organSteven P jobs, charismatic cof

organ
Steven P jobs, charismatic cofounder and chairman of Apple Computer, Inc., recruited John Sculley, the young, dynamic President of Pepsi-Cola USA, to be president of Apple in the early 1980s. While Jobs oversaw technical innovation. Sculley was to boost Apple's Steven P jobs, charismatic cofounder and chairman of Apple Computer, Inc., recruited John Sculley, the young, dynamic President of Pepsi-Cola USA, to be president of Apple in the early 1980s. While Jobs oversaw technical innovation. Sculley was to boost Apple's marketing expertise and help penetrate the business market for personal computers.
One of Sculley's first moves was reorganizing the company's nine and highly decent product-oriented tralized divisions into two major divisions, one for the existing Apple II and one, headed by Jobs himself, for the forthcoming Macintosh. The allowed the company reorganization to focus resources on its two major product lines.
Troubles arose when the Mac did not sell as well as anticipated. partially because the Mac division chronically missed deadlines for the development of crucial Mac-system parts. Pushed by the board of direc- tors to take greater control. Sculley finally proposed a new functional structure aimed in part organization at reducing the duplication of posi-tions in such areas as marketing, human resources. and manufactur- ing The new structure included product operations(R manufac- turing, service. and distribution), marketing and sales, finance and information systems. management legal services, and human resources With the Mac division dissolved. Jobs resigned his position as chairman and left the company.
Within 18 months, sales of the Mac. with its technologically advanced desktop-publishing capability and its relative ease of use for computer novices. started to take off. But other companies, including IBM. quickly began to develop products to match the Mac capabilities.
Meanwhile. Apple sales had grown tenfold and the number of employees almost doubled to more than 10,000 worldwide. This massive growth led Sculley to reorganize once again, this time inta major geographic divisions Apple USA. Apple Pacific, and Apple Europe). with a separate division for Apple products. The Apple products divi- sion was responsible for all aspects of product development, from basic research and product definition to manufacturing, introduction, and coordination of marketing. Popular new products began to appear, such as the low-cost Macintosh Classic computers and the PowerBook laptop computers
Still, Apple was facing acute competition from other computer hardware emphasiz manufacturers ing low cost. At the same time, soft- ware from independent developers(e.g., Windows from Microsoft) was enabling IBM PCs and their clones to have graphics capabilities similar to those of the Macintosh. Sculley began to believe that Apple could not continue its differentiation strategy if it remained strictly a maker of personal computers. In- stead he envisioned Apple as a global electronics and information- conglomerate. There- technology fore. he broke the Apple products division into five new divisions focus- ing on hardware, software, network ing and communications, portable information tools, and longer-term research and development.
In reaction to cost cutting by competitors, Apple cut prices. Prof. its declined. Market share also was declining, causing major software development firms to be reluctant to write versions of their software to run on Macintosh machines. Many observers faulted Sculley for not having licensed Macintosh software to other computer makers and for not allowing other companies to clone its machines so there would be computers in Mac-compatible more the marketplace. Under pressure from the board of directors, Sculley resigned in 1993.
He was succeeded by his chief operating officer, Michael Spindler, who began licensing clone makers, but by now there were only a few takers. Apple introduced a new more powerful line of Power Macs that were far more popular than anticipated. Backorders mushroomed to $1 billion. As the shortage eased, Apple's market share began to rise, but the com- pany was reporting losses. Spindler was fired in early 1996 and was re- placed by Gilbert Amelio, former chairman and chief executive of National Semiconductor. He refocused Apple on a differentiation strategy and initiated a reorganiza- tion. The redesigned structure con- tained four new product divisions: Power Macintosh products, imaging(printers, scanners, etc.), informa- tion appliance products(low-cost, special-purpose products like New- ton. the electronic personal assis- tant), and servers and alternate platform products(servers and non- Macintosh based products). Soft- ware was consolidated into a single functional department called Apple Soft, other functional departments include AppleNet(Internet tech nologies), reliability and quality assurance, segment marketing. Worldwide sales, human resources and legal.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

อวัยวะงาน Steven P, cofounder บารมี และประธานของบริษัท Apple Computer, Inc. พิจารณาจอห์น Sculley หนุ่ม ไดนามิกประธานของแป๊ปซี่โคล่าสหรัฐอเมริกา เป็น ประธานของแอปเปิ้ลในต้นทศวรรษ 1980 ในขณะที่งานดูแลนวัตกรรมทางด้านเทคนิค Sculley คือการ เพิ่มของ Apple งาน Steven P, cofounder บารมี และประธานของบริษัท Apple Computer, Inc. พิจารณา Sculley จอห์น หนุ่ม ไดนามิกประธานของแป๊ปซี่โคล่าสหรัฐ อเมริกา เป็น ประธานของแอปเปิ้ลในต้นทศวรรษ 1980 ในขณะที่งานดูแลนวัตกรรมทางด้านเทคนิค Sculley เพื่อ เพิ่มความเชี่ยวชาญทางการตลาดของ Apple และช่วยให้เจาะตลาดธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลได้ของ Sculley แรกย้ายอย่างใดอย่างหนึ่งถูกปรับโครงสร้างของบริษัทเก้า และ tralized เน้นผลิตภัณฑ์ดีมากส่วนเป็นสองส่วนหลัก หนึ่ง และหนึ่งสำหรับ II แอปเปิ้ลอยู่หัวโดยตัวเอง สำหรับ Macintosh ชมรม การอนุญาตให้ลูกจ้างบริษัทโฟกัสทรัพยากรบนบรรทัดผลิตภัณฑ์หลัก 2 ปัญหาเกิดเมื่อ Mac ไม่ได้ขาย เป็นคาดการณ์ไว้ บางส่วนเนื่องจากส่วน Mac ไม่กำหนดเวลาสิ้นสุดสำหรับการพัฒนาระบบ Mac ชิ้นสำคัญโรคเรื้อรัง ผลักดัน โดยคณะ direc tors ควบคุมมากขึ้น Sculley สุดท้ายนำเสนอมุ่งโครงสร้างงานใหม่ในส่วนองค์กรที่ลดการซ้ำซ้อนของ posi-tions ในด้านต่าง ๆ เช่นการตลาด ทรัพยากรบุคคล และ manufactur-ing โครงสร้างใหม่รวมผลิตภัณฑ์การดำเนินงาน (manufac-ทัวริง R บริการ และการกระจาย), การตลาด และการ ขาย การเงิน และระบบสารสนเทศ จัดการบริการด้านกฎหมาย และทรัพยากรมนุษย์กับ Mac ส่วนส่วนยุบ งานลาออกจากตำแหน่งประธานตำแหน่งของเขา และออกจากบริษัทภายใน 18 เดือน ขายของ Mac. ด้วยความสามารถของสิ่งพิมพ์เทคโนโลยีขั้นสูงและใช้สำหรับสามเณรคอมพิวเตอร์งานญาติที่ง่าย เริ่มถอด แต่อื่น ๆ บริษัท รวมถึง IBM เริ่มต้นอย่างรวดเร็วเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ตรงกับความสามารถของ Macในขณะเดียวกัน ขายแอปเปิ้ลได้พัฒนา tenfold และจำนวนพนักงานเกือบสองเท่าไปกว่า 10000 ทั่วโลก เจริญเติบโตขนาดใหญ่นี้นำ Sculley จะจัดระเบียบใหม่นี้เวลา inta หลักภูมิศาสตร์ส่วนแอปเปิ้ลสหรัฐอเมริกาอีกครั้ง แปซิฟิกแอปเปิ้ล และแอปเปิ้ลยุโรป) มีส่วนแยกต่างหากสำหรับผลิตภัณฑ์แอปเปิ้ล แอปเปิ้ลผลิตภัณฑ์อรู-sion ชอบทุกด้านพัฒนาผลิตภัณฑ์ จากนิยามพื้นฐานวิจัยและผลิตภัณฑ์ผลิต แนะนำ และประสานงานการตลาดได้ ผลิตภัณฑ์ยอดนิยมใหม่เริ่มปรากฏ โลว์คลาสสิ Macintosh คอมพิวเตอร์และเครื่องแล็ปท็อป PowerBookยังคง แอปเปิ้ลได้เผชิญการแข่งขันเฉียบพลันจากอื่น ๆ คอมพิวเตอร์ฮาร์ดแวร์ emphasiz ผู้ผลิตกำลังต้นทุนต่ำ ในเวลาเดียวกัน อ่อนพัสดุจากนักพัฒนาอิสระ (เช่น Windows จาก Microsoft) ถูกเปิดใช้ IBM Pc และโคลนของพวกเขาให้ใกล้เคียงกับ Macintosh ความกราฟิก Sculley เริ่มเชื่อว่า แอปเปิ้ลไม่สามารถดำเนินต่อกลยุทธ์สร้างความแตกต่างของถ้ายังคงเป็นเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลอย่างเคร่งครัด ในนี้เขาจินตนาการแอปเปิ้ลเป็นอิเล็กทรอนิกส์ทั้งหมดและข้อมูลหินกรวดมน มีเทคโนโลยีก่อน เขายากจนฝ่ายผลิตภัณฑ์แอปเปิ้ลเป็นห้าใหม่ส่วนโฟกัสบริษัทฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ บริษัทเครือข่าย และติดต่อสื่อสาร เครื่อง มือข้อมูลแบบพกพา และเยือนวิจัย และพัฒนาในปฏิกิริยาการตัด โดยคู่แข่งต้นทุน แอปเปิ้ลตัดราคา ศาสตราจารย์ที่ถูกปฏิเสธ ส่วนแบ่งตลาดยังถูกลง ทำให้บริษัทพัฒนาซอฟต์แวร์หลักจะเขียนซอฟต์แวร์ให้ทำงานบนเครื่อง Macintosh รุ่นลูก ผู้สังเกตการณ์จำนวนมากเกิดความผิดพร่อง Sculley ไม่มีอนุญาต Macintosh ซอฟแวร์คอมพิวเตอร์ผู้อื่น และไม่อนุญาตให้บริษัทอื่น ๆ โคลนของเครื่องเพื่อที่จะมีคอมพิวเตอร์ใน Mac เข้าตลาดมากขึ้น ภายใต้แรงกดดันจากคณะกรรมการ Sculley ลาในปี 1993 ออกเขาได้สำเร็จ โดยเขาปฏิบัติบริหาร Michael Spindler ที่เริ่มที่อนุญาตให้ใช้สิทธิ์ผู้โคลน แต่ โดยขณะนี้ มีเพียงไม่กี่ผู้ทำ Apple เปิดตัวมีประสิทธิภาพมากขึ้นบรรทัดใหม่ของแม็คเพาเวอร์ที่ได้รับความนิยมมากขึ้นกว่าที่คาดไว้ ค้าง mushroomed ไป $1 พันล้าน เป็นแคลนที่บรรเทา ส่วนแบ่งการตลาดของ Apple เริ่มขึ้น แต่ใน com เพนี่เป็นรายงานขาดทุน Spindler ถูกยิงในช่วงปี 1996 และถูก re - วาง โดย Gilbert Amelio ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของสารกึ่งตัวนำชาติ เขา refocused แอปเปิ้ลในกลยุทธ์สร้างความแตกต่าง และเริ่ม reorganiza สเตรชัน โครงสร้างใหม่แอร์ - tained สี่ใหม่ผลิตภัณฑ์ส่วน: ผลิตภัณฑ์ Macintosh พลังงาน ภาพ (เครื่องพิมพ์ สแกนเนอร์ ฯลฯ) ผลิตภัณฑ์อุปกรณ์ informa-สเตรชัน (ผลิตภัณฑ์ต้น ทุนต่ำ วัตถุ ประสงค์พิเศษเช่นนิว - ตันอิเล็กทรอนิกส์ส่วนบุคคลช่วยเหลือ-tant), และเซิร์ฟเวอร์และผลิตภัณฑ์แพลตฟอร์มอื่น (เซิร์ฟเวอร์และ Macintosh ไม่ตามผลิตภัณฑ์) เครื่องอัดลมมีการรวมบัญชีในแผนกงานเดียวเรียกว่าแอปเปิ้ลนุ่ม ทำงานแผนกอื่น ๆ รวม AppleNet (อินเทอร์เน็ตเทคโนโลยี nologies), ความน่าเชื่อถือ และ ประกันคุณภาพ การแบ่งส่วนตลาด ขายทั่วโลก ทรัพยากรบุคคล และกฎหมาย

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อวัยวะ
Steven งาน P, ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเสน่ห์ของ Apple Computer, Inc. , ได้รับคัดเลือกจอห์น Sculley หนุ่มประธานไดนามิกของเป๊ปซี่โคล่าสหรัฐอเมริกาจะเป็นประธานของแอปเปิ้ลในช่วงต้นทศวรรษที่ 1980 ในขณะที่งานคุมนวัตกรรมทางเทคนิค Sculley คือการเพิ่มงานแอปเปิ้ลของสตีเว่น P, ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเสน่ห์ของ Apple Computer, Inc. , ได้รับคัดเลือกจอห์น Sculley หนุ่มประธานไดนามิกของเป๊ปซี่โคล่าสหรัฐอเมริกาจะเป็นประธานของแอปเปิ้ลในช่วงต้นทศวรรษที่ 1980 ในขณะที่งานคุมนวัตกรรมทางเทคนิค Sculley คือการเพิ่มความเชี่ยวชาญด้านการตลาดของแอปเปิ้ลและช่วยเจาะตลาดธุรกิจสำหรับคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล.
หนึ่งของการเคลื่อนไหว Sculley แรกที่ได้รับการปรับโครงสร้างของ บริษัท เก้าและผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นที่ดีอย่างมาก tralized หน่วยงานออกเป็นสองฝ่ายที่สำคัญหนึ่งที่มีอยู่ในแอปเปิ้ลที่สองและหนึ่งมุ่งหน้าไปยัง โดยงานตัวเองสำหรับ Macintosh เตรียมพร้อม ที่ได้รับอนุญาตการปรับโครงสร้างองค์กรของ บริษัท ที่จะมุ่งเน้นทรัพยากรในสองของสายผลิตภัณฑ์หลัก.
ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อ Mac ไม่ได้ขายเช่นเดียวกับที่คาดการณ์ไว้ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะการแบ่ง Mac กำหนดเวลาพลาดเรื้อรังสำหรับการพัฒนาที่สำคัญส่วน Mac ระบบ ผลักดันโดยคณะกรรมการของ Tors ทิศทางที่จะใช้การควบคุมมากขึ้น Sculley ที่สุดที่นำเสนอโครงสร้างการทำงานใหม่ที่มุ่งในองค์กรมีส่วนร่วมในการลดความซ้ำซ้อนของ tions POSI-ในพื้นที่เช่นการตลาด, การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และผลิตที่ไอเอ็นจีโครงสร้างใหม่รวมถึงการดำเนินงานของผลิตภัณฑ์ (กระบวนการผลิต R, บริการ. และการจัดจำหน่าย) การตลาดและการขาย, การเงินและระบบสารสนเทศ การจัดการบริการทางด้านกฎหมายและทรัพยากรมนุษย์ที่มีส่วน Mac ละลาย งานลาออกจากตำแหน่งของเขาในฐานะประธานกรรมการและออกจาก บริษัท .
ภายใน 18 เดือนยอดขายของ Mac ด้วยเทคโนโลยีขั้นสูงของความสามารถในการเผยแพร่เดสก์ทอปและความสะดวกญาติในการใช้งานสำหรับสามเณรคอมพิวเตอร์ เริ่มต้นที่จะออก แต่ บริษัท อื่น ๆ รวมทั้ง IBM ได้อย่างรวดเร็วเริ่มที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อให้ตรงกับความสามารถใน Mac.
ในขณะเดียวกัน ยอดขายแอปเปิ้ลได้เติบโตขึ้นเป็นสิบเท่าและจำนวนพนักงานเกือบสองเท่ามากกว่า 10,000 คนทั่วโลก นี้เจริญเติบโตมาก Sculley ที่จะปฏิรูปนำอีกครั้งคราวนี้ Inta ดิวิชั่นทางภูมิศาสตร์ที่สำคัญแอปเปิ้ลสหรัฐอเมริกา แอปเปิ้ลแปซิฟิกและแอปเปิ้ลยุโรป) กับส่วนที่แยกต่างหากสำหรับผลิตภัณฑ์แอปเปิ้ล ไซออน divi- ผลิตภัณฑ์แอปเปิ้ลเป็นผู้รับผิดชอบในทุกแง่มุมของการพัฒนาผลิตภัณฑ์จากการวิจัยขั้นพื้นฐานและคำนิยามของผลิตภัณฑ์เพื่อการผลิต, การแนะนำและการประสานงานของการตลาด ผลิตภัณฑ์ใหม่ยอดนิยมเริ่มปรากฏให้เห็นเช่นต้นทุนต่ำคอมพิวเตอร์แมคอินทอชคลาสสิกและคอมพิวเตอร์แล็ปท็อปเพาเวอร์บุ๊ก
ยังคงแอปเปิ้ลกำลังเผชิญการแข่งขันเฉียบพลันจากฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์อื่น ๆ ผู้ผลิต emphasiz ไอเอ็นจีที่มีต้นทุนต่ำ ในเวลาเดียวกัน, เครื่องนุ่มจากนักพัฒนาอิสระ (เช่น Windows จาก Microsoft) ถูกเปิดใช้งานเครื่องคอมพิวเตอร์ IBM และโคลนของพวกเขาจะมีความสามารถด้านกราฟิกคล้ายกับของ Macintosh Sculley เริ่มที่จะเชื่อว่าแอปเปิ้ลไม่สามารถดำเนินกลยุทธ์ความแตกต่างถ้ามันยังคงอยู่อย่างเคร่งครัดผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล แทนสายในเขาจินตนาการแอปเปิ้ลเป็นอิเล็กทรอนิกส์ทั่วโลกและกลุ่มข้อมูลการ ก่อนเพราะฉะนั้นเทคโนโลยี เขายากจนผลิตภัณฑ์แอปเปิ้ลแบ่งห้าแผนกใหม่ focus- ไอเอ็นจีกับฮาร์ดแวร์ซอฟต์แวร์, ไอเอ็นจีเครือข่ายและการสื่อสารข้อมูลแบบพกพาเครื่องมือและการวิจัยในระยะยาวและการพัฒนา.
ในการตอบสนองต่อการตัดค่าใช้จ่ายโดยคู่แข่ง, แอปเปิ้ลลดราคา ศ. ลดลง ส่วนแบ่งการตลาดก็ลดลงทำให้ บริษัท พัฒนาซอฟต์แวร์ที่สำคัญในการจะลังเลที่จะเขียนรุ่นของซอฟแวร์ของพวกเขาเพื่อให้ทำงานบนเครื่องแมคอินทอช นักสังเกตการณ์หลายคนโทษฐาน Sculley ไม่ได้รับใบอนุญาตซอฟต์แวร์แมคอินทอชผู้ผลิตคอมพิวเตอร์อื่น ๆ และไม่อนุญาตให้ บริษัท อื่น ๆ ในการโคลนเครื่องเพื่อที่จะมีคอมพิวเตอร์ใน Mac ได้มากขึ้นตลาด ภายใต้แรงกดดันจากคณะกรรมการ, Sculley ลาออกในปี 1993.
เขาเป็นคนที่ประสบความสำเร็จโดยเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการหัวหน้าของเขาไมเคิล Spindler ที่เริ่มออกใบอนุญาตผลิตโคลน แต่โดยขณะนี้มีเพียงไม่กี่ผู้รับ แอปเปิ้ลเปิดตัวไลน์สินค้ามีประสิทธิภาพมากขึ้นใหม่ของแม็คพาวเวอร์ที่อยู่ห่างไกลความนิยมมากขึ้นกว่าที่คาดไว้ backorders mushroomed 1 พันล้านดอลลาร์ ขณะที่ปัญหาการขาดแคลนปลดเปลื้องส่วนแบ่งการตลาดของแอปเปิ้ลเริ่มขึ้น แต่ บริษัท สัญชาติได้รับรายงานความสูญเสีย Spindler ถูกไล่ออกในช่วงต้นปี 1996 และถูกนำมาวางอีกครั้งโดยกิลเบิร์เมลิโออดีตประธานและหัวหน้าผู้บริหารของเซมิคอนดักเตอร์แห่งชาติ เขาเพ่งแอปเปิ้ลในกลยุทธ์ความแตกต่างและการริเริ่มการ reorganiza- โครงสร้างการออกแบบใหม่อย่างต่อ tained สี่ฝ่ายผลิตภัณฑ์ใหม่:. ผลิตภัณฑ์ Power Macintosh, การถ่ายภาพ (เครื่องพิมพ์สแกนเนอร์ ฯลฯ ), ผลิตภัณฑ์เครื่องใช้สารสนเทศ (ต้นทุนต่ำผลิตภัณฑ์วัตถุประสงค์พิเศษเช่นตัน New- tant assis- ส่วนตัว ) และเซิร์ฟเวอร์และผลิตภัณฑ์แพลตฟอร์มอื่น (เซิร์ฟเวอร์และผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่แมคอินทอช based) เครื่องนุ่มถูกรวมเข้าเป็นฝ่ายทำงานเดียวที่เรียกว่าแอปเปิ้ลซอฟท์, แผนกการทำงานอื่น ๆ รวมถึง AppleNet (nologies เทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต) ความน่าเชื่อถือและการประกันคุณภาพการตลาดส่วน ยอดขายทั่วโลกทรัพยากรมนุษย์และถูกกฎหมาย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

อวัยวะ
Steven P งาน , ผู้ร่วมก่อตั้งและเป็นประธานของ Apple Computer , Inc ทำให้ จอห์น สกัลลีย์ , เล็ก , ประธานแบบไดนามิกของเป๊ปซี่ โคล่า สหรัฐอเมริกา เป็นประธานของแอปเปิ้ลในต้นทศวรรษ 1980 ในขณะที่งานเป็นนวัตกรรมทางเทคนิค สกัลลีย์เพื่อเพิ่ม Apple Steven P งาน , ผู้ร่วมก่อตั้งและเป็นประธานของ Apple Computer , Inc ทำให้ จอห์น สกัลลีย์ , เด็กประธานาธิบดีแบบไดนามิกของเป๊ปซี่ โคล่า สหรัฐอเมริกา เป็นประธานของแอปเปิ้ลในต้นทศวรรษ 1980 ในขณะที่งานเป็นนวัตกรรมทางเทคนิค สกัลลีย์เพื่อเพิ่มความเชี่ยวชาญด้านการตลาดของแอปเปิ้ล และ ช่วยเจาะตลาดธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล
ซักท่าแรกสกัลลีย์ก็จัดของ บริษัท และผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมและสูงเก้า tralized แบ่งออกเป็นสองส่วนหลักหนึ่งที่มีอยู่ในแอปเปิ้ล II และหนึ่งหัว โดยงานตัวเอง สำหรับ Macintosh หน้า การอนุญาตให้ บริษัท ที่จะมุ่งเน้นทรัพยากรบนของหลักสองบรรทัดผลิตภัณฑ์
ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อ Mac ไม่ได้ขายรวมทั้งคาดการณ์ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะส่วน Mac พลาดเส้นตายเรื้อรังเพื่อพัฒนาชิ้นส่วนระบบ Mac สำคัญผลักดันโดยคณะกรรมการทิศทาง - ทอร์สควบคุมมากขึ้น สกัลลีย์ได้เสนอโครงสร้างการทำงานในองค์กรใหม่ เพื่อลดความซ้ำซ้อนของ posi ส่วนหนึ่งที่ใช้งานในด้านต่างๆ เช่น การตลาด ทรัพยากรมนุษย์ manufactur - ไอเอ็นจีและโครงสร้างใหม่ รวมการดำเนินงานผลิตภัณฑ์ ( R - manufac ทัวริง , บริการ และการกระจาย ) , การตลาดและการขาย การเงิน และสารสนเทศการจัดการบริการด้านกฎหมาย และทรัพยากรมนุษย์กับ Mac กองละลาย งานลาออกจากตำแหน่งของเขาเป็นประธาน และออกจากบริษัท .
ภายใน 18 เดือน ยอดขายของ Mac ด้วยเทคโนโลยีขั้นสูงสก์ท็อปเผยแพร่ความสามารถและความสะดวกของญาติใช้สำหรับสามเณรคอมพิวเตอร์ เริ่มถอด แต่ บริษัท อื่น ๆ , รวมทั้ง IBM .เริ่มพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ตรงกับ Mac ความสามารถได้อย่างรวดเร็ว .
ในขณะเดียวกัน ขายแอปเปิ้ลได้เติบโตขึ้นเป็นสิบเท่า และจำนวนพนักงานเกือบสองเท่ามากกว่า 10 , 000 ทั่วโลก การเติบใหญ่นี้ LED สกัลลีย์จะจัดอีกครั้ง คราวนี้ inta สาขาแผนกภูมิศาสตร์แอปเปิ้ลแอปเปิ้ลแอปเปิ้ลประเทศสหรัฐอเมริกาแปซิฟิก และยุโรป ) กับแผนกที่แยกต่างหากสำหรับผลิตภัณฑ์แอปเปิ้ลผลิตภัณฑ์แอปเปิ้ลกอง - Sion รับผิดชอบด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์จากงานวิจัยพื้นฐานและความหมายการผลิต ผลิตภัณฑ์แนะนำ และประสานงานด้านการตลาด ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เป็นที่นิยมเริ่มปรากฏให้เห็น เช่น ต้น แมคอินทอชคลาสสิกคอมพิวเตอร์และคอมพิวเตอร์แล็ปท็อป PowerBook
ยังคงแอปเปิ้ลกำลังเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงจากคอมพิวเตอร์ฮาร์ดแวร์อื่น ๆ emphasiz ไอเอ็นจีผู้ผลิตต้นทุนต่ำ . ในเวลาเดียวกัน นุ่ม - พัสดุจากนักพัฒนาอิสระ ( เช่น Windows จาก Microsoft ) คือเปิดเครื่องคอมพิวเตอร์ IBM และโคลนของพวกเขามีกราฟิกความสามารถคล้ายกับบรรดาของ Macintosh .สกัลลีย์เริ่มที่จะเชื่อว่า Apple จะยังคงกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของมันถ้ามันยังคงเคร่งครัดของผู้ผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ใน - แทนเขา envisioned แอปเปิ้ลเป็นอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ทั่วโลกและข้อมูล - บริษัท มีเทคโนโลยี fore เขาทำลายผลิตภัณฑ์แอปเปิ้ลแบ่งเป็นห้าส่วน โฟกัสใหม่ - ing ในฮาร์ดแวร์ซอฟต์แวร์ไอเอ็นจีเครือข่ายและการสื่อสารเครื่องมือข้อมูลแบบพกพา และการวิจัยระยะยาวและการพัฒนา
ในปฏิกิริยาการตัดต้นทุน โดยคู่แข่ง , แอปเปิ้ลราคาตัด ศของมันลดลง ส่วนแบ่งในตลาดก็ลดลง ทำให้บริษัทพัฒนาซอฟต์แวร์ส่วนใหญ่จะไม่เต็มใจที่จะเขียนรุ่นของซอฟต์แวร์ของพวกเขาทำงานบน Macintosh เครื่องผู้สังเกตการณ์หลายคนตำหนิสกัลลีย์ไม่อนุญาตให้ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์แมคอินทอชซอฟต์แวร์อื่น ๆ และไม่อนุญาตให้ บริษัท อื่น ๆที่เครื่องแล้วจะมีเครื่องคอมพิวเตอร์ Mac เข้ากันได้มากกว่าตลาด ภายใต้ความกดดันจากคณะกรรมการ สกัลลีย์ลาออกในปี 1993
เขาประสบความสำเร็จของเขา ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ , ไมเคิล สปินเดอเลอร์ที่เริ่มออกใบอนุญาตผลิตโคลน ,แต่ตอนนี้ มีเพียงไม่กี่ takers . แอปเปิ้ลเปิดตัวบรรทัดใหม่ของพลังงานที่มีประสิทธิภาพมากกว่าแม็คที่ได้รับความนิยมมากขึ้นกว่าที่คาดการณ์ไว้ backorders mushroomed ถึง $ 1 พันล้าน ที่ขาดแคลนนั้น ส่วนแบ่งทางการตลาดของ Apple เริ่มสูงขึ้น แต่คอม - บริษัทมีรายงานความสูญเสีย สปินเดอเลอร์ถูกไล่ออกในช่วงต้นปี 1996 และ re - วาง โดย amelio Gilbert ,อดีตประธานและหัวหน้าผู้บริหารของเซมิคอนดักเตอร์แห่งชาติ เขา refocused แอปเปิ้ลในกลยุทธ์สร้างความแตกต่าง และเริ่ม reorganiza - tion . ออกแบบโครงสร้างคอน - tained สี่ใหม่ผลิตภัณฑ์ฝ่ายผลิตภัณฑ์ Power Macintosh ภาพ ( เครื่องพิมพ์ , สแกนเนอร์ , ฯลฯ ) , Informa tion - ผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ ( ผลิตภัณฑ์พิเศษ - เหมือนใหม่ - ตัน อิเล็กทรอนิกส์ส่วนบุคคลผศ - ดังนั้น )และเซิร์ฟเวอร์และผลิตภัณฑ์แพลตฟอร์มอื่น ( เซิร์ฟเวอร์และไม่ใช้ผลิตภัณฑ์ Macintosh ) นุ่ม - พัสดุถูกรวมเป็นหน้าที่ฝ่ายเดียวเรียกว่าแอปเปิ้ลอ่อน แผนกหน้าที่อื่น ๆรวมถึง applenet ( อินเทอร์เน็ต nologies เทค ) , ความน่าเชื่อถือและประกันคุณภาพ การตลาด ส่วน ขายทั่วโลก ทรัพยากรมนุษย์ และกฎหมาย