Performance Measurement Abandoning

Performance Measurement
Abandoning a standard cost system also removes a major operational control system,
and it must be replaced. The lean control system uses a Box Scorecard that compares operational,
capacity, and financial metrics with prior week performances and with a future desired state.
Trends over time and the expectation of achieving some desired state in the near future are the means used to motivate constant performance improvement.
Thus, the lean control approach uses a mixture of financial and nonfinancial
measures for the value stream.
The future desired state reflects targets for the various measures.
Operational, nonfinancial measures are also used at the cell level.
A typical value stream Box Scorecard is shown in Exhibit 16-7 (metrics and format can vary).
Only a brief introduction to the Box Scorecard is made because the Balanced Scorecard is a more thorough and integrated approach that encompasses the concepts of a Box Scorecard.
For the operational measures, units sold per person is a partial labor productivity measure and is therefore a measure of labor efficiency.Dock-to-dock is the time it takes for a product to be manufactured from the moment the materials arrive at the receiving dock until the finished product is shipped from the shipping dock
Dock-to-dock is a cycle time measure, a concept that is more fully explored in the section on the Balanced Scorecard.
First-time through is a measure of quality and is simply the percentage of product that made it through production without being defective and thus needing to be rejected or reworked. Capacity is labeled as productive (value-added), nonproductive(non-value-added—used but wasteful) and available(unused) capacity.
The scorecard measures are expected to improve over time and to be helpful in managing and bringing about improvement.
For example, from the Box Scorecard in Exhibit 16-7, we see that the nonproductive capacity is targeted to go from 46 percent (current state) to 30 percent (future state), with productive capacity increasing from 20 percent to 25 percent and available capacity increasing from 34 percent to 45 percent. As waste is eliminated, the nonproductive capacity converts into available capacity.
The machines, people, and other resources used for wasteful activities are now available for more productive work. For financial performance to improve, some decisions must be made with respect to the increase in available capacity.
The most sensible and practical approach is to commit to use the freed-up resources to expand the business. One possibility is to add new product lines.
Another possibility is to transfer the resources to other value streams that are in a high growth state with increasing resource demands.
Another is to realize cost reductions by reducing headcount and eliminating resources. This latter approach is the least desirable. It makes it hard to gain the cooperation and involvement of employees with the transformation into a lean workforce if their suggestions and actions are going to lead to the loss of their jobs or the jobs of their friends and coworkers.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วัดประสิทธิภาพการทำงาน ละทิ้งระบบต้นทุนมาตรฐานเอาระบบควบคุมหลักปฏิบัติและต้องถูกแทน ระบบควบคุมแบบ lean ใช้ดัชนีชี้วัดกล่องที่เปรียบเทียบการดำเนินงาน กำลังการผลิต และเครื่องมือวัดทางการเงินแสดงสัปดาห์ก่อนหน้า และสภาพที่ต้องการในอนาคต แนวโน้มของช่วงเวลาและความคาดหวังของบางรัฐต้องการบรรลุในอนาคตอันใกล้เป็นวิธีที่ใช้ในการจูงใจการปรับปรุงประสิทธิภาพคงที่ดังนั้น วิธีการควบคุมแบบ lean การใช้ส่วนผสมของเงิน และ nonfinancialมาตรการสำหรับสายธารคุณค่า สภาพที่ต้องการในอนาคตสะท้อนถึงเป้าหมายมาตรการต่าง ๆ นอกจากนี้ยังใช้มาตรการปฏิบัติ nonfinancial ในระดับเซลล์ ลำธารโดยทั่วไปค่าดัชนีกล่องแสดงในแสดง 16-7 (การวัดและรูปแบบแตกต่างกัน)ทำเฉพาะแนะนำสั้น ๆ ดัชนีชี้วัดกล่อง เพราะ Balanced Scorecard เป็นวิธีการอย่างละเอียดมากขึ้น และรวมที่ครอบคลุมแนวคิดของกล่องสำหรับมาตรการการดำเนินงาน หน่วยที่ขายต่อบุคคลเป็นการวัดประสิทธิภาพแรงงานบางส่วน และเป็นการวัดประสิทธิภาพแรงงานดังนั้นท่าต่อเนื่องเป็นเวลาใช้สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจากวัสดุมาที่ท่าเรือรับสินค้าจนกว่าสินค้าสำเร็จรูปส่งขนส่งขณะนี้ท่าต่อเนื่องเป็นการวัดรอบเวลา แนวคิดที่จะอุดมสมบูรณ์มากขึ้นในส่วนใน Balanced Scorecard ครั้งแรกโดยเป็นการวัดคุณภาพ และเปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่ทำให้มันผ่านการผลิต โดยจะมีข้อบกพร่องจึง จำเป็นที่จะปฏิเสธ หรือกโค้ด เพียง กำลังจะติดป้ายเป็นผลผลิต (มูลค่าเพิ่ม), รวบ (ไม่ใช่ค่าเพิ่ม — ใช้ แต่ wasteful) และ available(unused) มาตรการดัชนีชี้วัดคาดว่า จะปรับปรุงช่วงเวลา และ เพื่อเป็นประโยชน์ในการจัดการ และนำเกี่ยวกับการปรับปรุง ตัวอย่าง จากกล่องดัชนีชี้วัดในแสดง 16-7 เราเห็นว่า มีเป้าหมายกำลังรวบไปจาก 46 เปอร์เซ็นต์ (สภาพปัจจุบัน) 30 เปอร์เซ็นต์ (ในอนาคตรัฐ), กำลังผลิตที่เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 20 เป็นร้อยละ 25 และมีกำลังการผลิตเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 34 45 เปอร์เซ็นต์ เป็นตัดออกเสีย รวบกำลังแปลงเป็นผลิต เครื่องจักร คน และทรัพยากรอื่น ๆ ที่ใช้สำหรับกิจกรรม wasteful ก็พร้อมสำหรับการทำมากขึ้น สำหรับผลการปรับปรุง ต้องทำกับการเพิ่มขึ้นของตัดสินใจบางอย่างในการผลิตวิธีปฏิบัติ และเหมาะสมที่สุดคือการ กระทำเพื่อใช้ทรัพยากรรอดขึ้นเพื่อขยายธุรกิจ ความเป็นไปได้ที่หนึ่งเป็นการ เพิ่มสายผลิตภัณฑ์ใหม่อีกประการหนึ่งคือการ โอนย้ายทรัพยากรไปที่สายธารคุณค่าอื่น ๆ ที่อยู่ในสถานะสูงเจริญเติบโตมีความต้องการทรัพยากรเพิ่มขึ้น อีกคือการตระหนักถึงการลดต้นทุน โดยลดจำนวนพนักงาน และตัดทรัพยากร วิธีหลังนี้จะต้องน้อยที่สุด มันทำให้ยากที่จะได้รับความร่วมมือและมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีการเปลี่ยนแปลงในแรงงานแบบ lean ถ้าคำแนะนำและการกระทำของพวกเขากำลังจะนำไปสู่การสูญเสียงานของพวกเขาหรืองานของเพื่อนและเพื่อนร่วมงานของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การวัดประสิทธิภาพการทำงาน
ทิ้งระบบต้นทุนมาตรฐานยังเอาระบบการควบคุมการปฏิบัติงานที่สำคัญ
และจะต้องถูกแทนที่ ระบบการควบคุมยันใช้ Scorecard กล่องที่เปรียบเทียบการดำเนินงาน
ความจุและตัวชี้วัดทางการเงินด้วยการแสดงสัปดาห์ก่อนและมีอนาคตรัฐที่ต้องการ.
แนวโน้มในช่วงเวลาและความคาดหวังของการบรรลุบางรัฐที่ต้องการในอนาคตอันใกล้นี้จะหมายถึงการที่ใช้ในการกระตุ้นอย่างต่อเนื่อง ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน.
ดังนั้นวิธีการควบคุมการผลิตแบบลีนที่ใช้ส่วนผสมของการเงินและที่ไม่ใช่สถาบันการเงิน
มาตรการสำหรับกระแสค่า.
ในอนาคตรัฐที่ต้องการสะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมายของมาตรการต่างๆ.
การดำเนินมาตรการที่มิใช่ทางการเงินนอกจากนี้ยังใช้ในระดับเซลล์.
กล่องกระแสค่าปกติ Scorecard จะแสดงในงานนิทรรศการ 16-7 (ตัวชี้วัดและรูปแบบจะแตกต่างกัน).
เพียงแนะนำสั้น ๆ กับ Scorecard กล่องทำเพราะระบบ Balanced Scorecard เป็นวิธีการอย่างละเอียดมากขึ้นและบูรณาการที่ครอบคลุมแนวคิดของ Scorecard กล่อง.
สำหรับมาตรการในการดำเนินงาน , หน่วยขายต่อคนเป็นตัวชี้วัดการผลิตแรงงานบางส่วนและดังนั้นจึงเป็นตัวชี้วัดของการใช้แรงงาน efficiency.Dock การท่าเรือเป็นเวลาที่ใช้สำหรับผลิตภัณฑ์ที่จะผลิตจากช่วงเวลาที่วัสดุที่มาถึงที่ท่าเรือจนได้รับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ถูกส่งมาจากการจัดส่งสินค้าที่ท่าเรือ
ท่าเรือไปยังท่าเรือเป็นวัดรอบเวลาแนวคิดที่มีการสำรวจมากขึ้นอย่างเต็มที่ในส่วนที่เกี่ยวกับระบบ Balanced Scorecard.
ครั้งแรกผ่านเป็นตัวชี้วัดที่มีคุณภาพและเป็นเพียงร้อยละของผลิตภัณฑ์ที่ทำให้ มันผ่านการผลิตโดยไม่ต้องมีข้อบกพร่องและจึงจำเป็นต้องได้รับการปฏิเสธหรือนํา ความจุจะมีป้ายที่มีประสิทธิผล (มูลค่าเพิ่ม), สร้างสรรค์ (มีมูลค่าเพิ่มที่ใช้ แต่สิ้นเปลือง) และมีบริการ (ไม่ได้ใช้) ความจุ.
มาตรการดัชนีชี้วัดที่คาดว่าจะดีขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปและจะเป็นประโยชน์ในการบริหารจัดการและนำเกี่ยวกับการปรับปรุง
ยกตัวอย่างเช่นจาก Scorecard กล่องใน Exhibit 16-7 เราจะเห็นว่ากำลังการผลิตที่สร้างสรรค์มีการกำหนดเป้าหมายที่จะไปจากร้อยละ 46 (สถานะปัจจุบัน) ถึงร้อยละ 30 (อนาคต) โดยมีกำลังการผลิตที่เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 20 ถึงร้อยละ 25 และสามารถใช้ได้ กำลังการผลิตที่เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 34 ถึงร้อยละ 45 ในฐานะที่เป็นของเสียที่เป็นกรอบความจุสร้างสรรค์แปลงเป็นกำลังการผลิตที่มีอยู่.
เครื่องคนและทรัพยากรอื่น ๆ ที่ใช้สำหรับกิจกรรมสิ้นเปลืองตอนนี้ใช้ได้สำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น สำหรับผลประกอบการเพื่อปรับปรุงการตัดสินใจบางอย่างจะต้องทำด้วยความเคารพต่อการเพิ่มขึ้นของกำลังการผลิตที่มีอยู่.
วิธีการที่เหมาะสมที่สุดและในทางปฏิบัติคือการมุ่งมั่นที่จะใช้ทรัพยากรที่เป็นอิสระขึ้นในการขยายธุรกิจ หนึ่งเป็นไปได้คือการเพิ่มสายผลิตภัณฑ์ใหม่.
เป็นไปได้ก็คือการถ่ายโอนทรัพยากรเพื่อลำธารค่าอื่น ๆ ที่อยู่ในสถานะที่มีการเติบโตสูงเพิ่มขึ้นความต้องการทรัพยากร.
ก็คือการตระหนักถึงการลดต้นทุนโดยการลดจำนวนพนักงานและกำจัดทรัพยากร วิธีนี้หลังเป็นที่ต้องการอย่างน้อย มันทำให้มันยากที่จะได้รับความร่วมมือและการมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีการแปลงเป็นแรงงานยันถ้าข้อเสนอแนะและการกระทำของพวกเขากำลังจะนำไปสู่การสูญเสียงานของพวกเขาหรืองานของเพื่อนและเพื่อนร่วมงานของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การวัดสมรรถนะ
ทิ้งระบบต้นทุนฐานยังเอาระบบการควบคุมการดำเนินงานเป็นหลัก
และจะต้องถูกแทนที่ ระบบการควบคุมยันใช้กล่อง Scorecard ที่เปรียบเทียบการดำเนินงาน
ความจุ และด้านการเงิน ตัวชี้วัดมีการแสดงในสัปดาห์ก่อน และอนาคตรัฐที่ต้องการ .
แนวโน้มในช่วงเวลาและความคาดหวังของการบรรลุบางรัฐที่ต้องการในอนาคตเป็นวิธีการที่ใช้เพื่อกระตุ้นการปรับปรุงประสิทธิภาพคงที่
ดังนั้นวิธีการควบคุมยันใช้ส่วนผสมของการเงินและ nonfinancial
มาตรการค่า กระแส
อนาคตรัฐที่ต้องการสะท้อนเป้าหมายสำหรับมาตรการต่าง ๆ
ปฏิบัติการ มาตรการ nonfinancial ยังใช้ในระดับเซลล์
เป็นค่าดัชนีชี้วัดกระแสกล่องแสดงในนิทรรศการ 16-7 ( วัดและรูปแบบอาจแตกต่างกัน ) .
เพียงสั้น ๆแนะนำให้ทำ เพราะกล่อง Scorecard สมดุลเป็นอย่างละเอียดมากขึ้น และการบูรณาการที่ครอบคลุมแนวคิดของกล่อง 150 .
สำหรับมาตรการดำเนินงานหน่วยขายต่อคนเป็นการวัดผลิตภาพแรงงานบางส่วนและดังนั้นจึงมีมาตรการ efficiency.dock-to-dock แรงงานเป็นเวลาที่ใช้สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ถูกผลิตขึ้นจากวัสดุที่ได้รับขณะถึงท่าเรือจนได้เป็นผลิตภัณฑ์ที่ถูกส่งจากท่าเรือไปส่งท่าเรือ
ท่าเรือเป็นรอบเวลาวัดแนวคิดที่มากขึ้นอย่างเต็มที่สำรวจในส่วนที่สมดุล .
ครั้งแรกผ่านเป็นตัวชี้วัดคุณภาพ และมีเพียงร้อยละของผลิตภัณฑ์ที่ผ่านการผลิตโดยไม่บกพร่อง จึงต้องปฏิเสธหรือปรับปรุง . ความจุระบุว่าผลผลิต ( มูลค่าเพิ่ม ) nonproductive ( ไม่มีมูลค่าเพิ่มที่ใช้แต่สิ้นเปลือง ) และใช้ได้ ( ยังไม่ได้ใช้ ) ความจุ