P&G’s Strategic PositionWeakensWITH

P&G’s Strategic Position
Weakens
WITH REVENUES OF $85 billion and business in over
180 countries, Procter & Gamble (P&G) is a global
leader in consumer goods. Some of its categorydefining
brands include Ivory soap, Tide detergent,
Crest toothpaste, Iams pet food, and Pampers diapers.
Among its many offerings, P&G has 22 consumer
brands in its lineup that each achieve over
$1 billion in annual sales. P&G’s iconic brands are
a result of a clearly formulated and effectively implemented
business strategy. The company pursues a
differentiation strategy and attempts to create higher
perceived value for its customers than its competitors
by delivering products with unique features and attributes.
Creating higher perceived value generally goes
along with higher product costs due to greater R&D
and promotion expenses, among other things. Successful
differentiators, however, are able to command
a premium price for their products.
In the summer of 2009, after 30 years with P&G,
Robert McDonald was appointed CEO. Since then,
P&G’s strategic position has weakened considerably,
and profit has declined for three straight years.
P&G also lost market share in key “product-country
combinations,” including beauty in the U.S. and oral
care in China. So what happened?
Some of today’s problems are the result of P&G’s
$57 billion acquisition of Gillette in 2005, engineered by
then-CEO A. G. Lafley. Although Gillette holds two-thirds
market share of the $15 billion shaving industry, future
incremental revenue growth for the entire company is
now harder to achieve given P&G’s larger base. Perhaps
even more troubling is that Mr. Lafley focused
P&G mainly on the U.S. market. Rather than inventing
new product categories, P&G added more features to its
existing brands such as Olay’s extra-moisturizing creams
and ultra-soft and sensitive Charmin toilet paper. The
strategic decision to focus on the domestic market and
to incrementally add more features to its existing products
created two serious problems for P&G.
First, with the deep recession of 2008–2009,
U.S. consumers moved away from higher-priced
brands, such as those offered by P&G, to lower-cost
private-label alternatives. Moreover, P&G’s direct
rivals in branded goods, such as Colgate-Palmolive,
Kimberly-Clark, and Unilever, were faster in cutting
costs and prices in response to more frugal
customers. P&G also fumbled recent launches of
reformulated products such as Tide Pods (detergent
sealed in single-use pouches) and the Pantene
line of shampoos and conditioners. The decline in
U.S. demand hit P&G especially hard because the
domestic market delivers about one-third of sales,
but almost two-thirds of profits. Second, by focusing
on the U.S. market, P&G not only missed out on
the booming growth years that the emerging economies
experienced, but it also left these markets to
its rivals. As a consequence, Colgate-Palmolive,
Kimberly-Clark, and Unilever all outperformed P&G
in recent years.
To strengthen its competitive position, Mr. McDonald
launched two strategic initiatives. First, P&G
began to refocus its portfolio on the company’s 40
most lucrative product-market combinations, which
are responsible for about half of P&G’s revenues
but almost 70 percent of its profits. Part of this
initiative was to expand P&G’s presence in large
emerging economies. Recently, P&G launched Tide
in India and Pantene shampoos in Brazil. Moreover,
P&G began to leverage its Crest brand globally, to
take on Colgate-Palmolive’s global dominance in
toothpaste. Second, P&G implemented strict costcutting
measures through eliminating all spending
not directly related to selling. It also planned
to shed 4,000 jobs, among other cost-reduction
moves. Taken together, it hopes to cut costs by
$10 billion by 2016.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

P & G ของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์อ่อนด้วยรายได้ของ 85 พันล้านเหรียญ และธุรกิจในเครือ180 ประเทศ พรอค (P และ G) เป็นสากลผู้นำในสินค้าอุปโภคบริโภค บางส่วนของ categorydefiningงาช้างสบู่ ผงซักฟอกไทด์ รวมถึงแบรนด์ยอดยาสีฟัน อาหารสัตว์เลี้ยง Iams และผ้าอ้อม Pampersนี่มันเหนื่อยมาก P & G มี 22 ผู้บริโภคแบรนด์ในรายการว่า แต่ละให้ผ่าน1 พันล้านเหรียญในปีขาย แบรนด์ที่โดดเด่นของ G & Pผลลัพธ์ ของสูตรที่ชัดเจน และมีประสิทธิภาพนำไปใช้กลยุทธ์ทางธุรกิจ บริษัทมุ่งแสวงหาการกลยุทธ์สร้างความแตกต่างและความพยายามที่จะสร้างขึ้นมูลค่าการรับรู้ของลูกค้ามากกว่าคู่แข่งโดยการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ มีคุณสมบัติที่เป็นเอกลักษณ์และคุณลักษณะสร้างสูงขึ้นมองเห็นค่าโดยทั่วไปพร้อมกับผลิตภัณฑ์ต้นทุนที่สูงเนื่องจากการวิจัยและพัฒนามากขึ้นและค่าใช้ จ่ายส่งเสริมการขาย ในหมู่สิ่งอื่น ๆ ประสบความสำเร็จdifferentiators อย่างไรก็ตาม จะสามารถสั่งราคาพิเศษสำหรับผลิตภัณฑ์ของตนในฤดูร้อนปี 2552 หลังจาก 30 ปีกับ P & Gโรเบิร์ตแมคโดนัลด์ถูกแต่งตั้ง CEO ตั้งแต่นั้นP & G ของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ได้ลดลงมากและกำไรได้ปฏิเสธตรงสามปีP & G ยังสูญเสียส่วนแบ่งตลาดในคีย์ "ผลิตภัณฑ์ประเทศชุด รวมถึงความสวยงามในสหรัฐอเมริกาและช่องปากดูแลในประเทศจีน ดังนั้น เกิดอะไรขึ้นบางปัญหาวันนี้เป็นผลกำไรของ G57 พันล้านเหรียญซื้อกิลเลตต์ในปี 2005 วิศวกรรมโดยCEO นั้น A. G. Lafley ถึงแม้ว่ากิลเลตต์มีสองในสามส่วนแบ่งตลาดของ $15 พันล้านโกนอุตสาหกรรม อนาคตจะเจริญเติบโตของรายได้ที่เพิ่มขึ้นสำหรับทั้งบริษัทตอนนี้หนักเพื่อให้ฐานใหญ่ของ G & P บางทีปัญหายิ่งมีนาย Lafley เน้นP & G ส่วนใหญ่ในตลาดสหรัฐอเมริกา แทนที่ประดิษฐ์คิดค้นเพื่อคุณสมบัติเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มประเภทผลิตภัณฑ์ใหม่ P & G ของแบรนด์ที่มีอยู่เช่นของ Olay ครีมเพิ่มความชุ่มชื้นเพิ่มและกระดาษชำระ Charmin นุ่มเป็นพิเศษ และสำคัญ ที่ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นตลาดในประเทศ และการเพิ่มคุณลักษณะเพิ่มเติมแบบเพิ่มหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่สร้างปัญหาร้ายแรงสอง P และกรัมครั้งแรก กับถดถอยลึกของปี 2008 – 2009ผู้บริโภคสหรัฐฯ ที่ย้ายจากราคาสูงแบรนด์ เช่นเสนอให้ต้นทุนต่ำ โดย P & Gป้ายชื่อส่วนตัวแทน นอกจากนี้ P & G ของโดยตรงคู่แข่งในตราสินค้า เช่นคอลเกต-ปาล์มโอลีฟคิมเบอร์ลีคลาร์ก และยูนิลีเวอร์ ได้ความเร็วในการตัดต้นทุนและราคาในการประหยัดมากขึ้นลูกค้า P & G ยัง fumbled เปิดตัวล่าสุดของมีผลิตภัณฑ์น้ำฝัก (ผงซักฟอกปิดผนึกในถุงเดียวใช้) และ Panteneบรรทัดของแชมพูและปรับอากาศ การลดลงของสหรัฐฯ ต้องตี P & G ที่ยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากการตลาดภายในประเทศให้ประมาณหนึ่งในสามของการขายแต่เกือบสองในสามของผลกำไร ที่สอง โดยเน้นในตลาดสหรัฐอเมริกา P & G ที่ไม่ พลาดในปีเติบโตเฟื่องฟูที่ประเทศเกิดใหม่มีประสบการณ์ แต่มันยังเหลือนี่ตลาดคู่แข่งของ เป็นสัจจะ คอลเกต-ปาล์มโอลีฟคิมเบอร์ลีคลาร์ก และยูนิลีเวอร์ทั้งหมด outperformed P & Gในปีที่ผ่านมาเพื่อเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขัน นายแมคโดนัลด์เปิดตัวสองทธิ์ แรก P & Gเริ่ม refocus ของผลงานใน 40 บริษัทชุดผลิตภัณฑ์ตลาดร่ำรวยที่สุด ซึ่งรับผิดชอบประมาณครึ่งหนึ่งของรายได้ของ G & Pแต่เกือบ 70 เปอร์เซ็นต์ของกำไร ส่วนนี้ความคิดริเริ่มคือการ ขยายของ G & P อยู่ในขนาดใหญ่ประเทศเกิดใหม่ ล่าสุด P & G เปิดตัวไทด์ในอินเดียและ Pantene แชมพูในบราซิล นอกจากนี้P & G เริ่มใช้แบรนด์ของยอดทั่วโลก การใช้เวลาในการครอบงำโลกของคอลเกต-ปาล์มโอลีฟของในยาสีฟัน สอง P & G ใช้เข้มงวด costcuttingมาตรการ โดยตัดค่าใช้จ่ายทั้งหมดโดยตรงไม่เกี่ยวข้องกับขาย มันยัง มีการวางแผนการงาน 4000 ระหว่างลดต้นทุนอื่น ๆย้าย ปวง หวังที่จะลดค่าใช้จ่ายโดย10 พันล้านเหรียญ โดย 2016

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

P & G ตำแหน่งยุทธศาสตร์ของ
อ่อนตัว
มีรายได้ $ 85000000000 และการดำเนินธุรกิจในกว่า
180 ประเทศ, Procter & Gamble (P & G) เป็นโลก
ผู้นำในสินค้าอุปโภคบริโภค บางส่วนของ categorydefining ของ
แบรนด์รวมถึงสบู่งาช้างน้ำผงซักฟอก,
ยาสีฟัน Crest, อาหารสัตว์เลี้ยง Iams และ Pampers ผ้าอ้อม.
หมู่ถวายมากมาย P & G มี 22 ผู้บริโภค
แบรนด์ในผู้เล่นตัวจริงที่แต่ละบรรลุกว่า
1 พันล้านดอลลาร์ยอดขายประจำปี พีแอนด์จีแบรนด์ที่โดดเด่นเป็น
ผลมาจากสูตรอย่างชัดเจนและดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ
กลยุทธ์ทางธุรกิจ บริษัท แสวงหา
กลยุทธ์ความแตกต่างและความพยายามที่จะสร้างสูงกว่า
มูลค่าการรับรู้ให้กับลูกค้ากว่าคู่แข่ง
โดยการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติที่เป็นเอกลักษณ์และแอตทริบิวต์.
การสร้างคุณค่าที่สูงขึ้นโดยทั่วไปไป
พร้อมกับค่าใช้จ่ายในสินค้าที่สูงขึ้นเนื่องจากการวิจัยมากขึ้น & D
และค่าใช้จ่ายในการส่งเสริมการขายในสิ่งอื่น ๆ . ที่ประสบความสำเร็จ
แตกต่าง แต่มีความสามารถที่จะสั่ง
พรีเมี่ยมราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน.
ในช่วงฤดูร้อนของปี 2009 หลังจาก 30 ปีกับ P & G,
โรเบิร์ตแมคโดนัได้รับการแต่งตั้งซีอีโอ ตั้งแต่นั้น
P & G ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ได้ลดลงอย่างมาก
และกำไรลดลงเป็นเวลาสามปีที่ผ่านมา.
พีแอนด์จียังสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดในคีย์ "ผลิตภัณฑ์ประเทศ
รวมกัน "รวมทั้งความงามในสหรัฐอเมริกาและในช่องปาก
ดูแลในประเทศจีน ดังนั้นสิ่งที่เกิดขึ้น?
บางส่วนของปัญหาที่เกิดขึ้นในวันนี้เป็นผลมาจากพีแอนด์จี
$ 57000000000 การซื้อกิจการของยิลเลตต์ในปี 2005 ออกแบบโดย
ซีอีโอแล้ว AG Lafley แม้ว่ายิลเลตต์ถือสองในสาม
ส่วนแบ่งการตลาดของ 15000000000 $ อุตสาหกรรมโกนหนวดในอนาคต
เติบโตของรายได้ที่เพิ่มขึ้นให้กับ บริษัท ทั้ง
ในขณะนี้ยากที่จะบรรลุให้พีแอนด์จีฐานขนาดใหญ่ บางที
แม้หนักใจมากขึ้นก็คือนาย Lafley มุ่งเน้นไปที่
พีแอนด์จีส่วนใหญ่ในตลาดสหรัฐ แทนที่จะประดิษฐ์
ประเภทผลิตภัณฑ์ใหม่ของพีแอนด์จีเพิ่มคุณสมบัติมากขึ้นในการของ
แบรนด์ที่มีอยู่เช่นโอเลย์ครีมเสริมความชุ่มชื้น
และนุ่มเป็นพิเศษและที่สำคัญ Charmin กระดาษชำระ
ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่จะมุ่งเน้นไปที่ตลาดภายในประเทศและ
การเพิ่มขึ้นเพิ่มคุณสมบัติมากขึ้นกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่
สร้างสองปัญหาร้ายแรงสำหรับพีแอนด์จี.
ครั้งแรกกับภาวะเศรษฐกิจถดถอยลึก 2008-2009,
ผู้บริโภคสหรัฐย้ายออกไปจากที่ราคาสูงกว่า
แบรนด์เช่นนั้น ที่นำเสนอโดย P & G, การลดค่าใช้จ่าย
ทางเลือกฉลากเอกชน นอกจากนี้พีแอนด์จีโดยตรง
คู่แข่งในตราสินค้าเช่นคอลเกตปาล์มโอลีฟ
คล๊าคและยูนิลีเวอร์ได้เร็วในการตัด
ค่าใช้จ่ายและราคาในการตอบสนองต่อการประหยัดมากขึ้น
ของลูกค้า พีแอนด์จียังคลำเปิดตัวล่าสุดของ
ผลิตภัณฑ์ reformulated เช่นน้ำฝัก (ผงซักฟอก
ปิดผนึกในถุงแบบใช้ครั้งเดียว) และแพนทีน
สายของแชมพูและปรับอากาศ ลดลงใน
สหรัฐอเมริกา ความต้องการตี P & G โดยเฉพาะอย่างยิ่งยากเพราะ
ตลาดในประเทศให้ประมาณหนึ่งในสามของยอดขาย
แต่เกือบสองในสามของผลกำไร ประการที่สองโดยมุ่งเน้นไป
ที่ตลาดสหรัฐพีแอนด์จีไม่เพียง แต่พลาดไปใน
ปีที่ผ่านมาการเติบโตเฟื่องฟูว่าประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่
ที่มีประสบการณ์ แต่มันยังเหลือตลาดเหล่านี้ไปยัง
คู่แข่ง เป็นผลให้คอลเกตปาล์มโอลีฟ
คล๊าคและยูนิลีเวอร์ทั้งหมดเฮงพีแอนด์จี
ในปีที่ผ่านมา.
เพื่อเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันของนายโดนัลด์
เปิดตัวความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ ครั้งแรกของพีแอนด์จี
เริ่มที่จะจดจ่ออยู่กับผลงานของ บริษัท ฯ 40
ที่ร่ำรวยที่สุดการรวมตลาดสินค้าที่
มีความรับผิดชอบสำหรับประมาณครึ่งหนึ่งของรายได้ของพีแอนด์จี
แต่เกือบร้อยละ 70 ของผลกำไรของตน ส่วนหนึ่งของ
ความคิดริเริ่มคือการขยายตัวของพีแอนด์จีในขนาดใหญ่
เศรษฐกิจเกิดใหม่ เมื่อเร็ว ๆ นี้พีแอนด์จีเปิดตัวไทด์
ในอินเดียและแชมพูแพนทีนในบราซิล นอกจากนี้
พีแอนด์จีเริ่มที่จะยกระดับแบรนด์ของ Crest ทั่วโลกที่จะ
ใช้ในการครอบงำของคอลเกตปาล์มโอลีฟทั่วโลกใน
ยาสีฟัน ประการที่สองของพีแอนด์จีดำเนินการ costcutting เข้มงวด
มาตรการการกำจัดทั้งหมดผ่านการใช้จ่าย
ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการขาย นอกจากนี้ยังวางแผน
ที่จะหลั่ง 4,000 งานในหมู่ลดต้นทุนอื่น ๆ
การเคลื่อนไหว นำมารวมกันก็หวังที่จะลดค่าใช้จ่ายโดย
10000000000 $ โดย 2016

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

P & G

กับตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ลดรายได้ของ $ 85 พันล้านและธุรกิจในกว่า 180 ประเทศ เวียดนาม&
, แทง ( P & G ) ผู้นำระดับโลก
ในสินค้าอุปโภคบริโภค บางส่วนของ categorydefining
แบรนด์รวมถึงสบู่ , ผงซักฟอก Tide งาช้าง
crest ยาสีฟัน อีออมส์ สัตว์เลี้ยง อาหาร และผ้าอ้อมผ้าอ้อม .
ของบูชาหลาย , p & G 22 ผู้บริโภค
แบรนด์ใน lineup ที่แต่ละบรรลุกว่า
$ 1 พันล้านดอลลาร์ในการขายประจำปี P &กรัมสัญลักษณ์ยี่ห้อ
ผลของชัดเจน ยุทธศาสตร์ และดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ธุรกิจกลยุทธ์ บริษัท pursues กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง และพยายามที่จะสร้างขึ้น

การรับรู้ค่าของลูกค้ามากกว่าคู่แข่ง
โดยส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติที่เป็นเอกลักษณ์และคุณลักษณะ การรับรู้โดยทั่วไปไป

ค่าพร้อมกับต้นทุนสินค้าที่สูงขึ้นเนื่องจากค่าใช้จ่ายมากขึ้น R & D
และส่งเสริมในหมู่สิ่งอื่น ๆ ประสบความสำเร็จ
Differentiators อย่างไรก็ตาม สามารถสั่ง
ราคาพิเศษสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน .
ในฤดูร้อนของปี 2009 หลังจาก 30 ปีกับ P & G ,
โรเบิร์ต แมคโดนัลด์ได้รับการแต่งตั้งเป็นประธาน ตั้งแต่นั้นมา ,
p & G กลยุทธ์ตำแหน่งอ่อนแอมาก
และกำไรได้ลดลงเป็นเวลาสามปีติดต่อกัน .
P & G ยังสูญเสียส่วนแบ่งตลาดในคีย์ " ผลิตภัณฑ์ประเทศ
ผสม " รวมถึงความงามในสหรัฐอเมริกาและการดูแลช่องปาก
ในประเทศจีน แล้วเกิดอะไรขึ้น ?
บางส่วนของปัญหาของวันนี้คือผลของ P & G
$ 57 พันล้านซื้อกิจการของยิลเลตต์ในปี 2005 ออกแบบโดย
แล้ว CEO . . lafley . ถึงแม้ว่า ยิลเลตต์ ถือสองในสาม
ส่วนแบ่งการตลาดของ $ 15 พันล้านโกน
อุตสาหกรรมในอนาคตการเติบโตของรายได้ที่เพิ่มขึ้นสำหรับ บริษัท ทั้งหมดคือตอนนี้ยากที่จะบรรลุให้ P
&กรัมขนาดฐาน บางทีแม้รบกวนมากขึ้นคือการที่คุณ

p &กรัม lafley เน้นส่วนใหญ่ในตลาดสหรัฐ แทนที่จะคิดค้น
ประเภทผลิตภัณฑ์ใหม่ , p &กรัมเพิ่มคุณสมบัติเพิ่มเติมของ
ตราสินค้าที่มีอยู่เช่น Olay พิเศษ moisturizing ครีม
และ Ultra นุ่มและละเอียดอ่อนชาร์มกระดาษชำระ
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นตลาดภายในประเทศและ
กับแบบเพิ่มหน่วยเพิ่มคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่
สร้างสองปัญหาร้ายแรงสำหรับ P & G .
ครั้งแรก กับภาวะถดถอยลึกของปี 2008 – 2009
ผู้บริโภคสหรัฐย้ายออกไปจากที่ราคาสูงกว่า
แบรนด์ เช่นที่เสนอโดย P &กรัมลดทางเลือก ฉลาก ต้นทุนส่วนตัว

โดย P G โดยตรง&
คู่แข่งในสินค้าแบรนด์เนมเช่น คอลเกตปาล์มโอลีฟ ,
คิมเบอร์ลี คล้าก และยูนิลีเวอร์ได้เร็วขึ้นในการตัดค่าใช้จ่ายและราคาในการตอบสนองต่อ

ประหยัดมากกว่าลูกค้า P & G ยังเงอะงะ ล่าสุดเปิดตัวผลิตภัณฑ์ เช่น เงื่อนไขของ
น้ำฝัก ( ผงซักฟอก
ปิดผนึกในถุงเดียวใช้ ) และแพน
บรรทัดของแชมพูและปรับอากาศ ลดลงในอุปสงค์สหรัฐฯ กดปุ่ม P

& G ยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งเพราะตลาดในประเทศ หรือประมาณ 1 ใน 3 ของยอดขาย ,
แต่เกือบสองในสามของกำไร ประการที่สอง โดยเน้น
ในตลาดสหรัฐฯ , p &กรัมเท่านั้นไม่พลาด
ปีเติบโตเฟื่องฟูที่ประเทศเกิดใหม่
มีประสบการณ์ แต่ก็ยังเหลือตลาดเหล่านี้

คู่แข่ง ผลที่ตามมา , คอลเกตปาล์มโอลีฟ ,
คิมเบอร์ลี คล้าก และด้วยคุณสมบัติทั้งหมดใน P & g

ปีล่าสุดเพื่อเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขันของ คุณ McDonald
เปิดตัว 2 โครงการเชิงกลยุทธ์ แรก , p & g
เริ่มเน้นการลงทุนในบริษัทที่ร่ำรวยที่สุดในตลาดผลิตภัณฑ์ชุด 40

เป็นผู้รับผิดชอบ ซึ่งประมาณครึ่งหนึ่งของรายได้& P G
แต่เกือบร้อยละ 70 ของกําไร ส่วนหนึ่งของโครงการนี้คือการขยาย&
P G ของตนในประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่ขนาดใหญ่
. เมื่อเร็วๆ นี้P & G เปิดตัวน้ำ
ในอินเดีย และแพนทีนแชมพูในบราซิล โดย
P &กรัม เริ่มจากยอดของแบรนด์ทั่วโลก การใช้ของคอลเกตปาล์มโอลีฟ

การปกครองทั่วโลกในยาสีฟัน 2 P & G ใช้มาตรการเข้มงวดผ่านการขจัดทั้งหมดที่ใช้ costcutting

ไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรง กับการขาย นอกจากนี้ยังวางแผน
หลั่ง 4000 งาน ระหว่างย้ายลด
ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ถ่ายด้วยกันหวังที่จะตัดค่าใช้จ่ายโดย
$ 10 พันล้านโดย 2016 .