Implications, limitations and direc

Implications, limitations and directions for future research
The findings of this research need to be interpreted within the context of the
organisations it examined. The study used resorts – strategic business units (sub-units) of their respective organisations – as the central unit of analysis. This study
found that the HR manager is better positioned than the line managers within the resort to
execute HRM practices. However, line managers’ commitment and active involvement are
critical in the effective implementation of HRM in resorts (Gilbert et al., 2011). A reasonable
explanation for the limited role of line managers in the design and implementation of HRM
in resorts is the lack of HR knowledge and skills on the part of line managers. Therefore, it
may be helpful to equip line managers with HR and leadership skills (Nehles et al., 2006).
Besides being trained in HR competencies, they also need to be motivated to engage
actively with the effective implementation of HR practices. Strategies that could be useful
to achieve this include providing institutional incentives and offering professional support
and advice in difficult situations (Gilbert et al., 2011).
Line managers need to be trained to engage in the execution of HR practices for two
reasons. First, some resorts (international hotel chains in particular) increasingly adopt
a “hub concept” to manage HR in their properties, which leaves a broader HR role for
line managers in resorts. Second, line managers need to have the ability to take a
strategic approach to HR in order to avoid the unintended consequences of poor
implementation of HR practices such as low motivation of employees, poor quality of
service delivery and employee turnover.
The study highlights the importance of maintaining high levels of HR actors’ social
capital in order to design and implement HRM effectively in organisations. The
research identifies strategies that enhance HR actors’ social capital, useful for
managers in most organisational settings. Social capital may be particularly important
in HRM change processes, especially in the devolution of HRM to line managers, as
evident in these resorts (Kim and Ryu, 2011). GMs and HR managers play a significant
role by energising, communicating, coaching and facilitating the process (Peters and
Heusinkveld, 2010) because the success of the change process depends on their social
skills (Fligstein, 1997).
Based on the findings of this study, unstable HR leadership in resorts may be an
obstacle to developing line managers through close and trusting working relationships
(relational social capital), as such relations can only be developed over time (Truss,
2009). Therefore, top managers need to develop effective strategies in order to retain
HR and line managers. International hotel chains need to revisit their managerialemployee
transfer policy if they intend to achieve these programs’ desired objectives,
such as effective dissemination of the parent company’s best practices while training
local managers. Nevertheless, the high turnover rate of HR managers can also be seen
as an opportunity for the resorts to devolve HR responsibilities to line managers who
stay in resorts for a longer period of time.
The findings of this study have limitations. This research is a qualitative study
based on interviews, field observations and other documentary sources. Data used in
this study are clustered at the sub-unit level (resorts). The study is also limited to a single
sector/industry. This presents limitations in generalising the findings. Institutional
theory and business system theory suggest that organisations in different countries
operate under different institutional environments. The local institutional environment
may affect the dynamics of social capital within an organisation. Institutional differences
can lead to different patterns of relationships among organisational stakeholders (Kim and
Ryu, 2011). As Edelman et al. (2004, p. 67) put it, “the social context in which social capital
is created and utilized has a significant impact on its form and usage”. Future research
therefore may examine whether the cultural and institutional environment of the Maldives
significantly affects these findings. Future research could include organisational-level

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Implications, limitations and directions for future researchThe findings of this research need to be interpreted within the context of theorganisations it examined. The study used resorts – strategic business units (sub-units) of their respective organisations – as the central unit of analysis. This studyfound that the HR manager is better positioned than the line managers within the resort toexecute HRM practices. However, line managers’ commitment and active involvement arecritical in the effective implementation of HRM in resorts (Gilbert et al., 2011). A reasonableexplanation for the limited role of line managers in the design and implementation of HRMin resorts is the lack of HR knowledge and skills on the part of line managers. Therefore, itmay be helpful to equip line managers with HR and leadership skills (Nehles et al., 2006).Besides being trained in HR competencies, they also need to be motivated to engageactively with the effective implementation of HR practices. Strategies that could be usefulto achieve this include providing institutional incentives and offering professional supportand advice in difficult situations (Gilbert et al., 2011).Line managers need to be trained to engage in the execution of HR practices for tworeasons. First, some resorts (international hotel chains in particular) increasingly adopta “hub concept” to manage HR in their properties, which leaves a broader HR role forผู้จัดการรายการในรีสอร์ท สอง ต้องมีความสามารถในการจัดการบรรทัดการกลยุทธ์แนวทางเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบไม่ได้ตั้งใจของคนจนปฏิบัติงานของ HR เช่นต่ำแรงจูงใจของพนักงาน คุณภาพดีบริการจัดส่งและพนักงานหมุนเวียนการศึกษาเน้นความสำคัญของการรักษาระดับสูงของสังคมของนักแสดงชั่วโมงทุนเพื่อออกแบบ และใช้ HRM อย่างมีประสิทธิภาพในองค์กร ที่งานวิจัยระบุกลยุทธ์ที่เพิ่มชั่วโมงนักแสดงของสังคมเมืองหลวง ประโยชน์สำหรับผู้จัดการในการตั้งค่าสุด organisational ทุนทางสังคมที่อาจจะสำคัญอย่างยิ่งมนุษย์เปลี่ยนแปลงกระบวนการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในขึ้นของ HRM การจัดการบรรทัดเห็นได้ชัดในรีสอร์ทนี้ (คิมและ Ryu, 2011) GMs และผู้จัดการ HR เล่นเป็นสำคัญบทบาท โดย energising สื่อสาร ฝึกสอน และอำนวยความสะดวกในกระบวนการ (Peters และHeusinkveld, 2010) เนื่องจากความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับสังคมของพวกเขาทักษะ (Fligstein, 1997)ขึ้นอยู่กับผลการวิจัยของการศึกษานี้ เป็นผู้นำ HR เสถียรในรีสอร์ทอาจเป็นอุปสรรค การพัฒนาผู้จัดการเส้นทางปิดโดยทำงานสัมพันธ์(เชิงสังคมเมืองหลวง), เช่นความสัมพันธ์สามารถพัฒนาช่วงเวลา (Truss2009) . ดังนั้น ผู้บริหารสูงสุดต้องพัฒนากลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพเพื่อรักษาผู้จัดการ HR และสาย กลุ่มโรงแรมนานาชาติต้องมาทบทวน managerialemployee ของพวกเขานโยบายการโอนย้ายถ้าต้องการให้บรรลุวัตถุประสงค์ต้องการโปรแกรมเหล่านี้เช่นการเผยแพร่ผลของการปฏิบัติของบริษัทแม่ในขณะฝึกอบรมผู้บริหารท้องถิ่น อย่างไรก็ตาม อัตราการหมุนเวียนสูงผู้จัดการ HR ยังสามารถดูได้เป็นโอกาสสำหรับรีสอร์ทเพื่อ devolve รายชั่วโมงรับผิดชอบการจัดการบรรทัดที่เข้าพักในรีสอร์ทเป็นเวลานานของเวลาผลการวิจัยของการศึกษานี้มีข้อจำกัด งานวิจัยนี้เป็นการศึกษาเชิงคุณภาพตามสัมภาษณ์ สังเกตฟิลด์ และแหล่งอื่น ๆ สารคดี ข้อมูลที่ใช้ในการศึกษานี้จะจับกลุ่มระดับหน่วยย่อย (รีสอร์ท) การศึกษาแห่งเดียวจำกัดภาค/อุตสาหกรรม นี้นำเสนอข้อจำกัดในการ generalising ผลการศึกษา สถาบันทฤษฎีและทฤษฎีระบบธุรกิจแนะนำที่องค์กรในประเทศต่าง ๆดำเนินงานภายใต้สภาพแวดล้อมของสถาบันต่าง ๆ สิ่งแวดล้อมสถาบันท้องถิ่นอาจมีผลต่อของทุนทางสังคมภายในองค์การ ความแตกต่างของสถาบันสามารถนำไปสู่รูปแบบของความสัมพันธ์ระหว่างเสีย organisational (คิม และRyu, 2011) เป็น Edelman et al. (2004, p. 67) ใส่มัน "สังคมบริบทในสังคมใดมีสร้าง และใช้ประโยชน์มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญในแบบฟอร์มและการใช้งานของ " งานวิจัยในอนาคตดังนั้น อาจตรวจสอบว่าสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรม และสถาบันของประเทศมัลดีฟส์อย่างมีนัยสำคัญมีผลต่อผลการวิจัยเหล่านี้ งานวิจัยในอนาคตอาจรวมถึงระดับ organisational

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผลกระทบของข้อ จำกัด และทิศทางการวิจัยในอนาคตผลการวิจัยนี้จะต้องมีการตีความในบริบทขององค์กรตรวจสอบมัน การศึกษาที่ใช้ในรีสอร์ท - หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (หน่วยย่อย) ขององค์กรของตน - เป็นหน่วยงานกลางในการวิเคราะห์ การศึกษาครั้งนี้พบว่าผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะดีกว่ากว่าในตำแหน่งผู้จัดการสายภายในรีสอร์ทเพื่อดำเนินการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ แต่ความมุ่งมั่นของผู้จัดการสายงานและการมีส่วนร่วมที่ใช้งานมีความสำคัญอย่างยิ่งในการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในรีสอร์ท (กิลเบิร์ et al., 2011) ที่เหมาะสมคำอธิบายสำหรับบทบาทที่ จำกัด ของผู้จัดการสายงานในการออกแบบและการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในรีสอร์ทคือการขาดความรู้และทักษะในการบริหารทรัพยากรบุคคลในส่วนของผู้บริหารสาย ดังนั้นจึงอาจจะเป็นประโยชน์เพื่อให้สอดคล้องกับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและทักษะความเป็นผู้นำ (Nehles et al., 2006). นอกจากนี้ยังได้รับการฝึกในสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลที่พวกเขายังจำเป็นต้องได้รับการกระตุ้นให้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันกับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล กลยุทธ์ที่อาจเป็นประโยชน์เพื่อให้บรรลุนี้รวมถึงการให้แรงจูงใจสถาบันและให้การสนับสนุนมืออาชีพและให้คำแนะนำในสถานการณ์ที่ยากลำบาก(กิลเบิร์ et al., 2011). ผู้จัดการสายจะต้องมีการฝึกอบรมที่จะมีส่วนร่วมในการดำเนินการของการบริหารทรัพยากรบุคคลสำหรับสองเหตุผล ครั้งแรกที่บางรีสอร์ท (กลุ่มโรงแรมในต่างประเทศโดยเฉพาะอย่างยิ่ง) มากขึ้นนำมาใช้เป็น"แนวคิดศูนย์กลาง" ในการจัดการทรัพยากรบุคคลในคุณสมบัติของพวกเขาซึ่งใบมีบทบาท HR ที่กว้างขึ้นสำหรับผู้จัดการสายงานในรีสอร์ท ประการที่สองผู้จัดการสายงานต้องมีความสามารถที่จะใช้เป็นวิธีการเชิงกลยุทธ์ในการบริหารทรัพยากรบุคคลในการสั่งซื้อเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจของคนยากจนการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรบุคคลดังกล่าวเป็นแรงจูงใจต่ำของพนักงานที่มีคุณภาพที่ดีของการให้บริการและการหมุนเวียนของพนักงาน. การศึกษาไฮไลท์สำคัญ การรักษาระดับสูงของนักแสดงทรัพยากรบุคคลสังคมทุนในการออกแบบและดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร วิจัยระบุกลยุทธ์ที่ช่วยเพิ่มทรัพยากรบุคคลนักแสดง 'ทุนทางสังคมที่มีประโยชน์สำหรับผู้บริหารในส่วนการตั้งค่าขององค์กร ทุนทางสังคมอาจมีความสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกระบวนการการเปลี่ยนแปลงการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยเฉพาะอย่างยิ่งในความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับสายผู้จัดการตามที่เห็นได้ชัดในรีสอร์ทเหล่านี้(คิมและร 2011) เอ็มและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเล่นที่สำคัญบทบาทโดยพลังการสื่อสาร, การฝึกและอำนวยความสะดวกในกระบวนการ (ปีเตอร์และ Heusinkveld 2010) เพราะความสำเร็จของกระบวนการการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับสังคมของพวกเขาทักษะ(Fligstein, 1997). จากผลการวิจัยของการศึกษานี้ เป็นผู้นำการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ไม่แน่นอนในรีสอร์ทอาจจะเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาผู้จัดการสายงานผ่านอย่างใกล้ชิดและความสัมพันธ์ไว้วางใจในการทำงาน(ทุนทางสังคมสัมพันธ์) เป็นความสัมพันธ์ดังกล่าวสามารถได้รับการพัฒนาอยู่ตลอดเวลา (Truss, 2009) ดังนั้นผู้จัดการด้านบนจะต้องพัฒนากลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพเพื่อที่จะรักษาทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการสายงาน กลุ่มโรงแรมนานาชาติต้องทบทวน managerialemployee ของพวกเขานโยบายการถ่ายโอนถ้าพวกเขาตั้งใจที่จะบรรลุโปรแกรมเหล่านี้วัตถุประสงค์ที่ต้องการเช่นการเผยแพร่ที่มีประสิทธิภาพของการปฏิบัติที่ดีของบริษัท แม่ในขณะที่การฝึกอบรมผู้บริหารท้องถิ่น อย่างไรก็ตามอัตราการหมุนเวียนสูงของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลยังสามารถเห็นเป็นโอกาสสำหรับรีสอร์ทที่จะตกมาอยู่กับความรับผิดชอบของฝ่ายทรัพยากรบุคคลกับสายผู้บริหารที่อยู่ในรีสอร์ทสำหรับระยะเวลานานของเวลา. ผลการศึกษาครั้งนี้มีข้อ จำกัด งานวิจัยนี้ได้ศึกษาเชิงคุณภาพจากการสัมภาษณ์การสังเกตภาคสนามและแหล่งที่มาของสารคดีอื่น ๆ ข้อมูลที่ใช้ในการศึกษาครั้งนี้มีการจัดกลุ่มในระดับย่อยหน่วย (รีสอร์ท) การศึกษาจะถูก จำกัด นอกจากนี้ยังเป็นหนึ่งเดียวของภาค/ อุตสาหกรรม นี้นำเสนอข้อ จำกัด ใน generalising ผลการวิจัย สถาบันทฤษฎีและทฤษฎีระบบธุรกิจชี้ให้เห็นว่าองค์กรในประเทศที่แตกต่างกันทำงานภายใต้สภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันของสถาบัน สภาพแวดล้อมสถาบันในประเทศอาจมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงของทุนทางสังคมภายในองค์กร ความแตกต่างสถาบันสามารถนำไปสู่รูปแบบที่แตกต่างกันของความสัมพันธ์ระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร(คิมและร2011) ในฐานะที่เป็นเอ๊ด et al, (2004, น. 67) วาง "บริบททางสังคมในการที่ทุนทางสังคมที่ถูกสร้างขึ้นและนำมาใช้มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญในรูปแบบและการใช้งาน" การวิจัยในอนาคตจึงอาจตรวจสอบไม่ว่าจะเป็นสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมและสถาบันของมัลดีฟส์อย่างมีนัยสำคัญส่งผลกระทบต่อการค้นพบนี้ การวิจัยในอนาคตอาจรวมถึงระดับขององค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผลกระทบ ข้อจำกัด และทิศทางในอนาคตการวิจัย
ผลการวิจัยนี้ต้องตีความในบริบทของ
องค์กรมันตรวจสอบ การใช้รีสอร์ท–กลยุทธ์หน่วยธุรกิจ ( หน่วยย่อย ) ของตนและองค์กรเป็นหน่วยกลางในการวิเคราะห์ การศึกษา
พบว่า ผู้จัดการ HR เป็นตําแหน่งที่ดีกว่ากว่าผู้จัดการสายงานภายในรีสอร์ท
ดำเนินการหรือปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการสายความมุ่งมั่นและดูแลการใช้งานเป็น
ที่สำคัญในการใช้งานที่มีประสิทธิภาพของทรัพยากรบุคคลในรีสอร์ท ( Gilbert et al . , 2011 ) คำอธิบายที่สมเหตุสมผล
บทบาทของบรรทัด จำกัด ผู้จัดการในการออกแบบและใช้งานของ HRM
ในรีสอร์ทมีขาด บุคคล ความรู้และทักษะ ในส่วนของ ผู้จัดการสาย ดังนั้นมันอาจจะเป็นประโยชน์ที่จะจัดให้
ผู้จัดการในสายงาน HR และทักษะความเป็นผู้นำ ( nehles et al . , 2006 ) .
นอกจากการฝึกในด้าน HR ก็ยังต้องมีการกระตุ้นให้มีส่วนร่วม
อย่างแข็งขันกับการใช้งานที่มีประสิทธิภาพของฝ่ายปฏิบัติ กลยุทธ์ที่อาจเป็นประโยชน์
เพื่อให้บรรลุนี้รวมถึงการให้สิ่งจูงใจของสถาบันและเสนอ
สนับสนุนมืออาชีพและคำแนะนำในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ( Gilbert et al . , 2011 ) .
ผู้จัดการสายต้องถูกฝึกให้ต่อสู้ในการทำงานของ HR ปฏิบัติสอง
เหตุผล อย่างแรก รีสอร์ท ( โรงแรมโซ่ระหว่างประเทศโดยเฉพาะ ) ขึ้นรับ
" ฮับ ภายใต้แนวคิด " การจัดการ HR ในคุณสมบัติของพวกเขา