The Boselie and Paauwe framework pr

The Boselie and Paauwe framework provides a useful lens through which
to improve HRD and management alignment. Committing appropriate
resources is key to ensuring HRD professionals and managers work together
toward “superior firm performance.” Identified needs in both of the aforementioned
cases were consistent with Anderson’s (2009) findings on value-added
aspects of internal human resource–related functions. The need for reciprocity
between managers and HRD professionals across key processes and outcomes
was a major implication of Anderson’s research. And, similar to the
observation by the executive interviewee, HRD practitioners and managers
often have the flexibility, as moderately defined roles, to make needed adjustments
when management–HRD alignment opportunities arise.
HRD–management alignment matters for the reasons identified in the
above case studies, as well as for individual manager and organization-wide
manager development. Although successful HRD–management partnerships
involve collaboration, in most cases HRD has a resource-dependent relationship
(Pfeffer & Salancik, 1978) with management. The dynamic of HRD and
management resource dependence commonly reflects the need for funding to
support HRD initiatives. “It’s simply easier for our business line [than for HRD]
to connect the products they develop to our company’s bottom line,” said one
HRD practitioner (as quoted in Egan, 2010, p. 125). Although some companies
have addressed this by charging internally for HRD services, and some
nongovernmental organizations access grant funding for the specific purpose
of developing internal managers and employees, HRD commonly experiences
resource dependency. HRD departments and internal HRD practitioners are
often referred to as “cost centers,” indicating that the relationship between HRD
support and corporate income generation is difficult to connect.
One head of HRD from a multinational corporation stated, “We are very
sensitive to management’s ongoing commitment to us for many reasons. It’s
like Maslow’s basic needs, we need their [management’s] support to get to a
place where we [HRD] are healthy and able to support and develop managers
and employees” (as quoted in Egan, 2010, p. 123). Based on this interdependency,
HRD professionals may seek visible support that sends clear signals
regarding the importance of corporate matters for the long-term HRD–
management partnership. Some managers understand the importance of visibly
supporting HRD—“It just makes sense,” said one multinational technology
firm operations executive:

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กรอบ Boselie และ Paauwe ช่วยให้เลนส์ที่มีประโยชน์การปรับปรุงตำแหน่งบริหารและ HRD ยอมรับที่เหมาะสมทรัพยากรเป็นสำคัญให้ผู้เชี่ยวชาญด้าน HRD และผู้จัดการทำงานร่วมกันไปที่ "ยืนยันประสิทธิภาพ" ต้องระบุทั้งการแพทย์กรณีสอดคล้องกับของแอนเดอร์สัน (2009) พบในมูลค่าเพิ่มด้านภายในงานเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ ต้อง reciprocityระหว่างผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้าน HRD ทั้งกระบวนการที่สำคัญและผลที่ได้มีปริยายหลักวิจัยของแอนเดอร์สัน และ การเก็บข้อมูล โดยสัมภาษณ์ผู้บริหาร ผู้ HRD และผู้จัดการมักจะมีความยืดหยุ่น เป็นบทบาทปานกลาง ต้องต้องปรับปรุงเมื่อจัดการ – HRD จัดโอกาสเกิดขึ้นจัด HRD – จัดการเรื่องเหตุผลที่ระบุในแบบข้าง บนกรณีศึกษา เป็นผู้จัดการแต่ละและทั่วทั้งองค์กรการพัฒนาจัดการ แม้ว่าหุ้นส่วน HRD – จัดการประสบความสำเร็จเกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกัน ใหญ่ HRD มีความสัมพันธ์ที่ขึ้นอยู่กับทรัพยากร(Pfeffer & Salancik, 1978) มีการจัดการ ไดนามิกของ HRD และการพึ่งพาทรัพยากรบริหารทั่วไปสะท้อนให้เห็นถึงต้องการเงินทุนเพื่อสนับสนุนโครงการ HRD "ได้ง่ายขึ้นเพียงสำหรับเส้น [กว่าสำหรับ HRD]การเชื่อมต่อผลิตภัณฑ์พวกเขาพัฒนาบริษัทของเราด้านล่างบรรทัด กล่าวว่า หนึ่งผู้ประกอบการ HRD (ยังมิได้ Egan, 2010, p. 125) แม้ว่าบางบริษัทมี addressed นี้ โดยชาร์จภายใน สำหรับเซอร์ HRD และบางเข้าองค์กรเอกชนให้ทุนสำหรับวัตถุประสงค์เฉพาะของการพัฒนาผู้บริหารภายในและพนักงาน HRD มักประสบการพึ่งพาทรัพยากร แผนก HRD และ HRD ภายในผู้มักเรียกว่า "ศูนย์ต้นทุน เพื่อระบุว่า ความสัมพันธ์ระหว่าง HRDรายได้ที่องค์กรและสนับสนุนสร้างเป็นเรื่องยากในการเชื่อมต่อระบุไว้หัวหนึ่งของ HRD จากบริษัทข้ามชาติ "เรามีมากความไวต่อการบริหารความผูกพันกับเราด้วยเหตุผลหลาย มีเช่นต้องการพื้นฐานของมาสโลว์ เราต้องสนับสนุนของพวกเขา [ผู้บริหาร] เพื่อไปยังทำเรา [HRD] มีสุขภาพดี และสามารถสนับสนุน และพัฒนาผู้บริหารและพนักงาน" (ตามที่เสนอราคาใน Egan, 2010, p. 123) ตามนี้ความเชื่อมโยงกันผู้เชี่ยวชาญด้าน HRD อาจแสวงหาการสนับสนุนปรากฏว่า ส่งล้างสัญญาณเกี่ยวกับความสำคัญของเรื่องขององค์กรสำหรับการระยะยาว HRD-ห้างหุ้นส่วนที่จัดการ ผู้จัดการบางเข้าใจความสำคัญของการมองเห็นสนับสนุน HRD — "มันก็ทำให้รู้สึก กล่าวว่า เทคโนโลยีข้ามชาติหนึ่งการดำเนินงานของบริษัทผู้บริหาร:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กรอบ Boselie และ Paauwe
ให้เลนส์ที่มีประโยชน์ผ่านทางที่จะปรับปรุงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการจัดตำแหน่งการจัดการ การกระทำที่เหมาะสมทรัพยากรเป็นกุญแจสำคัญที่จะสร้างความมั่นใจผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และผู้จัดการการทำงานร่วมกันที่มีต่อ"ผลการดำเนินงานของ บริษัท ดีกว่า." ระบุความต้องการทั้งในดังกล่าวกรณีที่มีความสอดคล้องกับแอนเดอร์(2009) ผลการวิจัยเกี่ยวกับการเพิ่มมูลค่าด้านของฟังก์ชั่นที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์ภายใน ความจำเป็นในการร่วมกันระหว่างผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ข้ามกระบวนการที่สำคัญและผลเป็นนัยสำคัญของการวิจัยของเดอร์สัน และคล้ายกับการสังเกตโดยการสัมภาษณ์ผู้บริหารผู้ปฏิบัติงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และผู้จัดการมักจะมีความยืดหยุ่นในขณะที่บทบาทที่กำหนดไว้ในระดับปานกลางทำการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นเมื่อโอกาสการจัดตำแหน่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์เกิดขึ้น. เรื่องการจัดตำแหน่งการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์การจัดการสำหรับเหตุผลที่ระบุไว้ในกรณีข้างต้นการศึกษาเช่นเดียวกับผู้จัดการของแต่ละบุคคลและองค์กรทั้งการพัฒนาผู้จัดการ แม้ว่าจะประสบความสำเร็จในการเป็นหุ้นส่วนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์การจัดการที่เกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกันในกรณีส่วนใหญ่การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีความสัมพันธ์ขึ้นอยู่กับทรัพยากร(เพ็บและ Salancik, 1978) กับการจัดการ พลวัตของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการพึ่งพาทรัพยากรการจัดการทั่วไปสะท้อนให้เห็นถึงความจำเป็นในการระดมทุนที่จะสนับสนุนความคิดริเริ่มการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ "มันก็ง่ายขึ้นสำหรับสายธุรกิจของเรา [กว่า HRD] ในการเชื่อมต่อผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาพัฒนาบรรทัดด้านล่างของ บริษัท ของเรา" กล่าวว่าหนึ่งในผู้ประกอบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์(ตามที่อ้างถึงใน Egan, 2010, น. 125) แม้ว่าบาง บริษัทมี addressed นี้โดยการชาร์จภายในสำหรับการให้บริการการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และบางองค์กรพัฒนาเอกชนเข้าถึงเงินทุนเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะของการพัฒนาผู้บริหารและพนักงานภายใน, การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยทั่วไปมีประสบการณ์การพึ่งพาทรัพยากร หน่วยงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และผู้ปฏิบัติงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ภายในมักจะเรียกว่า "ศูนย์ต้นทุน" แสดงให้เห็นว่าความสัมพันธ์ระหว่างการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์การสนับสนุนและการสร้างรายได้ขององค์กรเป็นเรื่องยากที่จะเชื่อมต่อ. หนึ่งในหัวของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จาก บริษัท ข้ามชาติกล่าวว่า "เรามีความไวต่อการจัดการอย่างต่อเนื่องมุ่งมั่นที่จะให้เราด้วยเหตุผลหลายประการ มันเป็นเช่น Maslow ความต้องการขั้นพื้นฐานของเราต้อง [การบริหารจัดการ] การสนับสนุนของพวกเขาที่จะได้รับไปยังสถานที่ที่เรา[HRD] มีสุขภาพดีและสามารถให้การสนับสนุนและพัฒนาผู้บริหารและพนักงาน"(ตามที่อ้างถึงใน Egan, 2010, น. 123) ขึ้นอยู่กับ interdependency นี้ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อาจแสวงหาการสนับสนุนที่มองเห็นว่าจะส่งสัญญาณที่ชัดเจนเกี่ยวกับความสำคัญของเรื่องขององค์กรสำหรับระยะยาวHRD- ความร่วมมือการจัดการ ผู้จัดการบางคนเข้าใจถึงความสำคัญของการเห็นได้ชัดสนับสนุน HRD- "มันก็ทำให้รู้สึก" เทคโนโลยีข้ามชาติกล่าวว่าหนึ่งใน บริษัท บริหารการดำเนินงาน:

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

และที่ boselie paauwe กรอบให้เลนส์ที่มีประโยชน์ซึ่ง
ปรับปรุง HRD และแนวการจัดการ การทรัพยากรที่เหมาะสมเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความมั่นใจด้าน HRD

" และผู้บริหารทำงานร่วมกันต่อผลการดำเนินงานที่เหนือกว่า " ระบุความต้องการในทั้งสองกรณีดังกล่าวสอดคล้องกับ
แอนเดอร์สัน ( 2009 ) พบในมูลค่าเพิ่ม
ด้านทรัพยากรมนุษย์และที่เกี่ยวข้องภายในฟังก์ชัน ต้องมีข้อแลกเปลี่ยน
ระหว่างผู้จัดการและ HRD มืออาชีพในหลักกระบวนการและผลลัพธ์
เป็นนัยสําคัญของงานวิจัย และคล้ายกับ
การสังเกตโดยการสัมภาษณ์ผู้บริหาร ผู้ปฏิบัติงานและ HRD ผู้จัดการ
มักจะมีความยืดหยุ่นปานกลาง ตามบทบาทที่กำหนดให้ต้องปรับ
เมื่อจัดการเรื่องแนว–โอกาสเกิดขึ้น ทั้งเรื่องแนว
HRD การจัดการสำหรับเหตุผลที่ระบุใน
ข้างบน กรณีศึกษา รวมทั้งผู้จัดการฝ่ายพัฒนาบุคคลและองค์กรมากมาย
. แม้ว่าจะประสบความสำเร็จและการจัดการความร่วมมือ
เกี่ยวข้องกับ HRD ร่วมกัน ในกรณีส่วนใหญ่มีทรัพยากรบุคคลขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์
( เฟฟเฟอร์& salancik , 1978 ) กับการจัดการพลวัตของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การจัดการทั่วไป สะท้อนให้เห็นถึงการพึ่งพาทรัพยากรและ

ต้องการเงินทุนเพื่อสนับสนุนโครงการ HRD . " มันเป็นเพียงง่ายขึ้น [ สายธุรกิจของเรากว่า HRD ]
เพื่อเชื่อมต่อกับผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาพัฒนาในบรรทัดด้านล่างของ บริษัท ของเรา , " กล่าวว่าหนึ่งในผู้ประกอบการ (
HRD ยกมาในอีแกน , 2553 , หน้า 125 ) แม้ว่าบาง บริษัท ได้ระบุนี้
โดยชาร์จภายในบริการพัฒนาทรัพยากรบุคคลและเน้นให้องค์กรเข้าถึง
ทุนสำหรับวัตถุประสงค์เฉพาะ
พัฒนาผู้จัดการและพนักงานทั่วไปภายใน HRD มีประสบการณ์
การพึ่งพาทรัพยากร คำจำกัดความของหน่วยงานและผู้ปฏิบัติงานระดับภายใน
มักจะเรียกว่า " ศูนย์ต้นทุน " ระบุว่า ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและองค์กรสนับสนุน
รายได้ยากที่จะเชื่อมต่อ
หัวของ HRD จากบริษัทข้ามชาติได้กล่าวว่า " เรามี
ไวต่อการจัดการความมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องเพื่อเราด้วยเหตุผลหลายประการ มัน
ชอบมาสโลว์ความต้องการพื้นฐาน เราต้องการการสนับสนุนของพวกเขา [ การบริหารจัดการ ] ไปที่ [ บุคคล ]
เราแข็งแรง และสามารถที่จะสนับสนุนและพัฒนาผู้จัดการและพนักงาน "
( ยกมาในอีแกน , 2553 , หน้า 123 ) จากการพึ่งพาอาศัยกันนี้
คำจำกัดความของผู้เชี่ยวชาญอาจแสวงหาได้สนับสนุนที่ส่งสัญญาณชัดเจนเกี่ยวกับความสำคัญของเรื่อง
( HRD ) ระยะยาวการจัดการหุ้นส่วน ผู้จัดการบางคนเข้าใจความสำคัญของตน
สนับสนุน HRD - " มันทำให้ความรู้สึก " หนึ่งกล่าวว่า บริษัท ข้ามชาติผู้บริหาร :

งานเทคโนโลยี