1995-2000: A Period of Tremendous C

1995-2000: A Period of Tremendous Change

David Kennedy's retirement at the end of 1995 inaugurated another sig nificant change at W + K in the day-to-day functions of the $200 million business. "The way we worked," as Wieden explained of his rel ationship with Kennedy in Advertising Age in 1993, "was very m uch like an old married couple. Instead of a division of labor, we we re more two bodies with one mind. We'd double up on most chores, such as reviewing creative or dealing with financial issues."

In fact, Kennedy's departure created a ripple effect throughout the a gency. Prior to 1992, fewer than a dozen people had left Wieden + Ken nedy. But that changed in the second half of the 1990s; the agency be gan to experience turnover similar to that of other advertising agenc ies, with some staffers moving on to establish ad agencies of their o wn. In part this change was the inevitable result of the company's gr owth, but former staffers also described it as the product of W + K's cohesive, family-like culture. As Wieden himself admitted to Adve rtising Age in 1992, "It's pretty well known when you talk to hea dhunters that we don't pay very well and we border on being a sweatsh op." The company held on tightly to its workers and communicated a se nse of betrayal regarding those who left.

The second half of the 1990s was a time of steady growth for Wieden + Kennedy despite the coming and going of some of its more prominent c lients. In 1996, the agency added additional Microsoft products and M iller Genuine Draft to its roster and billings rose to $624 milli on. Billings rose again to $877 million in 1997, despite the fact that NIKE took more of its business to Goodby, Silverstein & Par tners in San Francisco that year. In 1998, Miller jumped ship, and NI KE returned again in 1999. These events led to more layoffs, internal restructuring, and a focus on recruiting new business.

Also in 1998, W + K opened a London office at least in part as a way of winning NIKE's global business. The London office eventually handl ed NIKE's U.K. work, as well as local projects for Diet Coke, Virgin Interactive, and Flextech cable networks; for the first six months of its existence, however, an agreement with NIKE forbid the office fro m undertaking new business efforts. As a result, W + K was perceived as being standoffish in the London advertising community, and the off ice struggled with high turnover. It went through three managing dire ctors and four creative directors during its first two and a half yea rs.

At the same time, positive change was brewing at home in the late 199 0s. Part of Wieden's vision for W + K was to create a company headqua rters that would generate creativity and nurture the staff's artistry . Although the GranTree Rental Furniture building in downtown Portlan d had been an adequate home for the company in its early days, it had become a tight fit for the agency's 250 employees and did not have e nough of an innovative atmosphere to suit Wieden. Thus in 2000, with close to $780 million in billings, W + K moved its headquarters t o a new space in Portland's trendy Pearl District, home to art galler ies, restaurants, shops, and upscale condos. Here Wieden purchased a 22,000-square-foot cold-storage space and began to realize his goal o f building "a creative institution, a synergistic hub where business, art, and community [would thrive]," as he explained in a press relea se in 2001.

With the help of architects, Wieden cut out the building's core, crea ting a naturally lit, open workspace with a six-story atrium where ev eryone in the building could meet. The new headquarters also housed a screening room, a 275-seat amphitheater, a penthouse floor with a ca fé and reference library, and a bona fide gymnasium. Instead o f an awards case in the front lobby, a totem pole and a wall covered with photos of employees shot by local photographer Peter Stone greet ed visitors. The building also housed the Portland Institute for Cont emporary Art, whose mission was to advance emerging ideas in new art in Portland and in the international community and local artists-in-r esidence so that staffers might draw inspiration from close contact w ith the arts. "I want people outside to think, 'Geez, that would be a cool place to work.' And I want the people already here to have a cr eative outlet--so they won't leave and go off to Hollywood," explaine d Wieden in an Inc.com magazine article in 2004. To that end, the company also encouraged and sometimes funded nonadvertising creat ive endeavors by staff, such as films, books, and stage plays.

From its new headquarters, W + K also began to pursue its goal of ach ieving "branded content"--advertising melded with other forms of ente rtainment, such as music, television, and film--and thereby extended the branded image into areas other than the 30-second television spot . The company created an in-house entertainment division to pursue pr ojects funded by a client

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1995-2000: ระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงอย่างมากเกษียณอายุ David เคนเนดี้ที่ 1995 เปิดเปลี่ยน nificant sig อีกที่ W + K ในการทำงานประจำวันของธุรกิจ 200 ล้านเหรียญ "วิธีเราทำงาน ไวย์เดนการอธิบายของเขา ationship ไปปล่อยลงให้กับเคนเนดี้อายุโฆษณาใน 1993 "เป็น uch m มากเหมือนเก่าแต่งงานคู่ แทนการแบ่งงาน เราเรากลับเพิ่มเติมสองลำตัว มีหนึ่งใจ เราจะเป็นสองเท่าในงานบ้านมากที่สุด เช่นผู้สร้างสรรค์ หรือจัดการกับปัญหาทางการเงิน"ในความเป็นจริง การเดินทางของเคนเนดี้สร้างระลอกตลอดการ gency ที่ ก่อนปี 1992 โหลน้อยกว่าคนมีเหลือไวย์เดน + เคน nedy แต่ที่เปลี่ยนไปในครึ่งหลังของทศวรรษ 1990 หน่วยงานที่สามารถกันการหมุนเวียน ies อื่น ๆ ถอนการติดตั้งโฆษณา มีบางทีมที่ย้ายไปทำบริษัทโฆษณาของดับเบิ้ลยูเอ็น o ของ ในส่วนการเปลี่ยนแปลงนี้บริษัท gr owth ผลหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่อดีตทีมยังอธิบายมันเป็นผลิตภัณฑ์ของ W + K ของเหนียว เช่นครอบครัววัฒนธรรมการ ไวย์เดนตัวเองเข้าที่ rtising Adve อายุใน 1992 "จึงสวยไม่รู้จักเมื่อคุณพูดคุยกับหัว dhunters ที่เราไม่จ่ายดี และเราเส้นขอบบนเป็น sweatsh op ด้วย" บริษัทจัดแน่นของคนงาน และสื่อสารให้นิ nse ของการทรยศเกี่ยวกับผู้ที่เหลือThe second half of the 1990s was a time of steady growth for Wieden + Kennedy despite the coming and going of some of its more prominent c lients. In 1996, the agency added additional Microsoft products and M iller Genuine Draft to its roster and billings rose to $624 milli on. Billings rose again to $877 million in 1997, despite the fact that NIKE took more of its business to Goodby, Silverstein & Par tners in San Francisco that year. In 1998, Miller jumped ship, and NI KE returned again in 1999. These events led to more layoffs, internal restructuring, and a focus on recruiting new business.Also in 1998, W + K opened a London office at least in part as a way of winning NIKE's global business. The London office eventually handl ed NIKE's U.K. work, as well as local projects for Diet Coke, Virgin Interactive, and Flextech cable networks; for the first six months of its existence, however, an agreement with NIKE forbid the office fro m undertaking new business efforts. As a result, W + K was perceived as being standoffish in the London advertising community, and the off ice struggled with high turnover. It went through three managing dire ctors and four creative directors during its first two and a half yea rs.At the same time, positive change was brewing at home in the late 199 0s. Part of Wieden's vision for W + K was to create a company headqua rters that would generate creativity and nurture the staff's artistry . Although the GranTree Rental Furniture building in downtown Portlan d had been an adequate home for the company in its early days, it had become a tight fit for the agency's 250 employees and did not have e nough of an innovative atmosphere to suit Wieden. Thus in 2000, with close to $780 million in billings, W + K moved its headquarters t o a new space in Portland's trendy Pearl District, home to art galler ies, restaurants, shops, and upscale condos. Here Wieden purchased a 22,000-square-foot cold-storage space and began to realize his goal o f building "a creative institution, a synergistic hub where business, art, and community [would thrive]," as he explained in a press relea se in 2001.With the help of architects, Wieden cut out the building's core, crea ting a naturally lit, open workspace with a six-story atrium where ev eryone in the building could meet. The new headquarters also housed a screening room, a 275-seat amphitheater, a penthouse floor with a ca fé and reference library, and a bona fide gymnasium. Instead o f an awards case in the front lobby, a totem pole and a wall covered with photos of employees shot by local photographer Peter Stone greet ed visitors. The building also housed the Portland Institute for Cont emporary Art, whose mission was to advance emerging ideas in new art in Portland and in the international community and local artists-in-r esidence so that staffers might draw inspiration from close contact w ith the arts. "I want people outside to think, 'Geez, that would be a cool place to work.' And I want the people already here to have a cr eative outlet--so they won't leave and go off to Hollywood," explaine d Wieden in an Inc.com magazine article in 2004. To that end, the company also encouraged and sometimes funded nonadvertising creat ive endeavors by staff, such as films, books, and stage plays.From its new headquarters, W + K also began to pursue its goal of ach ieving "branded content"--advertising melded with other forms of ente rtainment, such as music, television, and film--and thereby extended the branded image into areas other than the 30-second television spot . The company created an in-house entertainment division to pursue pr ojects funded by a client

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1995-2000: ช่วงเวลาที่ยิ่งใหญ่ของการเปลี่ยนแปลงการเกษียณอายุเดวิดเคนเนดีในตอนท้ายของปี 1995 เปิดตัวอีกการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญที่ sig W + K ในฟังก์ชั่นแบบวันต่อวันของ $ 200 ล้านบาทธุรกิจ "วิธีที่เราทำงาน" เป็น Wieden อธิบายของ ationship rel ของเขากับเคนเนดีอายุการโฆษณาในปี 1993 "ถูกมากม. UCH เหมือนคู่แต่งงานเก่า. แทนของการแบ่งงานให้เราอีกครั้งเราอีกสองร่างหนึ่งใจ เราต้องการสองบนเหลือเกินมากที่สุดเช่นการตรวจสอบความคิดสร้างสรรค์หรือการจัดการกับปัญหาทางการเงิน. " ในความเป็นจริงการเดินทางของเคนเนดีสร้างผลกระเพื่อมไปทั่ววย ก่อนที่จะปี 1992 น้อยกว่าหนึ่งโหลคนได้ทิ้ง Wieden + เคน Nedy แต่ที่มีการเปลี่ยนแปลงในช่วงครึ่งหลังของปี 1990; หน่วยงานที่ได้รับกานจะได้สัมผัสกับผลประกอบการคล้ายกับที่ของ IES โฆษณา agenc อื่น ๆ โดยมีเจ้าหน้าที่บางส่วนจะย้ายไปสร้างหน่วยงานโฆษณาของพวกเขา o WN ในส่วนของการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นผลที่แน่นอนของ บริษัท ฯ owth GR แต่อดีตเจ้าหน้าที่ยังอธิบายว่ามันเป็นผลิตภัณฑ์ของเหนียววัฒนธรรมเหมือนครอบครัว W + K ของ ในฐานะที่เป็น Wieden ตัวเองเข้ารับการรักษา adve rtising อายุในปี 1992 "เป็นที่รู้จักกันสวยดีเมื่อคุณพูดคุยกับ dhunters Hea ที่เราไม่ต้องจ่ายเป็นอย่างดีและเราชายแดนเป็นสหกรณ์ sweatsh." บริษัท เมื่อวันที่แน่นกับคนงานและสื่อสาร NSE SE ของการหักหลังเกี่ยวกับผู้ที่เหลือ. ในช่วงครึ่งหลังของปี 1990 เป็นช่วงเวลาของการเจริญเติบโตสำหรับ Wieden + เคนเนดีแม้จะมีที่มาและไปของบางส่วนของ lients C มันโดดเด่นมากขึ้น ในปี 1996 หน่วยงานที่เพิ่มผลิตภัณฑ์ของ Microsoft เพิ่มเติมและ M iller ร่างของแท้บัญชีรายชื่อและการเรียกเก็บเงินเพิ่มขึ้นถึง $ 624 พันบน การเรียกเก็บเงินเพิ่มขึ้นอีกครั้งเพื่อ $ 877 ล้านบาทในปี 1997 แม้จะมีความจริงที่ว่าไนกี้เอามากขึ้นของธุรกิจไปยังบายชิลเวอร์และหุ้นที่ตราไว้ tners ในซานฟรานซิสในปีนั้น ในปี 1998 มิลเลอร์กระโดดขึ้นจากเรือและ NI KE กลับมาอีกครั้งในปี 1999 เหตุการณ์เหล่านี้นำไปสู่การปลดพนักงานมากขึ้นการปรับโครงสร้างภายในและมุ่งเน้นไปที่การสรรหาธุรกิจใหม่. นอกจากนี้ในปี 1998 W + K เปิดสำนักงานในกรุงลอนดอนอย่างน้อยในส่วนเป็น วิธีการชนะทางธุรกิจระดับโลกของไนกี้ สำนักงานในกรุงลอนดอนในที่สุด Handl เอ็ดทำงานในสหราชอาณาจักรของไนกี้, เช่นเดียวกับโครงการในท้องถิ่นสำหรับ Diet Coke, Virgin โต้ตอบและเครือข่ายสายเคเบิล FLEXTECH; สำหรับงวดหกเดือนแรกของการดำรงอยู่ของ แต่สัญญากับไนกี้ห้ามสำนักงานเทียวเมตรดำเนินความพยายามของธุรกิจใหม่ เป็นผลให้ W + K ถูกมองว่าเป็นสุขุมในชุมชนโฆษณาลอนดอนและน้ำแข็งออกต่อสู้กับการหมุนเวียนสูง มันผ่านไปสามจัดการ ctors ตกระกำลำบากและกรรมการสร้างสรรค์สี่ในช่วงแรกที่สองและครึ่ง RS อือ. ในเวลาเดียวกันการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกเบียร์ที่บ้านในช่วงปลาย 199 0s เป็นส่วนหนึ่งของวิสัยทัศน์ Wieden สำหรับ W + K คือการสร้าง rters บริษัท headqua ที่จะสร้างความคิดสร้างสรรค์และบำรุงศิลปะของพนักงาน แม้ว่า GranTree อาคารเฟอร์นิเจอร์ให้เช่าในตัวเมือง Portlan D ได้รับการบ้านที่เพียงพอสำหรับ บริษัท ในช่วงแรกมันก็กลายเป็นพอดีคับ 250 พนักงานของหน่วยงานและไม่ได้มี E nough ของบรรยากาศที่เป็นนวัตกรรมใหม่เพื่อให้เหมาะกับ Wieden ดังนั้นในปี 2000 ใกล้เคียงกับ $ 780 ล้านในบิล W + K ย้ายสำนักงาน TOA พื้นที่ใหม่ในพอร์ตแลนด์อินเทรนด์เพิร์ลอำเภอบ้าน IES ศิลปะแกลเลอรี, ร้านอาหาร, ร้านค้า, และคอนโดหรู นี่ Wieden ซื้อพื้นที่ 22,000 ตารางฟุตที่เย็นจัดเก็บและเริ่มตระหนักถึงเป้าหมายของเขาของอาคาร "สถาบันสร้างสรรค์, เป็นศูนย์กลางการทำงานร่วมกันที่ธุรกิจศิลปะและชุมชน [จะเจริญเติบโตได้ดี]" ในขณะที่เขาอธิบายใน relea กด SE ในปี 2001 ด้วยความช่วยเหลือของสถาปนิก Wieden ตัดออกหลักของอาคาร Crea Ting แสงธรรมชาติพื้นที่ทำงานที่เปิดกับห้องโถงหกชั้นที่ eryone EV ในอาคารที่สามารถตอบสนองความ สำนักงานใหญ่แห่งใหม่ยังเป็นที่ตั้งห้องคัดกรองอัฒจันทร์ 275 ที่นั่งชั้น Penthouse กับFé CA และอ้างอิงห้องสมุดและโรงยิมโดยสุจริต แทนที่จะเป็นกรณีที่ได้รับรางวัลในล็อบบี้ด้านหน้าเสาโทเท็มและผนังปกคลุมไปด้วยภาพของพนักงานที่ถ่ายโดยช่างภาพท้องถิ่นปีเตอร์สโตนทักทายผู้เข้าชมเอ็ด อาคารยังเป็นที่ตั้งของสถาบันพอร์ตแลนด์ศิลปะ emporary ต่อเนื่องที่มีภารกิจก็จะก้าวไปสู่ความคิดที่เกิดขึ้นใหม่ในงานศิลปะใหม่ ๆ ในพอร์ตแลนด์และในชุมชนระหว่างประเทศและระดับท้องถิ่น esidence ศิลปินใน-R เพื่อให้เจ้าหน้าที่อาจวาดแรงบันดาลใจจากการสัมผัสใกล้ชิด W ith ศิลปะ . "ผมอยากให้คนข้างนอกเพื่อคิดว่า 'Geez ว่าจะเป็นสถานที่เย็นในการทำงาน. และฉันต้องการคนที่นี่แล้วจะมีเต้าเสียบ eative CR - เพื่อให้พวกเขาจะไม่ปล่อยให้ออกไปฮอลลีวู้ด "explaine D Wieden ในบทความในนิตยสาร Inc.com ในปี 2004 ไปสิ้นสุดที่ บริษัท ฯ ยังได้รับการสนับสนุนและ . บางครั้งได้รับการสนับสนุนความพยายาม nonadvertising creat Ive โดยเจ้าหน้าที่เช่นภาพยนตร์หนังสือและบทละครเวทีจากสำนักงานใหญ่แห่งใหม่ของ W + K ก็เริ่มที่จะไล่ตามเป้าหมายของการ ACH ieving "เนื้อหาตรา" - โฆษณาหลอมรวมกับรูปแบบอื่น ๆ ของ Ente rtainment เช่นเพลง, โทรทัศน์, ภาพยนตร์และ - และขยายภาพจึงมีตราสินค้าเข้าไปในพื้นที่อื่น ๆ นอกเหนือจากโทรทัศน์จุด 30 วินาที บริษัท สร้างส่วนความบันเทิงในบ้านที่จะไล่ตาม ojects PR ได้รับทุนจากลูกค้า