The paper had two objectives. The f

The paper had two objectives. The first was to examine the effectiveness of conventional
decision tree methods for managing organizational risk. The second was to develop an
alternative model based on knowledge management constructs. The Royal Australian
Navy’s (RAN) Technical Regulatory System (TRS) follows a traditional decision tree
approach to managing risk. The research findings showed that the TRS has addressed a
main criticism of decision tree methods, individuals’ cognitive constraints, by connecting
risk levels (see Figures 1 and 2) with competency levels and positions (Table III). This
ensured only suitably qualified staff (CAs) made decisions necessary to manage the RAN’s
risk. The process of delegated authority was effective because it fixed risk levels with
competency levels. However, the RAN’s risk management approach had two fundamental
weaknesses. The first was related to environmental complexity, which was manifested at the
RAN by the sheer volume of technical decisions required to manage organizational risk. This
created a need for a model which helps manager’s priorities risk factors for action. The
second weakness was cognitive bias inherent in individual perception of the importance of
the risk activity. EngServ respondents tended to have higher risk ratings for core as opposed
to non-core activities, which suggests they are thinking about the consequences of the
activity not being done, rather than the risk factor itself.
This paper has argued that the inclusion of knowledge management constructs would offer
managers deeper insight into the real nature of organizational risk. The knowledge score
was offered as a better alternative than the risk score because it better differentiates
amongst the risk factors. This would address the cognitive constraints posed by
conventional methods by reducing the clustering effect and offering more objectivity. This
would be particularly helpful in high volume decision environments where individuals need
to prioritise risk for action. This might also help reduce environmental complexity by
clarifying risks that matter. It also fits nicely with more contemporary risk management
theories and complexity theory by changing the boundaries from the risk event to the
knowledge necessary to manage the risk event (see Midgley, 2008), and by expanding the
social setting to include experts on the impact across the organization (see Seidl, 2007). In
this way the KRM model presented in this paper provides a context for social dialogue
amongst experts which takes them away from the cognitive bias of the risk event itself, and
introduces a more objective assessment of the organizational-wide issues.
Knowledge risk management (KRM) appears to be a promising area for empirical research.
It sits at the intersection of two exciting fields – risk management and knowledge – and has
practical utility for managers and practitioners. The conceptual model presented in this
paper (see Figure 6) uses knowledge management (KM) constructs to differentiate risks.
Previous research on this topic argues that knowledge makes risk ‘learnable’ by moving
decision makers from the unknown to the known; while knowledge management mobilizes
the knowledge and expertise of employees (cited in Neef, 2005), by transferring knowledge
to decision makers, improving knowledge accessibility, embedding knowledge in controls
and processes, and generating new knowledge (cited in Marshall et al., 1996). Our
contribution to KRM is to use three KM constructs – individual, knowledge, and
organizational characteristics – to identify a deeper level of insight about the nature of risk
then is provided by conventional decision tree methods. This insight allows us to address
both of the main weaknesses illustrated by the RAN’s risk management approach. This
paper is an exercise in theory development which, naturally, should be followed by further
research in theory testing to empirically validate the model presented

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กระดาษที่มีวัตถุประสงค์ 2 แรกคือการ ตรวจสอบประสิทธิภาพของแบบธรรมดาวิธีแผนภูมิการตัดสินใจสำหรับการจัดการความเสี่ยงองค์กร ที่สองคือการ พัฒนารูปแบบอื่นตามโครงสร้างการจัดการความรู้ ออสเตรเลียรอยัลกองทัพเรือของ (สำราญ) ต้นไม้ตัดสินใจแบบดั้งเดิมตามเทคนิคทางระบบ (TRS)แนวทางการจัดการความเสี่ยง ผลการศึกษาวิจัยพบว่า TRS ที่มีอยู่เป็นวิจารณ์หลักของแผนภูมิวิธีการตัดสินใจ ของบุคคลรับรู้ข้อจำกัด การเชื่อมต่อความเสี่ยงระดับ (ดูตัวเลข 1 และ 2) กับระดับความสามารถและตำแหน่ง (ตาราง III) นี้มั่นใจเท่านั้นมีคุณสมบัติเหมาะสมพนักงาน (CAs) ตัดสินใจจำเป็นต้องจัดการของสำราญความเสี่ยง กระบวนการของหน่วยงานที่มอบหมายไม่มีประสิทธิภาพเนื่องจากมันคงระดับความเสี่ยงด้วยระดับความสามารถ อย่างไรก็ตาม วิธีการบริหารความเสี่ยงของ RAN มีพื้นฐาน 2จุดอ่อน ครั้งแรกเกี่ยวข้องกับความซับซ้อนของสิ่งแวดล้อม ซึ่งเป็นที่ประจักษ์ในการวิ่ง โดยแท้จริงของการตัดสินใจทางเทคนิคที่ต้องการการจัดการความเสี่ยงองค์กร นี้สร้างแบบจำลองซึ่งช่วยให้ผู้จัดการปัจจัยเสี่ยงสำคัญสำหรับการดำเนินการต้อง ที่จุดอ่อนที่สองอคติรับรู้ในแต่ละการรับรู้ความสำคัญของความเสี่ยงกิจกรรมการ ตอบ EngServ มีแนวโน้มที่จะ มีการจัดอันดับความเสี่ยงสูงสำหรับหลักเมื่อเทียบไม่ใช่หลักกิจกรรม ซึ่งแนะนำพวกเขาคิดเกี่ยวกับผลกระทบของการกิจกรรมที่ไม่ได้ทำ แทนปัจจัยเสี่ยงตัวเองกระดาษนี้ได้โต้เถียงว่า รวมของโครงสร้างการจัดการความรู้จะนำเสนอผู้จัดการเข้าใจลึกซึ้งในธรรมชาติที่แท้จริงของความเสี่ยงองค์กร คะแนนความรู้แนะนำเป็นทางเลือกดีกว่าคะแนนความเสี่ยงเนื่องจากแตกต่างดีกว่าท่ามกลางปัจจัยเสี่ยง นี้จะอยู่ในข้อจำกัดที่รับรู้โดยวิธีการแบบเดิม โดยลดผลการคลัสเตอร์และบริการปรวิสัยเพิ่มเติม นี้จะเป็นประโยชน์ในสภาพแวดล้อมการตัดสินใจสูงซึ่งบุคคลที่ต้องการการ prioritise ความเสี่ยงสำหรับการดำเนินการ นี้ยังอาจช่วยลดความซับซ้อนของสิ่งแวดล้อมโดยทำความเสี่ยงที่สำคัญ ยังพอดีกับการบริหารความเสี่ยงร่วมสมัยมากขึ้นทฤษฎีและทฤษฎีความซับซ้อน ด้วยการเปลี่ยนแปลงขอบเขตจากเหตุการณ์ความเสี่ยงความรู้ที่จำเป็นในการจัดการเหตุการณ์ความเสี่ยง (ดู Midgley, 2008), และ ด้วยการขยายการตั้งค่าสังคมเพื่อรวมผู้เชี่ยวชาญในผลกระทบทั่วทั้งองค์กร (ดู Seidl, 2007) ในวิธีนี้แบบ KRM ที่นำเสนอในเอกสารนี้ให้บริบทสำหรับการเจรจาทางสังคมบรรดาผู้เชี่ยวชาญซึ่งนำพวกเขาจากความโน้มเอียงที่รับรู้ของเหตุการณ์ความเสี่ยงตัวเอง และแนะนำประเมินเพิ่มเติมวัตถุประสงค์ของปัญหาทั่วทั้งองค์กรความรู้การบริหารความเสี่ยง (KRM) จะ ตั้งว่าผลวิจัยแล้วมันอยู่ที่จุดตัดของสองตื่นเต้น –การบริหารความเสี่ยงและความรู้ – และมีโปรแกรมอรรถประโยชน์การปฏิบัติผู้บริหารและผู้ แบบจำลองแนวคิดที่นำเสนอนี้กระดาษ (ดูรูปที่ 6) ใช้โครงสร้างความรู้ (KM) การจัดการเพื่อแบ่งแยกความเสี่ยงงานวิจัยก่อนหน้านี้ในหัวข้อนี้จนให้ ความรู้ทำให้ความเสี่ยง 'learnable' ด้วยผู้ตัดสินใจจากการไม่รู้จักให้รู้จัก ในขณะที่การจัดการความรู้ mobilizesความรู้และความเชี่ยวชาญของพนักงาน (อ้างใน Neef, 2005), โดยถ่ายโอนความรู้ให้ผู้ตัดสินใจ การปรับปรุงการเข้าถึงความรู้ ฝังความรู้ในการควบคุมและกระบวนการ และสร้างความรู้ใหม่ (อ้างในมาร์แชลล์ et al., 1996) ของเราเงินสมทบเพื่อ KRM จะใช้โครงสร้าง KM สามบุคคล ความรู้ และลักษณะองค์กรเพื่อระบุระดับความลึกของความเข้าใจเกี่ยวกับธรรมชาติของความเสี่ยงแล้วจะโดยวิธีตัดสินใจแบบต้นไม้ ความเข้าใจนี้ช่วยให้เราไปที่อยู่ทั้งจุดอ่อนหลักที่แสดง โดยวิธีการจัดการความเสี่ยงของสำราญ นี้กระดาษเป็นการออกกำลังกายในการพัฒนาทฤษฎีที่ ธรรมชาติ ควรมีโดยเพิ่มเติมวิจัยในทฤษฎีการทดสอบการตรวจสอบแบบแสดง empirically

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กระดาษมีสองวัตถุประสงค์ ประการแรกคือการตรวจสอบประสิทธิภาพของการชุมนุม
วิธีต้นไม้ตัดสินใจในการบริหารจัดการความเสี่ยงขององค์กร ที่สองคือการพัฒนา
รูปแบบทางเลือกขึ้นอยู่กับโครงสร้างการจัดการความรู้ หลวงออสเตรเลีย
กองทัพเรือ (วิ่ง) เทคนิคการกำกับดูแลระบบ (TRS) ดังนี้ต้นไม้ตัดสินใจแบบ
วิธีการจัดการกับความเสี่ยง ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่า TRS ได้ที่
วิจารณ์หลักของวิธีต้นไม้การตัดสินใจของประชาชน จำกัด การเรียนรู้โดยการเชื่อมต่อ
ระดับความเสี่ยง (ดูรูปที่ 1 และ 2) ที่มีระดับความสามารถและตำแหน่ง (ตารางที่ III) นี้
มั่นใจพนักงานเท่านั้นที่มีคุณสมบัติเหมาะสม (CAS) ได้ตัดสินใจที่จำเป็นในการจัดการวิ่ง
ความเสี่ยง กระบวนการของผู้มีอำนาจที่ได้รับมอบหมายมีประสิทธิภาพเพราะมันคงระดับความเสี่ยงที่มี
ระดับความสามารถ แต่วิ่งวิธีการบริหารความเสี่ยงที่มีสองขั้นพื้นฐาน
จุดอ่อน เป็นครั้งแรกที่เกี่ยวข้องกับความซับซ้อนด้านสิ่งแวดล้อมซึ่งก็เป็นที่ประจักษ์ที่
วิ่งตามเสียงเชียร์ของการตัดสินใจทางเทคนิคที่จำเป็นในการจัดการความเสี่ยงขององค์กร นี้
สร้างความต้องการสำหรับรูปแบบที่จะช่วยให้ปัจจัยเสี่ยงที่สำคัญของผู้จัดการสำหรับการกระทำ
จุดอ่อนที่สองคืออคติองค์ความรู้โดยธรรมชาติในการรับรู้ของแต่ละบุคคลที่มีความสำคัญของ
กิจกรรมที่มีความเสี่ยง ผู้ตอบแบบสอบถาม EngServ มีแนวโน้มที่จะมีการจัดอันดับความเสี่ยงที่สูงขึ้นสำหรับหลักเมื่อเทียบ
กับกิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักซึ่งแสดงให้เห็นว่าพวกเขามีความคิดเกี่ยวกับผลกระทบของ
กิจกรรมที่ไม่ได้ทำมากกว่าปัจจัยเสี่ยงของตัวเอง
บทความนี้เป็นที่ถกเถียงกันว่าการรวมของการจัดการความรู้ สร้างจะให้
ผู้จัดการเข้าใจลึกลงไปในธรรมชาติที่แท้จริงของความเสี่ยงขององค์กร คะแนนความรู้
ที่ถูกนำเสนอเป็นทางเลือกที่ดีกว่าคะแนนความเสี่ยงเพราะขายที่แตกต่างที่ดีขึ้น
ในหมู่ปัจจัยเสี่ยง นี้จะอยู่ที่ข้อ จำกัด ขององค์ความรู้ที่เกิดจาก
วิธีการเดิมโดยการลดผลกระทบต่อการจัดกลุ่มและนำเสนอความเป็นกลางมากขึ้น นี้
จะเป็นประโยชน์โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมที่การตัดสินใจระดับสูงที่ประชาชนต้อง
จัดลำดับความสำคัญความเสี่ยงในการดำเนินการ นอกจากนี้ยังอาจช่วยลดความซับซ้อนของสิ่งแวดล้อมโดยการ
ทำความเข้าใจความเสี่ยงที่สำคัญ นอกจากนี้ยังเหมาะสมอย่างมากกับการบริหารความเสี่ยงร่วมสมัยมากขึ้น
ทฤษฎีและทฤษฎีความซับซ้อนโดยการเปลี่ยนขอบเขตจากเหตุการณ์ความเสี่ยงต่อ
ความรู้ที่จำเป็นในการจัดการเหตุการณ์ความเสี่ยง (ดู Midgley, 2008) และจากการขยาย
การตั้งค่าทางสังคมที่จะรวมผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับผลกระทบข้าม องค์กร (ดู Seidl 2007) ใน
วิธีนี้รูปแบบ KRM นำเสนอในบทความนี้ให้บริบททางสังคมสำหรับการสนทนา
ในหมู่ผู้เชี่ยวชาญซึ่งจะนำพวกเขาออกไปจากอคติองค์ความรู้ของเหตุการณ์ความเสี่ยงของตัวเองและ
นำเสนอการประเมินอย่างเป็นกลางมากขึ้นในประเด็นที่ครอบคลุมทั้งองค์กร
การบริหารความเสี่ยงความรู้ (KRM ) ที่ดูเหมือนจะเป็นพื้นที่ที่มีแนวโน้มสำหรับการวิจัยเชิงประจักษ์
มันนั่งอยู่ที่จุดตัดของสองเขตข้อมูลที่น่าตื่นเต้น - การบริหารความเสี่ยงและความรู้ - และมี
ยูทิลิตี้ในทางปฏิบัติสำหรับผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน รูปแบบความคิดที่นำเสนอในครั้งนี้
กระดาษ (ดูรูปที่ 6) ใช้การจัดการความรู้ (KM) สร้างความแตกต่างของความเสี่ยง
วิจัยก่อนหน้านี้ในหัวข้อนี้ระบุว่าความรู้ที่ทำให้ความเสี่ยง 'learnable' โดยการย้าย
ผู้มีอำนาจตัดสินใจจากที่ไม่รู้จักที่จะเป็นที่รู้จักกัน; ในขณะที่การจัดการความรู้ mobilizes
รู้และความเชี่ยวชาญของพนักงาน (อ้างถึงใน Neef, 2005) โดยการถ่ายทอดความรู้
ให้กับผู้มีอำนาจตัดสินใจ, การปรับปรุงการเข้าถึงความรู้ฝังความรู้ในการควบคุม
และกระบวนการและการสร้างองค์ความรู้ใหม่ (อ้างในมาร์แชลล์ et al., 1996) . ของเรา
มีส่วนร่วมในการ KRM คือการใช้สาม KM สร้าง - บุคคลความรู้และ
ลักษณะองค์กร - การระบุระดับลึกของความเข้าใจเกี่ยวกับธรรมชาติของความเสี่ยง
นั้นมีให้โดยวิธีต้นไม้ตัดสินใจแบบเดิม ความเข้าใจนี้จะช่วยให้เราสามารถอยู่
ทั้งจุดอ่อนหลักที่แสดงโดยวิ่งแนวทางการบริหารความเสี่ยง นี้
กระดาษคือการออกกำลังกายในการพัฒนาทฤษฎีที่ธรรมชาติควรจะตามด้วยต่อ
การวิจัยในการทดสอบทฤษฎีการสังเกตุการตรวจสอบรูปแบบที่นำเสนอ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กระดาษมีวัตถุประสงค์หลัก 2 ประการ อย่างแรกคือ เพื่อศึกษาประสิทธิผลของวิธีแขนงการตัดสินใจปกติ
สำหรับการจัดการความเสี่ยงขององค์กร ส่วนที่สองเป็นการพัฒนาแบบจำลองทางเลือก
ตามการบริหารความรู้สร้าง . หลวงราชนาวีออสเตรเลีย
( วิ่ง ) กฎระเบียบทางเทคนิคระบบ ( TRS ) ตามการตัดสินใจแบบต้นไม้
แนวทางการจัดการความเสี่ยงผลการวิจัย พบว่า มีการวิจารณ์ TRS เป็นหลัก
วิธีการการตัดสินใจแบบต้นไม้ บุคคล ความรู้ความเข้าใจข้อจำกัดโดยการเชื่อมต่อ
ระดับความเสี่ยง ( เห็นตัวเลข 1 และ 2 ) กับระดับความสามารถ และตำแหน่ง ( ตารางที่ 3 ) นี้มั่นใจว่าพนักงานที่มีคุณภาพเท่านั้น
อย่างเหมาะสม ( CAS ) ตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อจัดการรัน
ความเสี่ยงกระบวนการของการได้รับมอบหมายอำนาจหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพเพราะมันคงที่ระดับความเสี่ยงกับ
ความสามารถระดับ อย่างไรก็ตาม รันได้สองวิธีบริหารความเสี่ยงขั้นพื้นฐาน
จุดอ่อน ตัวแรกที่เกี่ยวข้องกับความซับซ้อนของสิ่งแวดล้อม ซึ่งเป็นที่ประจักษ์ใน
วิ่งตามเสียงเชียร์ของการตัดสินใจทางเทคนิคที่จำเป็นเพื่อจัดการความเสี่ยงขององค์กร นี้
สร้างขึ้น เป็นแบบที่ช่วยจัดลำดับความสำคัญของผู้จัดการความเสี่ยง สำหรับการกระทำ
จุดอ่อนที่สองคือการคิดอคติอยู่ในการรับรู้ของแต่ละบุคคลสำคัญของ
ความเสี่ยงกิจกรรม engserv ผู้ตอบแบบสอบถามมีแนวโน้มที่จะมีความเสี่ยงสูงกว่าการจัดอันดับแกนตรงข้าม
กิจกรรมหลักไม่ใช่ ซึ่งแสดงให้เห็นว่าพวกเขากำลังคิดเกี่ยวกับผลของกิจกรรมไม่ได้
ทํามากกว่าปัจจัยความเสี่ยงนั่นเอง
กระดาษนี้ได้แย้งว่า การรวมของการบริหารความรู้สร้างจะเสนอ
ผู้จัดการลึกความเข้าใจในธรรมชาติที่แท้จริงของความเสี่ยงขององค์กร คะแนนเฉลี่ยของความรู้
ถูกเสนอเป็นทางเลือกที่ดีกว่าคะแนนความเสี่ยงเพราะมันน่าจะทำให้
ท่ามกลางปัจจัยเสี่ยง นี้จะแก้ไขข้อจำกัดที่เกิดจากปัญญา
วิธีปกติโดยการแบ่งกลุ่มผลและเสนอเป้าหมายมากขึ้น นี้จะเป็นประโยชน์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ในปริมาณสูง การตัดสินใจในสภาพแวดล้อมที่บุคคลต้องการ
เพื่อจัดลำดับความสำคัญความเสี่ยงสำหรับการกระทำ นี้ยังอาจจะช่วยลดความซับซ้อนของสิ่งแวดล้อมโดย
ชี้แจงความเสี่ยงที่สำคัญ นอกจากนี้ยังเหมาะเป็นอย่างดีกับการบริหารความเสี่ยง
ร่วมสมัยมากขึ้นทฤษฎีและความซับซ้อนทฤษฎีโดยการเปลี่ยนขอบเขตจากเหตุการณ์เสี่ยงกับ
ความรู้ที่จำเป็นเพื่อจัดการความเสี่ยงเหตุการณ์ ( เห็นมิจลีย์ , 2008 ) , และโดยการขยายการตั้งค่าสังคมรวม
ผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับผลกระทบขององค์กร ( ดู seidl , 2007 ) ใน
วิธีนี้ krm แบบจำลองที่นำเสนอในบทความนี้ให้บริบทสำหรับ
บทสนทนาทางสังคมในหมู่ผู้เชี่ยวชาญซึ่งใช้เวลาห่างจากอคติการรับรู้ของเหตุการณ์ความเสี่ยงของตัวเองและ
แนะนำเพิ่มเติมการประเมินวัตถุประสงค์ขององค์กรกว้าง ปัญหา การจัดการความเสี่ยง ความรู้ ( krm ) ดูเหมือนจะเป็นบริเวณที่มีศักยภาพการวิจัยเชิงประจักษ์ .
มันตั้งอยู่ที่จุดตัดของทั้งสองด้านบริหารความเสี่ยงและน่าตื่นเต้น ( ความรู้ ) และมี
ประโยชน์ในทางปฏิบัติสำหรับผู้จัดการและผู้ปฏิบัติงาน .แนวคิดที่นำเสนอในรูปแบบกระดาษนี้
( ดูรูปที่ 6 ) ใช้การจัดการความรู้ ( km ) สร้างความแตกต่างของความเสี่ยง .
ก่อนหน้าวิจัยในหัวข้อนี้ระบุว่า ความรู้ทำให้เสี่ยง ' learnable โดยย้าย
ผู้ตัดสินใจจากที่รู้จักกัน ในขณะที่การจัดการความรู้ mobilizes
ความรู้และความเชี่ยวชาญของพนักงาน ( อ้างใน นิฟ , 2005 ) การถ่ายโอนความรู้
โดยการตัดสินใจ , การปรับปรุงการเข้าถึงความรู้ , การฝังความรู้ในกระบวนการการควบคุม
และสร้างความรู้ใหม่ ( อ้างใน มาร์แชล et al . , 1996 ) ผลงานของเรา
เพื่อ krm คือการใช้สามทางโครงสร้างและบุคคล ความรู้ และคุณลักษณะองค์กร–
เพื่อระบุระดับลึกของความเข้าใจเกี่ยวกับธรรมชาติของความเสี่ยง
แล้วมีให้โดยวิธีแผนภาพการตัดสินใจแบบต้นไม้ทั่วไป ความเข้าใจนี้จะช่วยให้เราสามารถที่อยู่
ทั้งจุดอ่อนหลักที่แสดงโดยรันจัดการความเสี่ยงวิธีการ กระดาษ
คือการออกกำลังกายในการพัฒนาทฤษฎีที่ธรรมชาติ ควรจะตามด้วยการวิจัย
ในการทดสอบทฤษฎีเชิงประจักษ์ตรวจสอบรูปแบบนำเสนอ