- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Management isimportant. Thesuccess
Management is
important. The
success or failure
of companies,
public sector institutions and services, not-forprofi
t organizations, sports teams, and so on,
often depends on the quality of their managers.
But what do managers do? One well-known
classifi cation of the tasks of a manager comes
from Peter Drucker. Drucker was an American
business professor and consultant who is
often called things like ‘The Father of Modern
Management’.
Drucker suggested that the work of a manager
can be divided into fi ve tasks: planning (setting
objectives), organizing, integrating (motivating
and communicating), measuring performance,
and developing people.
• First of all, senior managers and directors set
objectives, and decide how their organization
can achieve or accomplish them. This involves
developing strategies, plans and precise tactics,
and allocating resources of people and money.
• Secondly, managers organize. They analyse and
classify the activities of the organization and the
relations among them. They divide the work into
manageable activities and then into individual
tasks. They select people to perform these tasks.
• Thirdly, managers practise the social skills of
motivation and communication. They also have to
communicate objectives to the people responsible
for attaining them. They have to make the people
who are responsible for performing individual
tasks form teams. They make decisions about
pay and promotion. As well as organizing and
supervising the work of their subordinates, they
have to work with people in other areas and
functions.
• Fourthly, managers have to measure the
performance of their staff, to see whether the
objectives or targets set for the organization as a
whole and for each individual member of it are
being achieved.
• Lastly, managers develop people – both their
subordinates and themselves.
A company’s top managers also have to
consider the future, and modify or change the
organization’s objectives when necessary, and
introduce the innovations that will allow the
business to continue. Top managers also have to
manage a business’s relations with customers,
suppliers, distributors, bankers, investors,
neighbouring communities, public authorities, and
so on, as well as deal with any crisis that arises.
Although the tasks of a manager can be
analysed and classifi ed in this fashion,
management is not entirely scientifi c. There are
management skills that have to be learnt, but
management is also a human skill. Some people
are good at it, and others are not. Some people
will be unable to put management techniques
into practice. Others will have lots of technique,
but few
important. The
success or failure
of companies,
public sector institutions and services, not-forprofi
t organizations, sports teams, and so on,
often depends on the quality of their managers.
But what do managers do? One well-known
classifi cation of the tasks of a manager comes
from Peter Drucker. Drucker was an American
business professor and consultant who is
often called things like ‘The Father of Modern
Management’.
Drucker suggested that the work of a manager
can be divided into fi ve tasks: planning (setting
objectives), organizing, integrating (motivating
and communicating), measuring performance,
and developing people.
• First of all, senior managers and directors set
objectives, and decide how their organization
can achieve or accomplish them. This involves
developing strategies, plans and precise tactics,
and allocating resources of people and money.
• Secondly, managers organize. They analyse and
classify the activities of the organization and the
relations among them. They divide the work into
manageable activities and then into individual
tasks. They select people to perform these tasks.
• Thirdly, managers practise the social skills of
motivation and communication. They also have to
communicate objectives to the people responsible
for attaining them. They have to make the people
who are responsible for performing individual
tasks form teams. They make decisions about
pay and promotion. As well as organizing and
supervising the work of their subordinates, they
have to work with people in other areas and
functions.
• Fourthly, managers have to measure the
performance of their staff, to see whether the
objectives or targets set for the organization as a
whole and for each individual member of it are
being achieved.
• Lastly, managers develop people – both their
subordinates and themselves.
A company’s top managers also have to
consider the future, and modify or change the
organization’s objectives when necessary, and
introduce the innovations that will allow the
business to continue. Top managers also have to
manage a business’s relations with customers,
suppliers, distributors, bankers, investors,
neighbouring communities, public authorities, and
so on, as well as deal with any crisis that arises.
Although the tasks of a manager can be
analysed and classifi ed in this fashion,
management is not entirely scientifi c. There are
management skills that have to be learnt, but
management is also a human skill. Some people
are good at it, and others are not. Some people
will be unable to put management techniques
into practice. Others will have lots of technique,
but few
0/5000
การจัดการเป็นสำคัญ ที่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของบริษัทสถาบันภาครัฐ และบริการ ไม่ forprofiองค์กรที ทีมกีฬา และอื่น ๆมักจะขึ้นอยู่กับคุณภาพของผู้บริหารแต่ผู้จัดการทำอะไร หนึ่งรู้จักcation classifi งานของผู้จัดการมาจากปีเตอร์ Drucker Drucker ชาวอเมริกันศาสตราจารย์ธุรกิจและที่ปรึกษาที่เป็นมักจะเรียกสิ่งเช่น ' พ่อของทันสมัยจัดการ 'Drucker แนะนำที่ทำงานของผู้จัดการสามารถแบ่งงานได้ไร้สาย: (ตั้งค่าการวางแผนวัตถุประสงค์), จัดระเบียบ รวม (ดและการสื่อสาร), วัดประสิทธิภาพและพัฒนาบุคลากร•ครั้งแรกของทั้งหมด ผู้จัดการอาวุโสและกรรมการกำหนดวัตถุประสงค์ และตัดสินใจว่า องค์กรของพวกเขาสามารถบรรลุ หรือสำเร็จได้ นี้เกี่ยวข้องกับพัฒนากลยุทธ์ แผน และ กลยุทธ์ที่ชัดเจนและการปันส่วนทรัพยากรบุคคลและเงิน•ประการที่สอง ผู้จัดการฝ่ายจัดระเบียบ พวกเขาวิเคราะห์ และจัดประเภทกิจกรรมขององค์กรและความสัมพันธ์ระหว่างกัน พวกเขาแบ่งงานเป็นจัดการกิจกรรมและ ในแต่ละบุคคลแล้วงาน พวกเขาเลือกคนทำงานเหล่านี้•ประการ ผู้จัดการกับฝึกทักษะทางสังคมของแรงจูงใจและการสื่อสาร นอกจากนี้ยังมีการสื่อสารวัตถุประสงค์ผู้รับผิดชอบในเรือนั้น พวกเขาจะต้องทำให้คนผู้รับผิดชอบการดำเนินการแต่ละงานเป็นทีม พวกเขาตัดสินใจเกี่ยวกับค่าจ้างและส่งเสริม รวมทั้งการจัดระเบียบ และควบคุมการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา พวกเขาต้องทำงานกับคนในพื้นที่อื่น ๆ และฟังก์ชัน• Fourthly ผู้จัดการต้องวัดประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานของตน เพื่อดูว่าการวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ตั้งค่าสำหรับองค์กรเป็นการทั้งหมดและ สำหรับสมาชิกแต่ละคนแต่ละเรื่องการประสบความสำเร็จ•สุดท้าย ผู้จัดการพัฒนาคน – ทั้งสองของพวกเขาผู้ใต้บังคับบัญชาและตัวเองผู้บริหารสูงสุดของบริษัทยังมีการพิจารณาอนาคต และแก้ไข หรือเปลี่ยนแปลงการวัตถุประสงค์ขององค์กรเมื่อจำเป็น และแนะนำนวัตกรรมที่จะช่วยให้การธุรกิจต้องการ ผู้บริหารสูงสุดยังมีการจัดการความสัมพันธ์ของธุรกิจกับลูกค้าผู้ผลิต จำหน่าย ธนาคาร ลง ทุนเพื่อนชุมชน หน่วยงานภาครัฐ และอื่น ๆ เช่นเดียวกับวิกฤตต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นแม้ว่าจะเป็นงานของผู้จัดการanalysed และ classifi ed ในแฟชั่นนี้จัดการทั้งหมดไม่ใช่ scientifi c มีทักษะการจัดการที่จะสามารถเรียนรู้ แต่จัดการเป็นฝีมือมนุษย์ บางคนดี ไม่มี บางคนจะไม่สามารถใส่เทคนิคการจัดการสู่การปฏิบัติ คนอื่น ๆ จะมีมากมายเทคนิคแต่ไม่กี่
การแปล กรุณารอสักครู่..
Management is
important. The
success or failure
of companies,
public sector institutions and services, not-forprofi
t organizations, sports teams, and so on,
often depends on the quality of their managers.
But what do managers do? One well-known
classifi cation of the tasks of a manager comes
from Peter Drucker. Drucker was an American
business professor and consultant who is
often called things like ‘The Father of Modern
Management’.
Drucker suggested that the work of a manager
can be divided into fi ve tasks: planning (setting
objectives), organizing, integrating (motivating
and communicating), measuring performance,
and developing people.
• First of all, senior managers and directors set
objectives, and decide how their organization
can achieve or accomplish them. This involves
developing strategies, plans and precise tactics,
and allocating resources of people and money.
• Secondly, managers organize. They analyse and
classify the activities of the organization and the
relations among them. They divide the work into
manageable activities and then into individual
tasks. They select people to perform these tasks.
• Thirdly, managers practise the social skills of
motivation and communication. They also have to
communicate objectives to the people responsible
for attaining them. They have to make the people
who are responsible for performing individual
tasks form teams. They make decisions about
pay and promotion. As well as organizing and
supervising the work of their subordinates, they
have to work with people in other areas and
functions.
• Fourthly, managers have to measure the
performance of their staff, to see whether the
objectives or targets set for the organization as a
whole and for each individual member of it are
being achieved.
• Lastly, managers develop people – both their
subordinates and themselves.
A company’s top managers also have to
consider the future, and modify or change the
organization’s objectives when necessary, and
introduce the innovations that will allow the
business to continue. Top managers also have to
manage a business’s relations with customers,
suppliers, distributors, bankers, investors,
neighbouring communities, public authorities, and
so on, as well as deal with any crisis that arises.
Although the tasks of a manager can be
analysed and classifi ed in this fashion,
management is not entirely scientifi c. There are
management skills that have to be learnt, but
management is also a human skill. Some people
are good at it, and others are not. Some people
will be unable to put management techniques
into practice. Others will have lots of technique,
but few
important. The
success or failure
of companies,
public sector institutions and services, not-forprofi
t organizations, sports teams, and so on,
often depends on the quality of their managers.
But what do managers do? One well-known
classifi cation of the tasks of a manager comes
from Peter Drucker. Drucker was an American
business professor and consultant who is
often called things like ‘The Father of Modern
Management’.
Drucker suggested that the work of a manager
can be divided into fi ve tasks: planning (setting
objectives), organizing, integrating (motivating
and communicating), measuring performance,
and developing people.
• First of all, senior managers and directors set
objectives, and decide how their organization
can achieve or accomplish them. This involves
developing strategies, plans and precise tactics,
and allocating resources of people and money.
• Secondly, managers organize. They analyse and
classify the activities of the organization and the
relations among them. They divide the work into
manageable activities and then into individual
tasks. They select people to perform these tasks.
• Thirdly, managers practise the social skills of
motivation and communication. They also have to
communicate objectives to the people responsible
for attaining them. They have to make the people
who are responsible for performing individual
tasks form teams. They make decisions about
pay and promotion. As well as organizing and
supervising the work of their subordinates, they
have to work with people in other areas and
functions.
• Fourthly, managers have to measure the
performance of their staff, to see whether the
objectives or targets set for the organization as a
whole and for each individual member of it are
being achieved.
• Lastly, managers develop people – both their
subordinates and themselves.
A company’s top managers also have to
consider the future, and modify or change the
organization’s objectives when necessary, and
introduce the innovations that will allow the
business to continue. Top managers also have to
manage a business’s relations with customers,
suppliers, distributors, bankers, investors,
neighbouring communities, public authorities, and
so on, as well as deal with any crisis that arises.
Although the tasks of a manager can be
analysed and classifi ed in this fashion,
management is not entirely scientifi c. There are
management skills that have to be learnt, but
management is also a human skill. Some people
are good at it, and others are not. Some people
will be unable to put management techniques
into practice. Others will have lots of technique,
but few
การแปล กรุณารอสักครู่..
การจัดการ
ที่สำคัญ
ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของ บริษัท และสถาบันภาครัฐ
บริการไม่ forprofi
t องค์กร , ทีมกีฬาและอื่น ๆ ,
มักจะขึ้นอยู่กับคุณภาพของผู้จัดการของพวกเขา .
ว่าแต่ผู้จัดการทำ ที่ทุกคนรู้จักกันดี
classifi ไอออนบวกของงานของผู้จัดการมา
จากปีเตอร์ ดรักเกอร์ . ดรักเกอร์เป็นชาวอเมริกัน และศาสตราจารย์ที่ปรึกษาที่เป็นธุรกิจ
มักจะเรียกว่าสิ่งที่ต้องการ ' บิดาแห่งการจัดการสมัยใหม่
.
ดรักเกอร์แนะนำว่า งานของผู้จัดการ
สามารถแบ่งออกเป็น Fi ได้งาน : วางแผน ( การตั้งค่า
วัตถุประสงค์ ) , การจัดระเบียบ , การบูรณาการ ( motivating
และการสื่อสาร ) , การวัดประสิทธิภาพและพัฒนาคน
.
- ครั้งแรกของทั้งหมด ผู้จัดการอาวุโส และกรรมการชุด
จุดประสงค์ และตัดสินใจว่าองค์กรสามารถบรรลุหรือสำเร็จพวกเขา นี้เกี่ยวข้องกับ
พัฒนากลยุทธ์และแผนกลยุทธ์ที่ชัดเจน และการจัดสรรทรัพยากรของคน
บริการและเงิน ประการที่สอง ผู้จัดการ จัดระเบียบ พวกเขาวิเคราะห์
จัดกิจกรรมต่างๆขององค์กรและ
ความสัมพันธ์ของพวกเขา แบ่งงานออกเป็น
กิจกรรมจัดการแล้วเข้าไป ในแต่ละงาน
พวกเขาเลือกคนแสดงงานเหล่านี้ .
- สามผู้จัดการฝึกทักษะทางสังคมของ
แรงจูงใจและการสื่อสาร พวกเขายังมีวัตถุประสงค์เพื่อสื่อสารต่อผู้คน
เพื่อบรรลุพวกเขา พวกเขาจะต้องทำให้คน
ซึ่งรับผิดชอบการแสดงฟอร์มทีมแต่ละงาน
พวกเขาตัดสินใจเกี่ยวกับ
จ่ายและส่งเสริมการขาย รวมทั้งการจัดและดูแลงานของผู้ใต้บังคับบัญชา
ของพวกเขาต้องทำงานกับประชาชนในพื้นที่อื่น ๆและ
แต่ละฟังก์ชัน และผู้จัดการต้องวัด
ผลงานพนักงานของพวกเขาเพื่อดูว่าวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับ
ทั้งกรและสมาชิกแต่ละท่านก็มี
- จะสำเร็จ สุดท้าย ผู้จัดการพัฒนาคน ( ทั้ง
และลูกน้องตัวเอง ของ บริษัท ผู้จัดการด้านบนยังมี
พิจารณาต่อไปและ ปรับเปลี่ยน หรือเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์
ขององค์กรเมื่อจำเป็น และแนะนำนวัตกรรมที่ช่วยให้
ธุรกิจต่อไป ผู้จัดการด้านบนยังมี
จัดการธุรกิจของความสัมพันธ์กับลูกค้า
ซัพพลายเออร์ผู้จัดจําหน่าย , นายธนาคาร , นักลงทุน ,
ชุมชน เจ้าหน้าที่รัฐที่อยู่ใกล้เคียงและ
เป็นต้น รวมทั้งจัดการกับวิกฤตที่เกิดขึ้น
แม้ว่างานของผู้จัดการสามารถวิเคราะห์และ classifi
เอ็ดในแฟชั่นนี้ การจัดการไม่ได้ทั้งหมด scientifi C มี
ทักษะการจัดการ ที่จะต้องเรียนรู้ แต่การจัดการยังเป็นฝีมือมนุษย์ บางคน
เก่ง และคนอื่นไม่ได้ บางคน
จะไม่สามารถใส่เทคนิคการจัดการ
สู่การปฏิบัติ คนอื่นจะมีจำนวนมากของเทคนิค ,
แต่ไม่กี่
ที่สำคัญ
ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของ บริษัท และสถาบันภาครัฐ
บริการไม่ forprofi
t องค์กร , ทีมกีฬาและอื่น ๆ ,
มักจะขึ้นอยู่กับคุณภาพของผู้จัดการของพวกเขา .
ว่าแต่ผู้จัดการทำ ที่ทุกคนรู้จักกันดี
classifi ไอออนบวกของงานของผู้จัดการมา
จากปีเตอร์ ดรักเกอร์ . ดรักเกอร์เป็นชาวอเมริกัน และศาสตราจารย์ที่ปรึกษาที่เป็นธุรกิจ
มักจะเรียกว่าสิ่งที่ต้องการ ' บิดาแห่งการจัดการสมัยใหม่
.
ดรักเกอร์แนะนำว่า งานของผู้จัดการ
สามารถแบ่งออกเป็น Fi ได้งาน : วางแผน ( การตั้งค่า
วัตถุประสงค์ ) , การจัดระเบียบ , การบูรณาการ ( motivating
และการสื่อสาร ) , การวัดประสิทธิภาพและพัฒนาคน
.
- ครั้งแรกของทั้งหมด ผู้จัดการอาวุโส และกรรมการชุด
จุดประสงค์ และตัดสินใจว่าองค์กรสามารถบรรลุหรือสำเร็จพวกเขา นี้เกี่ยวข้องกับ
พัฒนากลยุทธ์และแผนกลยุทธ์ที่ชัดเจน และการจัดสรรทรัพยากรของคน
บริการและเงิน ประการที่สอง ผู้จัดการ จัดระเบียบ พวกเขาวิเคราะห์
จัดกิจกรรมต่างๆขององค์กรและ
ความสัมพันธ์ของพวกเขา แบ่งงานออกเป็น
กิจกรรมจัดการแล้วเข้าไป ในแต่ละงาน
พวกเขาเลือกคนแสดงงานเหล่านี้ .
- สามผู้จัดการฝึกทักษะทางสังคมของ
แรงจูงใจและการสื่อสาร พวกเขายังมีวัตถุประสงค์เพื่อสื่อสารต่อผู้คน
เพื่อบรรลุพวกเขา พวกเขาจะต้องทำให้คน
ซึ่งรับผิดชอบการแสดงฟอร์มทีมแต่ละงาน
พวกเขาตัดสินใจเกี่ยวกับ
จ่ายและส่งเสริมการขาย รวมทั้งการจัดและดูแลงานของผู้ใต้บังคับบัญชา
ของพวกเขาต้องทำงานกับประชาชนในพื้นที่อื่น ๆและ
แต่ละฟังก์ชัน และผู้จัดการต้องวัด
ผลงานพนักงานของพวกเขาเพื่อดูว่าวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับ
ทั้งกรและสมาชิกแต่ละท่านก็มี
- จะสำเร็จ สุดท้าย ผู้จัดการพัฒนาคน ( ทั้ง
และลูกน้องตัวเอง ของ บริษัท ผู้จัดการด้านบนยังมี
พิจารณาต่อไปและ ปรับเปลี่ยน หรือเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์
ขององค์กรเมื่อจำเป็น และแนะนำนวัตกรรมที่ช่วยให้
ธุรกิจต่อไป ผู้จัดการด้านบนยังมี
จัดการธุรกิจของความสัมพันธ์กับลูกค้า
ซัพพลายเออร์ผู้จัดจําหน่าย , นายธนาคาร , นักลงทุน ,
ชุมชน เจ้าหน้าที่รัฐที่อยู่ใกล้เคียงและ
เป็นต้น รวมทั้งจัดการกับวิกฤตที่เกิดขึ้น
แม้ว่างานของผู้จัดการสามารถวิเคราะห์และ classifi
เอ็ดในแฟชั่นนี้ การจัดการไม่ได้ทั้งหมด scientifi C มี
ทักษะการจัดการ ที่จะต้องเรียนรู้ แต่การจัดการยังเป็นฝีมือมนุษย์ บางคน
เก่ง และคนอื่นไม่ได้ บางคน
จะไม่สามารถใส่เทคนิคการจัดการ
สู่การปฏิบัติ คนอื่นจะมีจำนวนมากของเทคนิค ,
แต่ไม่กี่
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- 省下
- หาหนังสือ
- คุณยุ่งอยู่รึเปล่า
- คำถามรอบรู้
- certainty
- แต่งตัว
- ฉันไม่รู้ว่าคุณจะเข้าใจหรือเปล่า เพราะมั
- ครอบครัวของฉันมีทั้งหมดสามคนซึ่งฉันเป็นล
- การ์ดวันพ่อ
- เราจะเดินตามทางที่ถูกเตรียมไว้ให้
- high-priced
- i wanna your kiss
- 2 tablespoons butter2/3 cup evaporated m
- Heated Plate with an Irregular Boundary
- คุณจะไปสวนจตุจักรไหม
- please don't take me away
- การ์ดวันพ่อ
- So hot in afternoon but it was even cold
- Bonjour Mesdames et Messieurs !Je suis u
- เวลาเขากอดฉันจะได้รับความอบอุ่น
- Maen song go
- เลย
- เปลี่ยนไปมาก
- เสนอติดตั้งยามเสาบริเวณบ่อน้ำหน้าโรงงานแ
