะปรึกษาคุณ

เพราะมันบอกว่าเป็นนโยบายเอกสารที่พวกเขาต้องการที่จะปรึกษา

ใครบางคน
พิเศษ หรือระดับของคุณ คนรู้ตอบที่คุณ


จะให้เพราะพวกเขามีประสบการณ์ในบทบาทของพวกเขา แต่พวกเขายังคงไป

' นโยบายกล่าวว่า ฉันได้ถามท่าน เพราะในหน้า

43 เมื่อ 10 ปีที่แล้ว มันก็บอกว่าผม
ควร ผมมีความสุขมาก
เป็น superior ,เพื่อจัดการความเสี่ยงที่ไปพร้อมกับ
,
แต่ที่จริง สิ่งที่มีค่าคือ
ฉันเพิ่มที่สนทนา
น้อยมาก

' ความล้มเหลวของผู้บริหารระดับสูงในองค์กรเพื่อปรับปรุง

ความคิดที่มาจากเส้นด้านหน้า
อาจเป็นอุปสรรคต่อใหม่

วิธีที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นของการทำงาน มีงานที่แนวหน้า ยอมรับว่าไอเดียดีๆเกี่ยวกับด้านงาน


บริการจัดส่งมาจากผู้ที่ต้องเผชิญกับลูกค้าโดยตรง

.
' หลายคนที่ผมเองมีความคิดที่ดีจริงๆ

เรื่องความคืบหน้า
บางอย่าง และพวกเขาแสดงภาวะผู้นำ

จริงๆ โดยมาข้างหน้าและ

เสนอการวิจัยบางอย่างและมัน และฉันคิดว่านั่นคือการที่ผู้นำในอนาคต

เริ่มมา

กับเหล่านี้ ไอเดียดี และการนำเสนอเหล่านั้นและก้าวหน้าด้วย

บางครั้งความคิดเหล่านั้น

' ช่องทางการสื่อสาร
ไม่เหมาะสำหรับการแบ่งปันข้อมูลได้อย่างรวดเร็วพอ

มีการแยกที่ชัดเจนมากในการรับรู้คุณภาพ


ระหว่างผู้จัดการกับภาวะผู้นำและการจัดการเป็นหลัก
'operational ' และ ' ยุทธศาสตร์ '
ความรับผิดชอบ ที่คล้ายกันปลด
อยู่ระหว่างระดับบริหารและพนักงานหน้าบรรทัด

.
ผู้จัดการอาวุโสสามารถบางครั้งรู้สึกแผนกปฏิบัติ
ที่จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงและ

ขาดความเข้าใจในความต้องการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
เป็นผลให้พวกเขามีแนวโน้มมากขึ้น
อุปการะสั่งการและควบคุมสถานการณ์ของ

วิธีการในการเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอน ขณะที่ผู้นำสั่ง
คาดว่าจะนำผลการปฏิบัติมากขึ้นมากขึ้น

อย่างรวดเร็ว ( lorinkova et al 2013 ) 1
:
'
) ท่านกล่าวว่าเมื่อเราจัดการเปลี่ยน
ก่อนหน้านี้มันเป็นวิธีการเรียน แต่มันมาก

ด้านล่างมาก–ขึ้นเพื่อคุณ
การวิจัยเชิงประจักษ์ คุณ

ตอบ การวิจัยที่ระบุว่า การเปลี่ยนแปลง และผู้ที่เกี่ยวข้องทุกท่าน

กระบวนการเหล่านั้น แน่นอน ,
ในเวลาของความเข้มงวดเรื่อง
ต้องเกิดขึ้นในบางที
วิธีแบบไดนามิกมากขึ้น ดังนั้น เราได้ลอย

จึงเป็นมากขึ้นด้านบน–ลง

)เพิ่มความท้าทายการจัดการ
'
เปลี่ยนเป็นลดค่าเฉลี่ยอายุ

ผู้นำอาวุโส ( Kaplan และ Minton 2012 )

ที่ให้ทิศทางเชิงกลยุทธ์เพื่อการเปลี่ยนแปลง ขณะที่ภาพรวม
องค์กรวัตถุประสงค์อาจอยู่