- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
2. Performance-enhancing compensati
2. Performance-enhancing compensation practices
Performance-enhancing practices include Human resource management practices that are intended to increase employee performance, such as employee monitoring, individual pay-for-performance plans, and performance appraisals (Shaw et al., 2009). In this paper, we focus on the pay system in the organization. We focus specifically on the role of pay systems because of the paucity of research investigating how pay practices may result in interpersonal forms of conflict. This paucity continues to exist despite speculation in prior research that reward structures may contribute to workplace bullying (e.g., Salin, 2003). Because of the important direct role that pay has on employee behavior (Rynes et al., 2004; Sweins & Kalmi, 2008), we believe that investigating the role of pay practices in stimulating interpersonal forms of conflict can be particularly fruitful.
In past research on performance-enhancing practices (e.g., Batt & Colvin, 2011; Shaw et al., 1998, 2009), scholars have focused specifically on individual-level performance pay systems; consistent with this conceptualization, we limit our analysis in this paper to individual-level performance pay systems and not group or organizational performance pay systems. While similar on some aspects, such as pay variability based on performance, individual-level performance pay systems can be quite different from those that are group-, and/or organization-based. For instance, performance indices and measurements are different for individual versus group and organizational incentives. Further, bullying is more an issue with individual pay plans in which personal/individual competition would be more pronounced in comparison to cooperation-driven team and organizational-level pay systems, such as gain-sharing and profit-sharing.
Performance-enhancing practices are often distinguished from a distinct set of practices labeled Human resource management inducement and investment practices (Shaw et al., 1998; Tsui et al., 1997). In particular, the latter set of practices is designed to signal a sustained commitment toward employees. Human resource management inducement and investment practices include overall pay and benefit level, training, and job security, as well as processes that enhance procedural justice (Shaw et al., 2009), which reflect the organization's consideration toward employee well-being and perceptions of fairness. We will first discuss the positive effects of performance-enhancing compensation practices on employee behaviors and productivity, followed by the unintended negative effects.
2.1. Performance-enhancing compensation practices and employee productivity
Performance-enhancing compensation practices are designed and implemented to elicit higher levels of performance from employees through increased expectations about their performance (Shaw et al., 1998). Such practices are also designed to increase motivation and employee accountability for their performance. There are several theoretical explanations for a positive relationship between performance-enhancing compensations systems and employee productivity, such as equity theory (Kepes,Delery, & Gupta, 2009) and tournament theory (Lazear, 1995).However, expectancy theory has perhaps the most relevance to our conceptualizations in this paper. In sum, this theory positsthat there are three factors that are important, or conditions that must be met, for compensation to be motivational (Lawler,1973; Vroom, 1964). First, the rewards must have positive net value or high valence; that is, the outcomes must be attractive.Second, the requested tasks must be within the expectations of the employee, or they must be perceived to be doable; that is, the effort will lead to the performance (or the E = NP relationship). Finally, the perceived probability that successfully performing the required tasks will lead to the desired outcomes, or instrumentality, must be high; that is, the employee must be assured that once the tasks are performed, they will get the rewards/achieve the promised outcomes (the P = NO relationship). There is support in the empirical research for expectancy theory in terms of managerial and employee motivation and performance(Brown, 2001; Kominis & Emmanuel, 2007).As the foregoing suggests, compensation systems, including those that are performance-enhancing, can and do influence employee performance in a positive way. However, this is not always the case, as these systems may have unintended consequences-an issue that we turn to in the next section.
2.2. Performance-enhancing compensation practices and unintended consequences A prominent theoretical explanation that has traditionally been used to explain the negative effects of incentives/pay-for-performance plans relates to the “crowding out” effect. Essentially, some scholars contend that rewarding a person with financial incentives (extrinsic rewards) to do an inherently interesting task “crowds out” intrinsic motivation and rewards,or doing the task for its own sake (Deci, Ryan, & Koestner, 1999). Generally, supporters of these arguments cite numerous laboratory experiments which demonstrate that subjects continue to do interesting tasks when pay is not involved, and cease to do so when pay is involved (Kohn, 1993). However, this literature criticizes all types of performance-enhancing compensation practices; for instance, they contend that among other negative effects, these compensation practices do not motivate employees and improve their performance. This is not our position, as there is an abundance of studies that have found these pay systems to be related to higher levels of employee performance, including meta-analyses (Gerhart & Milkovich, 1990; Heneman, 1992; Jenkins,Mitra, Gupta, & Shaw, 1998). Rather, we contend that when these practices result in increased individual competition and stress,performance-enhancing compensation practices can produce unintended consequences, such as bullying, as explained below.In terms of the relationships between performance-enhancing compensation practices and bullying, an extension of theoretical constructs in expectancy theory is useful in explaining victimization behaviors. First, valence, or the net value of the rewards, implies both potential positive and negative effects. As discussed earlier, rewards that have high positive net value can and do motivate employee productivity and performance; however, valuable rewards can also trigger negative unintended effects, including high non-achievement costs and high risks. For instance, high pay from performance-enhancing systems, especially over time, may become an integral part of many employees' expected pay. Consequently, it is not illogical to expect these employees to incorporate this pay, including incentives, into their “normal” expenses, such as mortgage payments, childcare, and family recreational and sports activities. If this happens, then the pay system creates a burden on the employee and will most likely lead to increased stress,especially if the source of this pay – including those that are performance-enhancing – is threatened. As Gneezy, Meier, and Rey-Biel (2011) note, the unintended consequences of pay systems become more evident when the future viability becomes an issue (or the increased probability of them being removed as Deci and others demonstrated in their experiments). Thus, the costs for non-achievement become a crucial factor. This will likely trigger high risks for the employee and induce stress. As we explain in the next section, this stress can trigger bullying behavior.
Second, for performance-enhancing compensation practices to be motivational and drive desired behaviors, employees must believe that their successful efforts will lead to the promised rewards; that is, instrumentality must be high. However, for this condition to be met/realized, employees must have trust in the organization. Trust is an integral part of an organization's culture and is a consequence of historical experiences and organizational philosophy and strategy. Certain environments,however, such as call centers (e.g., D'Cruz & Noronha, 2010, 2011; Liefooghe & Davey, 2001) induce lower levels of trust from employees because of the punishment-driven organizational culture. Such organizational cultures lead to high levels of stress among employees (Liefooghe & Davey, 2001), which stimulates increased bullying behavior (D'Cruz &Noronha, 2010).
Third, employees must have an expectation (expectancy) that they can perform the required tasks. This brings to fore thedifficulty of the goals and tasks. As the goal-setting literature (Locke & Latham, 1990) demonstrates, for goals to be motivational,they must be within reach. While stretch goals may be good, extremely difficult goals can drive high risk-taking behaviors and result in unintended consequences; this has implications for bullying. Difficult standards and expectations result in a smaller number of “winners” and scarcity of rewards as well. In many instances, these become zero-sum rewards, which may result in intense individual-level competition and counterproductive workplace behaviors, such as rivalry, non-cooperation, and knowledge-hoarding, among others (Fox & Spector, 2006). Tournament theory helps to explain this effect in a similar way.The top performers may be handsomely rewarded, if the resource pool is large, while the average and low-performers will get relatively small pay increments. This can motivate those at the bottom to seek the top prizes. However, with limited resources, “zero-sum” pay systems distribute rewards in a way that forces the system to develop “haves” and “have-nots”,and a resultant toxic culture of jealously, negative individual competition, and stress. These establish fertile grounds for workplace bullying.
Performance-enhancing practices include Human resource management practices that are intended to increase employee performance, such as employee monitoring, individual pay-for-performance plans, and performance appraisals (Shaw et al., 2009). In this paper, we focus on the pay system in the organization. We focus specifically on the role of pay systems because of the paucity of research investigating how pay practices may result in interpersonal forms of conflict. This paucity continues to exist despite speculation in prior research that reward structures may contribute to workplace bullying (e.g., Salin, 2003). Because of the important direct role that pay has on employee behavior (Rynes et al., 2004; Sweins & Kalmi, 2008), we believe that investigating the role of pay practices in stimulating interpersonal forms of conflict can be particularly fruitful.
In past research on performance-enhancing practices (e.g., Batt & Colvin, 2011; Shaw et al., 1998, 2009), scholars have focused specifically on individual-level performance pay systems; consistent with this conceptualization, we limit our analysis in this paper to individual-level performance pay systems and not group or organizational performance pay systems. While similar on some aspects, such as pay variability based on performance, individual-level performance pay systems can be quite different from those that are group-, and/or organization-based. For instance, performance indices and measurements are different for individual versus group and organizational incentives. Further, bullying is more an issue with individual pay plans in which personal/individual competition would be more pronounced in comparison to cooperation-driven team and organizational-level pay systems, such as gain-sharing and profit-sharing.
Performance-enhancing practices are often distinguished from a distinct set of practices labeled Human resource management inducement and investment practices (Shaw et al., 1998; Tsui et al., 1997). In particular, the latter set of practices is designed to signal a sustained commitment toward employees. Human resource management inducement and investment practices include overall pay and benefit level, training, and job security, as well as processes that enhance procedural justice (Shaw et al., 2009), which reflect the organization's consideration toward employee well-being and perceptions of fairness. We will first discuss the positive effects of performance-enhancing compensation practices on employee behaviors and productivity, followed by the unintended negative effects.
2.1. Performance-enhancing compensation practices and employee productivity
Performance-enhancing compensation practices are designed and implemented to elicit higher levels of performance from employees through increased expectations about their performance (Shaw et al., 1998). Such practices are also designed to increase motivation and employee accountability for their performance. There are several theoretical explanations for a positive relationship between performance-enhancing compensations systems and employee productivity, such as equity theory (Kepes,Delery, & Gupta, 2009) and tournament theory (Lazear, 1995).However, expectancy theory has perhaps the most relevance to our conceptualizations in this paper. In sum, this theory positsthat there are three factors that are important, or conditions that must be met, for compensation to be motivational (Lawler,1973; Vroom, 1964). First, the rewards must have positive net value or high valence; that is, the outcomes must be attractive.Second, the requested tasks must be within the expectations of the employee, or they must be perceived to be doable; that is, the effort will lead to the performance (or the E = NP relationship). Finally, the perceived probability that successfully performing the required tasks will lead to the desired outcomes, or instrumentality, must be high; that is, the employee must be assured that once the tasks are performed, they will get the rewards/achieve the promised outcomes (the P = NO relationship). There is support in the empirical research for expectancy theory in terms of managerial and employee motivation and performance(Brown, 2001; Kominis & Emmanuel, 2007).As the foregoing suggests, compensation systems, including those that are performance-enhancing, can and do influence employee performance in a positive way. However, this is not always the case, as these systems may have unintended consequences-an issue that we turn to in the next section.
2.2. Performance-enhancing compensation practices and unintended consequences A prominent theoretical explanation that has traditionally been used to explain the negative effects of incentives/pay-for-performance plans relates to the “crowding out” effect. Essentially, some scholars contend that rewarding a person with financial incentives (extrinsic rewards) to do an inherently interesting task “crowds out” intrinsic motivation and rewards,or doing the task for its own sake (Deci, Ryan, & Koestner, 1999). Generally, supporters of these arguments cite numerous laboratory experiments which demonstrate that subjects continue to do interesting tasks when pay is not involved, and cease to do so when pay is involved (Kohn, 1993). However, this literature criticizes all types of performance-enhancing compensation practices; for instance, they contend that among other negative effects, these compensation practices do not motivate employees and improve their performance. This is not our position, as there is an abundance of studies that have found these pay systems to be related to higher levels of employee performance, including meta-analyses (Gerhart & Milkovich, 1990; Heneman, 1992; Jenkins,Mitra, Gupta, & Shaw, 1998). Rather, we contend that when these practices result in increased individual competition and stress,performance-enhancing compensation practices can produce unintended consequences, such as bullying, as explained below.In terms of the relationships between performance-enhancing compensation practices and bullying, an extension of theoretical constructs in expectancy theory is useful in explaining victimization behaviors. First, valence, or the net value of the rewards, implies both potential positive and negative effects. As discussed earlier, rewards that have high positive net value can and do motivate employee productivity and performance; however, valuable rewards can also trigger negative unintended effects, including high non-achievement costs and high risks. For instance, high pay from performance-enhancing systems, especially over time, may become an integral part of many employees' expected pay. Consequently, it is not illogical to expect these employees to incorporate this pay, including incentives, into their “normal” expenses, such as mortgage payments, childcare, and family recreational and sports activities. If this happens, then the pay system creates a burden on the employee and will most likely lead to increased stress,especially if the source of this pay – including those that are performance-enhancing – is threatened. As Gneezy, Meier, and Rey-Biel (2011) note, the unintended consequences of pay systems become more evident when the future viability becomes an issue (or the increased probability of them being removed as Deci and others demonstrated in their experiments). Thus, the costs for non-achievement become a crucial factor. This will likely trigger high risks for the employee and induce stress. As we explain in the next section, this stress can trigger bullying behavior.
Second, for performance-enhancing compensation practices to be motivational and drive desired behaviors, employees must believe that their successful efforts will lead to the promised rewards; that is, instrumentality must be high. However, for this condition to be met/realized, employees must have trust in the organization. Trust is an integral part of an organization's culture and is a consequence of historical experiences and organizational philosophy and strategy. Certain environments,however, such as call centers (e.g., D'Cruz & Noronha, 2010, 2011; Liefooghe & Davey, 2001) induce lower levels of trust from employees because of the punishment-driven organizational culture. Such organizational cultures lead to high levels of stress among employees (Liefooghe & Davey, 2001), which stimulates increased bullying behavior (D'Cruz &Noronha, 2010).
Third, employees must have an expectation (expectancy) that they can perform the required tasks. This brings to fore thedifficulty of the goals and tasks. As the goal-setting literature (Locke & Latham, 1990) demonstrates, for goals to be motivational,they must be within reach. While stretch goals may be good, extremely difficult goals can drive high risk-taking behaviors and result in unintended consequences; this has implications for bullying. Difficult standards and expectations result in a smaller number of “winners” and scarcity of rewards as well. In many instances, these become zero-sum rewards, which may result in intense individual-level competition and counterproductive workplace behaviors, such as rivalry, non-cooperation, and knowledge-hoarding, among others (Fox & Spector, 2006). Tournament theory helps to explain this effect in a similar way.The top performers may be handsomely rewarded, if the resource pool is large, while the average and low-performers will get relatively small pay increments. This can motivate those at the bottom to seek the top prizes. However, with limited resources, “zero-sum” pay systems distribute rewards in a way that forces the system to develop “haves” and “have-nots”,and a resultant toxic culture of jealously, negative individual competition, and stress. These establish fertile grounds for workplace bullying.
0/5000
2. Performance-enhancing compensation practicesPerformance-enhancing practices include Human resource management practices that are intended to increase employee performance, such as employee monitoring, individual pay-for-performance plans, and performance appraisals (Shaw et al., 2009). In this paper, we focus on the pay system in the organization. We focus specifically on the role of pay systems because of the paucity of research investigating how pay practices may result in interpersonal forms of conflict. This paucity continues to exist despite speculation in prior research that reward structures may contribute to workplace bullying (e.g., Salin, 2003). Because of the important direct role that pay has on employee behavior (Rynes et al., 2004; Sweins & Kalmi, 2008), we believe that investigating the role of pay practices in stimulating interpersonal forms of conflict can be particularly fruitful.In past research on performance-enhancing practices (e.g., Batt & Colvin, 2011; Shaw et al., 1998, 2009), scholars have focused specifically on individual-level performance pay systems; consistent with this conceptualization, we limit our analysis in this paper to individual-level performance pay systems and not group or organizational performance pay systems. While similar on some aspects, such as pay variability based on performance, individual-level performance pay systems can be quite different from those that are group-, and/or organization-based. For instance, performance indices and measurements are different for individual versus group and organizational incentives. Further, bullying is more an issue with individual pay plans in which personal/individual competition would be more pronounced in comparison to cooperation-driven team and organizational-level pay systems, such as gain-sharing and profit-sharing.Performance-enhancing practices are often distinguished from a distinct set of practices labeled Human resource management inducement and investment practices (Shaw et al., 1998; Tsui et al., 1997). In particular, the latter set of practices is designed to signal a sustained commitment toward employees. Human resource management inducement and investment practices include overall pay and benefit level, training, and job security, as well as processes that enhance procedural justice (Shaw et al., 2009), which reflect the organization's consideration toward employee well-being and perceptions of fairness. We will first discuss the positive effects of performance-enhancing compensation practices on employee behaviors and productivity, followed by the unintended negative effects.
2.1. Performance-enhancing compensation practices and employee productivity
Performance-enhancing compensation practices are designed and implemented to elicit higher levels of performance from employees through increased expectations about their performance (Shaw et al., 1998). Such practices are also designed to increase motivation and employee accountability for their performance. There are several theoretical explanations for a positive relationship between performance-enhancing compensations systems and employee productivity, such as equity theory (Kepes,Delery, & Gupta, 2009) and tournament theory (Lazear, 1995).However, expectancy theory has perhaps the most relevance to our conceptualizations in this paper. In sum, this theory positsthat there are three factors that are important, or conditions that must be met, for compensation to be motivational (Lawler,1973; Vroom, 1964). First, the rewards must have positive net value or high valence; that is, the outcomes must be attractive.Second, the requested tasks must be within the expectations of the employee, or they must be perceived to be doable; that is, the effort will lead to the performance (or the E = NP relationship). Finally, the perceived probability that successfully performing the required tasks will lead to the desired outcomes, or instrumentality, must be high; that is, the employee must be assured that once the tasks are performed, they will get the rewards/achieve the promised outcomes (the P = NO relationship). There is support in the empirical research for expectancy theory in terms of managerial and employee motivation and performance(Brown, 2001; Kominis & Emmanuel, 2007).As the foregoing suggests, compensation systems, including those that are performance-enhancing, can and do influence employee performance in a positive way. However, this is not always the case, as these systems may have unintended consequences-an issue that we turn to in the next section.
2.2. Performance-enhancing compensation practices and unintended consequences A prominent theoretical explanation that has traditionally been used to explain the negative effects of incentives/pay-for-performance plans relates to the “crowding out” effect. Essentially, some scholars contend that rewarding a person with financial incentives (extrinsic rewards) to do an inherently interesting task “crowds out” intrinsic motivation and rewards,or doing the task for its own sake (Deci, Ryan, & Koestner, 1999). Generally, supporters of these arguments cite numerous laboratory experiments which demonstrate that subjects continue to do interesting tasks when pay is not involved, and cease to do so when pay is involved (Kohn, 1993). However, this literature criticizes all types of performance-enhancing compensation practices; for instance, they contend that among other negative effects, these compensation practices do not motivate employees and improve their performance. This is not our position, as there is an abundance of studies that have found these pay systems to be related to higher levels of employee performance, including meta-analyses (Gerhart & Milkovich, 1990; Heneman, 1992; Jenkins,Mitra, Gupta, & Shaw, 1998). Rather, we contend that when these practices result in increased individual competition and stress,performance-enhancing compensation practices can produce unintended consequences, such as bullying, as explained below.In terms of the relationships between performance-enhancing compensation practices and bullying, an extension of theoretical constructs in expectancy theory is useful in explaining victimization behaviors. First, valence, or the net value of the rewards, implies both potential positive and negative effects. As discussed earlier, rewards that have high positive net value can and do motivate employee productivity and performance; however, valuable rewards can also trigger negative unintended effects, including high non-achievement costs and high risks. For instance, high pay from performance-enhancing systems, especially over time, may become an integral part of many employees' expected pay. Consequently, it is not illogical to expect these employees to incorporate this pay, including incentives, into their “normal” expenses, such as mortgage payments, childcare, and family recreational and sports activities. If this happens, then the pay system creates a burden on the employee and will most likely lead to increased stress,especially if the source of this pay – including those that are performance-enhancing – is threatened. As Gneezy, Meier, and Rey-Biel (2011) note, the unintended consequences of pay systems become more evident when the future viability becomes an issue (or the increased probability of them being removed as Deci and others demonstrated in their experiments). Thus, the costs for non-achievement become a crucial factor. This will likely trigger high risks for the employee and induce stress. As we explain in the next section, this stress can trigger bullying behavior.
Second, for performance-enhancing compensation practices to be motivational and drive desired behaviors, employees must believe that their successful efforts will lead to the promised rewards; that is, instrumentality must be high. However, for this condition to be met/realized, employees must have trust in the organization. Trust is an integral part of an organization's culture and is a consequence of historical experiences and organizational philosophy and strategy. Certain environments,however, such as call centers (e.g., D'Cruz & Noronha, 2010, 2011; Liefooghe & Davey, 2001) induce lower levels of trust from employees because of the punishment-driven organizational culture. Such organizational cultures lead to high levels of stress among employees (Liefooghe & Davey, 2001), which stimulates increased bullying behavior (D'Cruz &Noronha, 2010).
Third, employees must have an expectation (expectancy) that they can perform the required tasks. This brings to fore thedifficulty of the goals and tasks. As the goal-setting literature (Locke & Latham, 1990) demonstrates, for goals to be motivational,they must be within reach. While stretch goals may be good, extremely difficult goals can drive high risk-taking behaviors and result in unintended consequences; this has implications for bullying. Difficult standards and expectations result in a smaller number of “winners” and scarcity of rewards as well. In many instances, these become zero-sum rewards, which may result in intense individual-level competition and counterproductive workplace behaviors, such as rivalry, non-cooperation, and knowledge-hoarding, among others (Fox & Spector, 2006). Tournament theory helps to explain this effect in a similar way.The top performers may be handsomely rewarded, if the resource pool is large, while the average and low-performers will get relatively small pay increments. This can motivate those at the bottom to seek the top prizes. However, with limited resources, “zero-sum” pay systems distribute rewards in a way that forces the system to develop “haves” and “have-nots”,and a resultant toxic culture of jealously, negative individual competition, and stress. These establish fertile grounds for workplace bullying.
2.1. Performance-enhancing compensation practices and employee productivity
Performance-enhancing compensation practices are designed and implemented to elicit higher levels of performance from employees through increased expectations about their performance (Shaw et al., 1998). Such practices are also designed to increase motivation and employee accountability for their performance. There are several theoretical explanations for a positive relationship between performance-enhancing compensations systems and employee productivity, such as equity theory (Kepes,Delery, & Gupta, 2009) and tournament theory (Lazear, 1995).However, expectancy theory has perhaps the most relevance to our conceptualizations in this paper. In sum, this theory positsthat there are three factors that are important, or conditions that must be met, for compensation to be motivational (Lawler,1973; Vroom, 1964). First, the rewards must have positive net value or high valence; that is, the outcomes must be attractive.Second, the requested tasks must be within the expectations of the employee, or they must be perceived to be doable; that is, the effort will lead to the performance (or the E = NP relationship). Finally, the perceived probability that successfully performing the required tasks will lead to the desired outcomes, or instrumentality, must be high; that is, the employee must be assured that once the tasks are performed, they will get the rewards/achieve the promised outcomes (the P = NO relationship). There is support in the empirical research for expectancy theory in terms of managerial and employee motivation and performance(Brown, 2001; Kominis & Emmanuel, 2007).As the foregoing suggests, compensation systems, including those that are performance-enhancing, can and do influence employee performance in a positive way. However, this is not always the case, as these systems may have unintended consequences-an issue that we turn to in the next section.
2.2. Performance-enhancing compensation practices and unintended consequences A prominent theoretical explanation that has traditionally been used to explain the negative effects of incentives/pay-for-performance plans relates to the “crowding out” effect. Essentially, some scholars contend that rewarding a person with financial incentives (extrinsic rewards) to do an inherently interesting task “crowds out” intrinsic motivation and rewards,or doing the task for its own sake (Deci, Ryan, & Koestner, 1999). Generally, supporters of these arguments cite numerous laboratory experiments which demonstrate that subjects continue to do interesting tasks when pay is not involved, and cease to do so when pay is involved (Kohn, 1993). However, this literature criticizes all types of performance-enhancing compensation practices; for instance, they contend that among other negative effects, these compensation practices do not motivate employees and improve their performance. This is not our position, as there is an abundance of studies that have found these pay systems to be related to higher levels of employee performance, including meta-analyses (Gerhart & Milkovich, 1990; Heneman, 1992; Jenkins,Mitra, Gupta, & Shaw, 1998). Rather, we contend that when these practices result in increased individual competition and stress,performance-enhancing compensation practices can produce unintended consequences, such as bullying, as explained below.In terms of the relationships between performance-enhancing compensation practices and bullying, an extension of theoretical constructs in expectancy theory is useful in explaining victimization behaviors. First, valence, or the net value of the rewards, implies both potential positive and negative effects. As discussed earlier, rewards that have high positive net value can and do motivate employee productivity and performance; however, valuable rewards can also trigger negative unintended effects, including high non-achievement costs and high risks. For instance, high pay from performance-enhancing systems, especially over time, may become an integral part of many employees' expected pay. Consequently, it is not illogical to expect these employees to incorporate this pay, including incentives, into their “normal” expenses, such as mortgage payments, childcare, and family recreational and sports activities. If this happens, then the pay system creates a burden on the employee and will most likely lead to increased stress,especially if the source of this pay – including those that are performance-enhancing – is threatened. As Gneezy, Meier, and Rey-Biel (2011) note, the unintended consequences of pay systems become more evident when the future viability becomes an issue (or the increased probability of them being removed as Deci and others demonstrated in their experiments). Thus, the costs for non-achievement become a crucial factor. This will likely trigger high risks for the employee and induce stress. As we explain in the next section, this stress can trigger bullying behavior.
Second, for performance-enhancing compensation practices to be motivational and drive desired behaviors, employees must believe that their successful efforts will lead to the promised rewards; that is, instrumentality must be high. However, for this condition to be met/realized, employees must have trust in the organization. Trust is an integral part of an organization's culture and is a consequence of historical experiences and organizational philosophy and strategy. Certain environments,however, such as call centers (e.g., D'Cruz & Noronha, 2010, 2011; Liefooghe & Davey, 2001) induce lower levels of trust from employees because of the punishment-driven organizational culture. Such organizational cultures lead to high levels of stress among employees (Liefooghe & Davey, 2001), which stimulates increased bullying behavior (D'Cruz &Noronha, 2010).
Third, employees must have an expectation (expectancy) that they can perform the required tasks. This brings to fore thedifficulty of the goals and tasks. As the goal-setting literature (Locke & Latham, 1990) demonstrates, for goals to be motivational,they must be within reach. While stretch goals may be good, extremely difficult goals can drive high risk-taking behaviors and result in unintended consequences; this has implications for bullying. Difficult standards and expectations result in a smaller number of “winners” and scarcity of rewards as well. In many instances, these become zero-sum rewards, which may result in intense individual-level competition and counterproductive workplace behaviors, such as rivalry, non-cooperation, and knowledge-hoarding, among others (Fox & Spector, 2006). Tournament theory helps to explain this effect in a similar way.The top performers may be handsomely rewarded, if the resource pool is large, while the average and low-performers will get relatively small pay increments. This can motivate those at the bottom to seek the top prizes. However, with limited resources, “zero-sum” pay systems distribute rewards in a way that forces the system to develop “haves” and “have-nots”,and a resultant toxic culture of jealously, negative individual competition, and stress. These establish fertile grounds for workplace bullying.
การแปล กรุณารอสักครู่..
2.
การปฏิบัติชดเชยผลการดำเนินงานเสริมสร้างการปฏิบัติที่ผลการดำเนินงานรวมถึงการเสริมสร้างการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเช่นการตรวจสอบการทำงานของพนักงานแต่ละคนจ่ายสำหรับผลการดำเนินงานแผนและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(ชอว์ et al., 2009) ในบทความนี้เรามุ่งเน้นระบบการจ่ายเงินในองค์กร เรามุ่งเน้นเฉพาะในบทบาทของระบบการจ่ายเงินเพราะความยากจนของการวิจัยตรวจสอบวิธีการปฏิบัติที่อาจส่งผลให้ค่าใช้จ่ายในรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของความขัดแย้ง ความยากจนนี้ยังคงมีอยู่แม้จะมีการเก็งกำไรในการวิจัยก่อนว่าโครงสร้างผลตอบแทนที่อาจนำไปสู่การกลั่นแกล้งสถานที่ทำงาน (เช่น Salin, 2003) เพราะบทบาทโดยตรงที่สำคัญที่จ่ายที่มีต่อพฤติกรรมของพนักงาน (Rynes et al, 2004;. Sweins และ Kalmi 2008) เราเชื่อว่าการตรวจสอบบทบาทของการปฏิบัติที่จ่ายในการกระตุ้นรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของความขัดแย้งอาจจะมีผลโดยเฉพาะอย่างยิ่ง.
ในงานวิจัยที่ผ่านมา เกี่ยวกับการปฏิบัติเพิ่มประสิทธิภาพ (เช่น Batt และโคล 2011. ชอว์, et al, 1998, 2009), นักวิชาการได้เน้นเฉพาะในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลในระดับระบบจ่าย; สอดคล้องกับแนวความคิดนี้เรา จำกัด การวิเคราะห์ของเราในกระดาษเพื่อประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละบุคคลระดับระบบการจ่ายเงินและไม่ได้กลุ่มหรือประสิทธิภาพขององค์กรระบบการจ่ายเงินนี้ ในขณะที่ที่คล้ายกันในแง่มุมบางอย่างเช่นความแปรปรวนของค่าใช้จ่ายขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการทำงานที่แต่ละระดับระบบจ่ายจะค่อนข้างแตกต่างจากที่มีกลุ่มการและ / หรือองค์กรตาม ยกตัวอย่างเช่นดัชนีวัดประสิทธิภาพการทำงานและมีความแตกต่างเมื่อเทียบกับบุคคลกลุ่มและแรงจูงใจขององค์กร นอกจากนี้การข่มขู่เป็นอีกปัญหากับแผนการจ่ายของแต่ละบุคคลในการที่ส่วนบุคคล / การแข่งขันแต่ละคนจะมีความเด่นชัดมากขึ้นเมื่อเทียบกับทีมที่ให้ความร่วมมือเป็นตัวขับเคลื่อนและองค์กรระดับระบบการจ่ายเงินดังกล่าวเป็นกำไรร่วมกันและแบ่งปันผลประโยชน์.
ปฏิบัติที่ผลการดำเนินงานเพิ่มเป็น โดดเด่นมักจะมาจากชุดที่แตกต่างกันของการปฏิบัติที่มีข้อความจูงใจการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการปฏิบัติจากการลงทุน (ชอว์, et al, 1998;.. Tsui, et al, 1997) โดยเฉพาะอย่างยิ่งชุดหลังของการปฏิบัติที่ถูกออกแบบมาเพื่อส่งสัญญาณความมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องที่มีต่อพนักงาน จูงใจการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการปฏิบัติการลงทุนรวมถึงค่าใช้จ่ายโดยรวมและระดับผลประโยชน์การฝึกอบรมและการรักษาความปลอดภัยในการทำงานเช่นเดียวกับกระบวนการที่ช่วยเพิ่มความยุติธรรมในการดำเนินการ (ชอว์ et al., 2009) ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการพิจารณาขององค์กรที่มีต่อพนักงานเป็นอยู่ที่ดีและการรับรู้ของ ความเป็นธรรม ครั้งแรกที่เราจะหารือเกี่ยวกับผลกระทบเชิงบวกของการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติชดเชยต่อพฤติกรรมการทำงานของพนักงานและการผลิตตามด้วยผลกระทบเชิงลบที่ไม่ได้ตั้งใจ.
2.1 เพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติค่าตอบแทนและการทำงานของพนักงานการเสริมสร้างประสิทธิภาพการปฏิบัติชดเชยได้รับการออกแบบและดำเนินการที่จะล้วงเอาระดับที่สูงขึ้นของประสิทธิภาพการทำงานจากพนักงานผ่านความคาดหวังที่เพิ่มขึ้นเกี่ยวกับประสิทธิภาพของพวกเขา (ชอว์ et al., 1998)
การปฏิบัติดังกล่าวยังได้รับการออกแบบเพื่อเพิ่มแรงจูงใจและความรับผิดชอบของพนักงานสำหรับการทำงานของพวกเขา มีคำอธิบายทางทฤษฎีหลายอย่างสำหรับการมีความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างเพิ่มประสิทธิภาพระบบค่าตอบแทนและการทำงานของพนักงานเช่นทฤษฎีมีส่วนได้เสีย (Kepes, Delery และ Gupta 2009) และทฤษฎีการแข่งขัน (Lazear, 1995) อย่างไรก็ตามทฤษฎีความคาดหวังมีอาจจะมากที่สุด ความเกี่ยวข้องกับ conceptualizations ของเราในบทความนี้ โดยสรุปทฤษฎีนี้ positsthat มีสามปัจจัยที่มีความสำคัญหรือเงื่อนไขที่จะต้องพบสำหรับการชดเชยที่จะเป็นแรงบันดาลใจ (Lawler, 1973; Vroom, 1964) ขั้นแรกให้ผลตอบแทนต้องมีค่าสุทธิบวกหรือความจุสูง นั่นคือผลที่จะต้อง attractive.Second งานที่ร้องขอจะต้องอยู่ในความคาดหวังของพนักงานหรือพวกเขาจะต้องถูกมองว่าจะเป็นไปได้; ว่ามีความพยายามที่จะนำไปสู่ผลการปฏิบัติงาน (หรืออี = ความสัมพันธ์ NP) สุดท้ายน่าจะเป็นที่รับรู้ว่าประสบความสำเร็จในการปฏิบัติงานที่ต้องการจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการหรือใช้เป็นเครื่องมือจะต้องสูง ว่ามีที่พนักงานจะต้องมั่นใจได้ว่าเมื่องานที่จะดำเนินการที่พวกเขาจะได้รับผลตอบแทน / บรรลุผลสัญญา (ค่า P = ความสัมพันธ์ NO) มีการสนับสนุนในการวิจัยเชิงประจักษ์สำหรับทฤษฎีความคาดหวังในแง่ของแรงจูงใจในการบริหารจัดการและการทำงานของพนักงานและประสิทธิภาพการทำงาน (บราวน์ 2001; Kominis และเอ็มมานู, 2007) แสดงให้เห็น .As ที่กล่าวมาแล้วระบบค่าตอบแทนรวมทั้งผู้ที่มีช่วยยกระดับประสิทธิภาพและสามารถทำ มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของพนักงานในทางบวก แต่นี้ไม่เสมอกรณีที่เป็นระบบเหล่านี้อาจมีผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจข้อปัญหาที่เราหันไปในส่วนถัดไป.
2.2 เพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติค่าตอบแทนและผลที่ไม่ตั้งใจคำอธิบายทฤษฎีที่โดดเด่นที่ได้รับการแบบดั้งเดิมที่ใช้ในการอธิบายผลกระทบของแรงจูงใจ / ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานแผนเกี่ยวข้องกับ "เบียดขับออก" ผล โดยพื้นฐานแล้วนักวิชาการบางคนยืนยันว่าการให้รางวัลคนที่มีแรงจูงใจทางการเงิน (ผลตอบแทนภายนอก) การทำงานที่น่าสนใจโดยเนื้อแท้ "ฝูงชนออก" แรงจูงใจภายในและผลตอบแทนหรือทำงานเพื่อประโยชน์ของตนเอง (Deci ไรอันและ Koestner, 1999) โดยทั่วไปผู้สนับสนุนของการขัดแย้งเหล่านี้กล่าวถึงการทดลองในห้องปฏิบัติการจำนวนมากที่แสดงให้เห็นว่าอาสาสมัครยังคงทำงานที่น่าสนใจเมื่อจ่ายเงินไม่ได้มีส่วนร่วมและหยุดที่จะทำเช่นนั้นเมื่อจ่ายที่มีส่วนเกี่ยวข้อง (โคห์น 1993) อย่างไรก็ตามวรรณกรรมนี้บารมีทุกประเภทของการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติชดเชย เช่นที่พวกเขายืนยันว่าผลกระทบเชิงลบในหมู่อื่น ๆ ชดเชยการปฏิบัติเหล่านี้ไม่ได้กระตุ้นให้พนักงานและปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา นี้ไม่ได้เป็นตำแหน่งของเราในขณะที่มีความอุดมสมบูรณ์ของการศึกษาที่ได้พบเหล่านี้ระบบการจ่ายเงินจะเกี่ยวข้องกับระดับที่สูงขึ้นของประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานรวมทั้งการวิเคราะห์เมตา (Gerhart และ Milkovich, 1990; Heneman 1992; เจนกินส์, มิตราแคนด์ และชอว์, 1998) แต่เรายืนยันว่าเมื่อการปฏิบัติเหล่านี้ส่งผลให้ในการแข่งขันของแต่ละบุคคลที่เพิ่มขึ้นและความเครียดเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติที่สามารถผลิตชดเชยผลที่ไม่ตั้งใจเช่นการข่มขู่ตามที่อธิบายแง่ below.In ความสัมพันธ์ระหว่างเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติค่าตอบแทนและข่มขู่ส่วนขยาย โครงสร้างของทฤษฎีในทฤษฎีความคาดหวังจะเป็นประโยชน์ในการอธิบายพฤติกรรมการตกเป็นเหยื่อ ครั้งแรกที่ความจุหรือมูลค่าสุทธิของผลตอบแทนที่แสดงถึงผลกระทบทั้งในเชิงบวกและเชิงลบที่อาจเกิดขึ้น ตามที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ผลตอบแทนที่มีมูลค่าสุทธิสูงบวกและสามารถทำกระตุ้นการทำงานของพนักงานและประสิทธิภาพการทำงาน แต่รางวัลที่มีคุณค่ายังสามารถก่อให้เกิดผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจเชิงลบรวมทั้งค่าใช้จ่ายที่ไม่แสวงหาผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูงและความเสี่ยงสูง ยกตัวอย่างเช่นการจ่ายเงินสูงจากระบบที่เพิ่มประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่อาจจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของพนักงานหลายคนคาดว่าการจ่ายเงิน ดังนั้นมันไม่ได้เป็นเหตุผลที่จะคาดหวังให้พนักงานเหล่านี้จะรวมค่าใช้จ่ายนี้รวมถึงการสร้างแรงจูงใจลงไปใน "ปกติ" ค่าใช้จ่ายของพวกเขาเช่นการชำระเงินจำนองดูแลเด็กและครอบครัวที่พักผ่อนหย่อนใจและกิจกรรมกีฬา หากเกิดเหตุการณ์นี้แล้วระบบการจ่ายเงินจะสร้างภาระให้กับพนักงานและจะนำส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะเพิ่มความเครียดโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าแหล่งที่มาของการจ่ายเงินนี้ - รวมทั้งผู้ที่มีผลการดำเนินงานเพิ่ม - ถูกคุกคาม ในฐานะที่เป็น Gneezy ไมเออร์และเรย์-บีล (2011) ทราบผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจของระบบการจ่ายเงินจะกลายเป็นที่เห็นได้ชัดมากขึ้นเมื่อมีชีวิตในอนาคตจะกลายเป็นปัญหา (หรือความน่าจะเป็นที่เพิ่มขึ้นของพวกเขาจะถูกลบออก Deci และอื่น ๆ ที่แสดงให้เห็นในการทดลองของพวกเขา) ดังนั้นค่าใช้จ่ายสำหรับความสำเร็จที่ไม่ได้กลายเป็นปัจจัยสำคัญ นี้มีแนวโน้มที่จะก่อให้เกิดความเสี่ยงสูงสำหรับการทำงานของพนักงานและทำให้เกิดความเครียด ในฐานะที่เราจะอธิบายในส่วนถัดไปความเครียดนี้สามารถก่อให้เกิดพฤติกรรมการข่มขู่.
ประการที่สองสำหรับเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติชดเชยที่จะเป็นแรงบันดาลใจและผลักดันพฤติกรรมที่ต้องการพนักงานต้องเชื่อว่ามีความพยายามของพวกเขาประสบความสำเร็จจะนำไปสู่ผลตอบแทนสัญญา; นั่นคือใช้เป็นเครื่องมือจะต้องสูง แต่สำหรับสภาพนี้จะพบ / ตระหนักถึงพนักงานจะต้องมีความไว้วางใจในองค์กร ความน่าเชื่อถือเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรและเป็นผลมาจากประสบการณ์ทางประวัติศาสตร์และปรัชญาขององค์กรและกลยุทธ์ สภาพแวดล้อมบางอย่างอย่างไรเช่นศูนย์บริการ (เช่น D'ครูซและ Noronha, 2010, 2011; Liefooghe และดาวี่, 2001) ทำให้เกิดการลดระดับของความไว้วางใจจากพนักงานเพราะการลงโทษที่ขับเคลื่อนด้วยวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรดังกล่าวนำไปสู่ระดับสูงของความเครียดในหมู่พนักงาน (Liefooghe และดาวี่, 2001) ซึ่งจะช่วยกระตุ้นเพิ่มขึ้นพฤติกรรมข่มขู่ (D'ครูซและ Noronha, 2010).
ประการที่สามพนักงานต้องมีความคาดหวัง (ความคาดหวัง) ว่าพวกเขาสามารถดำเนินการที่จำเป็นต้องใช้ . วิธีนี้จะทำให้ก่อน thedifficulty ของเป้าหมายและงานที่ ในฐานะที่เป็นวรรณกรรมเป้าหมายการตั้งค่า (ล็อคและ Latham, 1990) แสดงให้เห็นถึงเป้าหมายที่จะเป็นแรงบันดาลใจที่พวกเขาจะต้องอยู่ในอุ้งมือ ในขณะที่เป้าหมายยืดอาจจะดีเป้าหมายที่ยากมากสามารถขับรถมีพฤติกรรมเสี่ยงสูงและส่งผลให้เกิดผลที่ไม่ตั้งใจ; นี้มีผลกระทบต่อการข่มขู่ มาตรฐานที่ยากลำบากและความคาดหวังผลในจำนวนที่น้อยกว่าของ "ผู้ชนะ" และขาดแคลนของรางวัลเช่นกัน ในหลายกรณีเหล่านี้กลายเป็นผลตอบแทนที่ศูนย์รวมซึ่งอาจส่งผลในการแข่งขันแต่ละระดับที่รุนแรงและพฤติกรรมต่อต้านการทำงานเช่นการแข่งขันที่ไม่ให้ความร่วมมือและความรู้การกักตุนอื่น ๆ ในกลุ่ม (ฟ็อกซ์และสเปคเตอร์, 2006) ทฤษฎีการแข่งขันช่วยอธิบายผลกระทบนี้ใน way.The คล้ายนักแสดงชั้นนำอาจจะได้รับผลตอบแทนอย่างงามถ้าทรัพยากรสระว่ายน้ำที่มีขนาดใหญ่ขณะที่ค่าเฉลี่ยและนักแสดงต่ำจะได้รับการจ่ายเงินเพิ่มขึ้นมีขนาดค่อนข้างเล็ก นี้สามารถกระตุ้นให้ผู้ที่อยู่ด้านล่างที่จะแสวงหารางวัลด้านบน แต่ด้วยทรัพยากรที่ จำกัด "ศูนย์รวม" จ่ายระบบกระจายผลตอบแทนในลักษณะที่บังคับให้ระบบที่จะพัฒนา "ประการที่จำเป็น" และ "มี nots" และวัฒนธรรมที่เป็นพิษผลของความอิจฉาริษยาการแข่งขันแต่ละลบและความเครียด เหล่านี้สร้างบริเวณที่อุดมสมบูรณ์สำหรับการข่มขู่ในสถานที่ทำงาน
การปฏิบัติชดเชยผลการดำเนินงานเสริมสร้างการปฏิบัติที่ผลการดำเนินงานรวมถึงการเสริมสร้างการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเช่นการตรวจสอบการทำงานของพนักงานแต่ละคนจ่ายสำหรับผลการดำเนินงานแผนและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(ชอว์ et al., 2009) ในบทความนี้เรามุ่งเน้นระบบการจ่ายเงินในองค์กร เรามุ่งเน้นเฉพาะในบทบาทของระบบการจ่ายเงินเพราะความยากจนของการวิจัยตรวจสอบวิธีการปฏิบัติที่อาจส่งผลให้ค่าใช้จ่ายในรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของความขัดแย้ง ความยากจนนี้ยังคงมีอยู่แม้จะมีการเก็งกำไรในการวิจัยก่อนว่าโครงสร้างผลตอบแทนที่อาจนำไปสู่การกลั่นแกล้งสถานที่ทำงาน (เช่น Salin, 2003) เพราะบทบาทโดยตรงที่สำคัญที่จ่ายที่มีต่อพฤติกรรมของพนักงาน (Rynes et al, 2004;. Sweins และ Kalmi 2008) เราเชื่อว่าการตรวจสอบบทบาทของการปฏิบัติที่จ่ายในการกระตุ้นรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของความขัดแย้งอาจจะมีผลโดยเฉพาะอย่างยิ่ง.
ในงานวิจัยที่ผ่านมา เกี่ยวกับการปฏิบัติเพิ่มประสิทธิภาพ (เช่น Batt และโคล 2011. ชอว์, et al, 1998, 2009), นักวิชาการได้เน้นเฉพาะในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลในระดับระบบจ่าย; สอดคล้องกับแนวความคิดนี้เรา จำกัด การวิเคราะห์ของเราในกระดาษเพื่อประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละบุคคลระดับระบบการจ่ายเงินและไม่ได้กลุ่มหรือประสิทธิภาพขององค์กรระบบการจ่ายเงินนี้ ในขณะที่ที่คล้ายกันในแง่มุมบางอย่างเช่นความแปรปรวนของค่าใช้จ่ายขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการทำงานที่แต่ละระดับระบบจ่ายจะค่อนข้างแตกต่างจากที่มีกลุ่มการและ / หรือองค์กรตาม ยกตัวอย่างเช่นดัชนีวัดประสิทธิภาพการทำงานและมีความแตกต่างเมื่อเทียบกับบุคคลกลุ่มและแรงจูงใจขององค์กร นอกจากนี้การข่มขู่เป็นอีกปัญหากับแผนการจ่ายของแต่ละบุคคลในการที่ส่วนบุคคล / การแข่งขันแต่ละคนจะมีความเด่นชัดมากขึ้นเมื่อเทียบกับทีมที่ให้ความร่วมมือเป็นตัวขับเคลื่อนและองค์กรระดับระบบการจ่ายเงินดังกล่าวเป็นกำไรร่วมกันและแบ่งปันผลประโยชน์.
ปฏิบัติที่ผลการดำเนินงานเพิ่มเป็น โดดเด่นมักจะมาจากชุดที่แตกต่างกันของการปฏิบัติที่มีข้อความจูงใจการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการปฏิบัติจากการลงทุน (ชอว์, et al, 1998;.. Tsui, et al, 1997) โดยเฉพาะอย่างยิ่งชุดหลังของการปฏิบัติที่ถูกออกแบบมาเพื่อส่งสัญญาณความมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องที่มีต่อพนักงาน จูงใจการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการปฏิบัติการลงทุนรวมถึงค่าใช้จ่ายโดยรวมและระดับผลประโยชน์การฝึกอบรมและการรักษาความปลอดภัยในการทำงานเช่นเดียวกับกระบวนการที่ช่วยเพิ่มความยุติธรรมในการดำเนินการ (ชอว์ et al., 2009) ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการพิจารณาขององค์กรที่มีต่อพนักงานเป็นอยู่ที่ดีและการรับรู้ของ ความเป็นธรรม ครั้งแรกที่เราจะหารือเกี่ยวกับผลกระทบเชิงบวกของการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติชดเชยต่อพฤติกรรมการทำงานของพนักงานและการผลิตตามด้วยผลกระทบเชิงลบที่ไม่ได้ตั้งใจ.
2.1 เพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติค่าตอบแทนและการทำงานของพนักงานการเสริมสร้างประสิทธิภาพการปฏิบัติชดเชยได้รับการออกแบบและดำเนินการที่จะล้วงเอาระดับที่สูงขึ้นของประสิทธิภาพการทำงานจากพนักงานผ่านความคาดหวังที่เพิ่มขึ้นเกี่ยวกับประสิทธิภาพของพวกเขา (ชอว์ et al., 1998)
การปฏิบัติดังกล่าวยังได้รับการออกแบบเพื่อเพิ่มแรงจูงใจและความรับผิดชอบของพนักงานสำหรับการทำงานของพวกเขา มีคำอธิบายทางทฤษฎีหลายอย่างสำหรับการมีความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างเพิ่มประสิทธิภาพระบบค่าตอบแทนและการทำงานของพนักงานเช่นทฤษฎีมีส่วนได้เสีย (Kepes, Delery และ Gupta 2009) และทฤษฎีการแข่งขัน (Lazear, 1995) อย่างไรก็ตามทฤษฎีความคาดหวังมีอาจจะมากที่สุด ความเกี่ยวข้องกับ conceptualizations ของเราในบทความนี้ โดยสรุปทฤษฎีนี้ positsthat มีสามปัจจัยที่มีความสำคัญหรือเงื่อนไขที่จะต้องพบสำหรับการชดเชยที่จะเป็นแรงบันดาลใจ (Lawler, 1973; Vroom, 1964) ขั้นแรกให้ผลตอบแทนต้องมีค่าสุทธิบวกหรือความจุสูง นั่นคือผลที่จะต้อง attractive.Second งานที่ร้องขอจะต้องอยู่ในความคาดหวังของพนักงานหรือพวกเขาจะต้องถูกมองว่าจะเป็นไปได้; ว่ามีความพยายามที่จะนำไปสู่ผลการปฏิบัติงาน (หรืออี = ความสัมพันธ์ NP) สุดท้ายน่าจะเป็นที่รับรู้ว่าประสบความสำเร็จในการปฏิบัติงานที่ต้องการจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการหรือใช้เป็นเครื่องมือจะต้องสูง ว่ามีที่พนักงานจะต้องมั่นใจได้ว่าเมื่องานที่จะดำเนินการที่พวกเขาจะได้รับผลตอบแทน / บรรลุผลสัญญา (ค่า P = ความสัมพันธ์ NO) มีการสนับสนุนในการวิจัยเชิงประจักษ์สำหรับทฤษฎีความคาดหวังในแง่ของแรงจูงใจในการบริหารจัดการและการทำงานของพนักงานและประสิทธิภาพการทำงาน (บราวน์ 2001; Kominis และเอ็มมานู, 2007) แสดงให้เห็น .As ที่กล่าวมาแล้วระบบค่าตอบแทนรวมทั้งผู้ที่มีช่วยยกระดับประสิทธิภาพและสามารถทำ มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของพนักงานในทางบวก แต่นี้ไม่เสมอกรณีที่เป็นระบบเหล่านี้อาจมีผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจข้อปัญหาที่เราหันไปในส่วนถัดไป.
2.2 เพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติค่าตอบแทนและผลที่ไม่ตั้งใจคำอธิบายทฤษฎีที่โดดเด่นที่ได้รับการแบบดั้งเดิมที่ใช้ในการอธิบายผลกระทบของแรงจูงใจ / ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานแผนเกี่ยวข้องกับ "เบียดขับออก" ผล โดยพื้นฐานแล้วนักวิชาการบางคนยืนยันว่าการให้รางวัลคนที่มีแรงจูงใจทางการเงิน (ผลตอบแทนภายนอก) การทำงานที่น่าสนใจโดยเนื้อแท้ "ฝูงชนออก" แรงจูงใจภายในและผลตอบแทนหรือทำงานเพื่อประโยชน์ของตนเอง (Deci ไรอันและ Koestner, 1999) โดยทั่วไปผู้สนับสนุนของการขัดแย้งเหล่านี้กล่าวถึงการทดลองในห้องปฏิบัติการจำนวนมากที่แสดงให้เห็นว่าอาสาสมัครยังคงทำงานที่น่าสนใจเมื่อจ่ายเงินไม่ได้มีส่วนร่วมและหยุดที่จะทำเช่นนั้นเมื่อจ่ายที่มีส่วนเกี่ยวข้อง (โคห์น 1993) อย่างไรก็ตามวรรณกรรมนี้บารมีทุกประเภทของการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติชดเชย เช่นที่พวกเขายืนยันว่าผลกระทบเชิงลบในหมู่อื่น ๆ ชดเชยการปฏิบัติเหล่านี้ไม่ได้กระตุ้นให้พนักงานและปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา นี้ไม่ได้เป็นตำแหน่งของเราในขณะที่มีความอุดมสมบูรณ์ของการศึกษาที่ได้พบเหล่านี้ระบบการจ่ายเงินจะเกี่ยวข้องกับระดับที่สูงขึ้นของประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานรวมทั้งการวิเคราะห์เมตา (Gerhart และ Milkovich, 1990; Heneman 1992; เจนกินส์, มิตราแคนด์ และชอว์, 1998) แต่เรายืนยันว่าเมื่อการปฏิบัติเหล่านี้ส่งผลให้ในการแข่งขันของแต่ละบุคคลที่เพิ่มขึ้นและความเครียดเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติที่สามารถผลิตชดเชยผลที่ไม่ตั้งใจเช่นการข่มขู่ตามที่อธิบายแง่ below.In ความสัมพันธ์ระหว่างเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติค่าตอบแทนและข่มขู่ส่วนขยาย โครงสร้างของทฤษฎีในทฤษฎีความคาดหวังจะเป็นประโยชน์ในการอธิบายพฤติกรรมการตกเป็นเหยื่อ ครั้งแรกที่ความจุหรือมูลค่าสุทธิของผลตอบแทนที่แสดงถึงผลกระทบทั้งในเชิงบวกและเชิงลบที่อาจเกิดขึ้น ตามที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ผลตอบแทนที่มีมูลค่าสุทธิสูงบวกและสามารถทำกระตุ้นการทำงานของพนักงานและประสิทธิภาพการทำงาน แต่รางวัลที่มีคุณค่ายังสามารถก่อให้เกิดผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจเชิงลบรวมทั้งค่าใช้จ่ายที่ไม่แสวงหาผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูงและความเสี่ยงสูง ยกตัวอย่างเช่นการจ่ายเงินสูงจากระบบที่เพิ่มประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่อาจจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของพนักงานหลายคนคาดว่าการจ่ายเงิน ดังนั้นมันไม่ได้เป็นเหตุผลที่จะคาดหวังให้พนักงานเหล่านี้จะรวมค่าใช้จ่ายนี้รวมถึงการสร้างแรงจูงใจลงไปใน "ปกติ" ค่าใช้จ่ายของพวกเขาเช่นการชำระเงินจำนองดูแลเด็กและครอบครัวที่พักผ่อนหย่อนใจและกิจกรรมกีฬา หากเกิดเหตุการณ์นี้แล้วระบบการจ่ายเงินจะสร้างภาระให้กับพนักงานและจะนำส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะเพิ่มความเครียดโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าแหล่งที่มาของการจ่ายเงินนี้ - รวมทั้งผู้ที่มีผลการดำเนินงานเพิ่ม - ถูกคุกคาม ในฐานะที่เป็น Gneezy ไมเออร์และเรย์-บีล (2011) ทราบผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจของระบบการจ่ายเงินจะกลายเป็นที่เห็นได้ชัดมากขึ้นเมื่อมีชีวิตในอนาคตจะกลายเป็นปัญหา (หรือความน่าจะเป็นที่เพิ่มขึ้นของพวกเขาจะถูกลบออก Deci และอื่น ๆ ที่แสดงให้เห็นในการทดลองของพวกเขา) ดังนั้นค่าใช้จ่ายสำหรับความสำเร็จที่ไม่ได้กลายเป็นปัจจัยสำคัญ นี้มีแนวโน้มที่จะก่อให้เกิดความเสี่ยงสูงสำหรับการทำงานของพนักงานและทำให้เกิดความเครียด ในฐานะที่เราจะอธิบายในส่วนถัดไปความเครียดนี้สามารถก่อให้เกิดพฤติกรรมการข่มขู่.
ประการที่สองสำหรับเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติชดเชยที่จะเป็นแรงบันดาลใจและผลักดันพฤติกรรมที่ต้องการพนักงานต้องเชื่อว่ามีความพยายามของพวกเขาประสบความสำเร็จจะนำไปสู่ผลตอบแทนสัญญา; นั่นคือใช้เป็นเครื่องมือจะต้องสูง แต่สำหรับสภาพนี้จะพบ / ตระหนักถึงพนักงานจะต้องมีความไว้วางใจในองค์กร ความน่าเชื่อถือเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรและเป็นผลมาจากประสบการณ์ทางประวัติศาสตร์และปรัชญาขององค์กรและกลยุทธ์ สภาพแวดล้อมบางอย่างอย่างไรเช่นศูนย์บริการ (เช่น D'ครูซและ Noronha, 2010, 2011; Liefooghe และดาวี่, 2001) ทำให้เกิดการลดระดับของความไว้วางใจจากพนักงานเพราะการลงโทษที่ขับเคลื่อนด้วยวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรดังกล่าวนำไปสู่ระดับสูงของความเครียดในหมู่พนักงาน (Liefooghe และดาวี่, 2001) ซึ่งจะช่วยกระตุ้นเพิ่มขึ้นพฤติกรรมข่มขู่ (D'ครูซและ Noronha, 2010).
ประการที่สามพนักงานต้องมีความคาดหวัง (ความคาดหวัง) ว่าพวกเขาสามารถดำเนินการที่จำเป็นต้องใช้ . วิธีนี้จะทำให้ก่อน thedifficulty ของเป้าหมายและงานที่ ในฐานะที่เป็นวรรณกรรมเป้าหมายการตั้งค่า (ล็อคและ Latham, 1990) แสดงให้เห็นถึงเป้าหมายที่จะเป็นแรงบันดาลใจที่พวกเขาจะต้องอยู่ในอุ้งมือ ในขณะที่เป้าหมายยืดอาจจะดีเป้าหมายที่ยากมากสามารถขับรถมีพฤติกรรมเสี่ยงสูงและส่งผลให้เกิดผลที่ไม่ตั้งใจ; นี้มีผลกระทบต่อการข่มขู่ มาตรฐานที่ยากลำบากและความคาดหวังผลในจำนวนที่น้อยกว่าของ "ผู้ชนะ" และขาดแคลนของรางวัลเช่นกัน ในหลายกรณีเหล่านี้กลายเป็นผลตอบแทนที่ศูนย์รวมซึ่งอาจส่งผลในการแข่งขันแต่ละระดับที่รุนแรงและพฤติกรรมต่อต้านการทำงานเช่นการแข่งขันที่ไม่ให้ความร่วมมือและความรู้การกักตุนอื่น ๆ ในกลุ่ม (ฟ็อกซ์และสเปคเตอร์, 2006) ทฤษฎีการแข่งขันช่วยอธิบายผลกระทบนี้ใน way.The คล้ายนักแสดงชั้นนำอาจจะได้รับผลตอบแทนอย่างงามถ้าทรัพยากรสระว่ายน้ำที่มีขนาดใหญ่ขณะที่ค่าเฉลี่ยและนักแสดงต่ำจะได้รับการจ่ายเงินเพิ่มขึ้นมีขนาดค่อนข้างเล็ก นี้สามารถกระตุ้นให้ผู้ที่อยู่ด้านล่างที่จะแสวงหารางวัลด้านบน แต่ด้วยทรัพยากรที่ จำกัด "ศูนย์รวม" จ่ายระบบกระจายผลตอบแทนในลักษณะที่บังคับให้ระบบที่จะพัฒนา "ประการที่จำเป็น" และ "มี nots" และวัฒนธรรมที่เป็นพิษผลของความอิจฉาริษยาการแข่งขันแต่ละลบและความเครียด เหล่านี้สร้างบริเวณที่อุดมสมบูรณ์สำหรับการข่มขู่ในสถานที่ทำงาน
การแปล กรุณารอสักครู่..
ผมคิดถึงคุณแม่ของฉันไม่ได้รับผมคิดถึงคุณผมคิดถึงคุณผมคิดถึงคุณผมคิดถึงคุณผมคิดถึงคุณผมคิดถึงคุณผมคิดถึงคุณผมคิดถึงคุณผมคิดถึงคุณโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาผมคิดถึงคุณโซลูชั่นจะได้รับปัญหาผมคิดถึงคุณผมคิดถึงคุณโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาผมคิดถึงคุณผมคิดถึงคุณผมคิดถึงคุณผมคิดถึงคุณโซลูชั่นจะได้รับปัญหาผมคิดถึงคุณผมคิดถึงคุณโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหาโซลูชั่นจะได้รับปัญหา
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ห้องน้ำ/ห้องสุขามีความสะอาดและเพียงพอต่อ
- น็อตสะดวกมั้ย
- How to happy life.
- ขณะที่เขากำลังจะกลับบ้านของเขาหายไปกระเป
- สราวุฒิ เป็นมิตร
- Bon voyage
- ตำบลไทรน้อย อำเภอไทรน้อย จังหวัดนนทบุรี
- พีรพงศ์ พิชิตโชติรัตน์
- รักความเป็นธรรมและความเสมอภาค (Adhere to
- ฉันยังคงสนใจคุณนะ
- Ask TRUE if they can included alarm mess
- 2. Political debate over women's status
- He found that by decreasing the clayand
- เป็นกลาง ปราศจากอคติ
- For the forestry sector, ASEAN, specific
- Cây chỉ
- I also no make up Na
- The purpose of this paper is to identify
- ได้รู้และเข้าใจในการทำประมงเพื่อปรับใช้ใ
- People are equal under the law is mean e
- มิถุนายน
- Interaction of Transition
- Tomorrow my mom and went to help.
- The forward osmosis desalination process
