The transformation from reactive to

The transformation from reactive to proactive procurement parallels a transformation in relationships between suppliers and buyers. Suppliers have developed partnerships with customer firms. This partnership has turned into collaborative relationships or strategic alliances. The rising cost of product development, globalization, and shorter product lead times have been cited as important reasons for supplier collaboration. The involvement by partners has a positive impact on strategic purchasing, and strategic purchasing has a positive impact on a firm’s financial performance. Even though there are many benefits from this collaborative or alliance network between suppliers and customers, there are obstacles. Trust plays a critical role in such collaborative or alliance relationships between suppliers and customers. However, such collaborations and alliances enable information flow across the supply chain.
To answer questions such as why a supplier was not treated according to its capabilities or why did engineering think it had capabilities when it did not, the characteristics of the suppler has to be clearly articulated . Developing visions for suppliers can help OEMs to create clear expectations and thus better the core capabilities of the buyer and supplier firms . OEMs also increase supplier involvement in product development and the share of inbound just-in-time (JIT) deliveries. However, while suppliers increase their outsourcing and globalization of production and product development activities, OEMs do not. By outsourcing certain activities to specialized suppliers, companies can focus on those products and activities that they are distinctively good at . This specialization, enabling a reduction of the capital base, implies improved return on invested capital and the possibility to benefit from economies of scale. However, outsourcing means that important activities are placed outside the boundaries of the firm. In addition, coordination of these activities demands vast resources, and many companies therefore strive to reduce their supply bases. A cooperative strategy between OEMs and suppliers is needed to ensure efficient coordination of these activities. Information flow enables such cooperative strategies.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การเปลี่ยนแปลงจากปฏิกิริยาเพื่อจัดซื้อเชิงรุก parallels แปลงในความสัมพันธ์ระหว่างผู้จำหน่ายและผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ได้พัฒนาความร่วมมือกับบริษัทลูกค้า ห้างหุ้นส่วนนี้ได้เปิดความสัมพันธ์ความร่วมมือหรือพันธมิตรทางธุรกิจ จ่ายที่เพิ่มขึ้นของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ โลกาภิวัตน์ และระยะเวลารอคอยสินค้าสั้นได้ถูกอ้างเป็นเหตุผลสำคัญสำหรับผู้ทำงานร่วมกัน มีส่วนร่วม โดยคู่ค้ามีผลกระทบในการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ และการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์มีผลกระทบกับประสิทธิภาพทางการเงินของบริษัท ถึงแม้ว่าจะมีประโยชน์จากนี้ร่วมกันหรือเครือข่ายพันธมิตรซัพพลายเออร์และลูกค้าจำนวนมาก มีอุปสรรค ความน่าเชื่อถือมีบทบาทสำคัญในความสัมพันธ์เช่นความร่วมมือหรือพันธมิตรซัพพลายเออร์และลูกค้า อย่างไรก็ตาม ความร่วมมือและพันธมิตรเช่นกันกระแสข้อมูลในห่วงโซ่อุปทานตอบคำถามเช่น ทำไมผู้จำหน่ายได้ไม่ถือว่าความสามารถหรือทำไมไม่วิศวกรรมคิดว่า มันมีความสามารถเมื่อนั้นไม่ ลักษณะของ suppler มีชัดเจนพูดชัดแจ้ง พัฒนาวิสัยทัศน์ผู้จำหน่ายสามารถช่วยให้ Oem ในการสร้างความคาดหวังที่ชัดเจน และดัง ดีกว่าความสามารถหลักของบริษัทผู้ซื้อและผู้จัดจำหน่าย นอกจากนี้ Oem ยังเพิ่มผู้มีส่วนร่วมในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และสัดส่วนของการจัดส่งขาเข้าเพิ่ง--เวลา (JIT) อย่างไรก็ตาม ในขณะที่ซัพพลายเออร์เพิ่มการเอาท์ซอร์สและโลกาภิวัตน์ของการผลิตและกิจกรรมการพัฒนาผลิตภัณฑ์ Oem ไม่ โดยจ้างกิจกรรมบางอย่างให้เฉพาะผู้จำหน่าย บริษัทสามารถมุ่งเน้นผลิตภัณฑ์และกิจกรรมที่จะ distinctively ที่ดีเหล่านั้น ความเชี่ยวชาญนี้ การลดลงของฐานเงินทุน การเปิดใช้งานหมายถึงการปรับปรุงผลตอบแทนจากทุนและความสามารถในการได้รับประโยชน์จากเศรษฐกิจของขนาด อย่างไรก็ตาม ผู้รับเหมาช่วงหมายความ ว่า กิจกรรมสำคัญอยู่นอกขอบเขตของบริษัท นอกจากนี้ ประสานงานกิจกรรมเหล่านี้ต้องการทรัพยากรมากมาย และหลายบริษัทจึงมุ่งมั่นที่จะลดฐานการจัดหา จำเป็นต้องมีกลยุทธ์การร่วมมือระหว่าง Oem และซัพพลายเออร์ให้มีประสิทธิภาพประสานงานกิจกรรมเหล่านี้ สารสนเทศช่วยให้กลยุทธ์ดังกล่าวสหกรณ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การเปลี่ยนแปลงจากปฏิกิริยาที่การจัดซื้อเชิงรุกแนวการเปลี่ยนแปลงในความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตและผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ที่ได้มีการพัฒนาความร่วมมือกับ บริษัท ลูกค้า ความร่วมมือครั้งนี้ได้กลายเป็นความสัมพันธ์การทำงานร่วมกันหรือพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นของการพัฒนาผลิตภัณฑ์โลกาภิวัตน์และเวลานำที่สั้นกว่าผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการอ้างว่าเป็นเหตุผลที่สำคัญสำหรับการทำงานร่วมกันผู้จัดจำหน่าย การมีส่วนร่วมโดย บริษัท คู่ค้าที่มีผลกระทบในเชิงบวกต่อการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์และการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ที่มีผลกระทบในเชิงบวกต่อผลประกอบการของ บริษัท แม้ว่าจะมีหลายคนได้รับประโยชน์จากเครือข่ายนี้ทำงานร่วมกันหรือเป็นพันธมิตรระหว่างคู่ค้าและลูกค้ามีอุปสรรค ความไว้วางใจที่มีบทบาทสำคัญในความสัมพันธ์ของการทำงานร่วมกันหรือเป็นพันธมิตรดังกล่าวระหว่างคู่ค้าและลูกค้า อย่างไรก็ตามความร่วมมือดังกล่าวและพันธมิตรช่วยให้การไหลของข้อมูลในห่วงโซ่อุปทาน.
เพื่อที่จะตอบคำถามเช่นทำไมผู้จัดจำหน่ายที่ไม่ได้รับการรักษาตามความสามารถของตนหรือทำไมไม่วิศวกรรมคิดว่ามันมีความสามารถในเมื่อมันไม่ได้ลักษณะของนุ่มที่จะต้องมี อย่างชัดเจน การพัฒนาวิสัยทัศน์สำหรับซัพพลายเออร์สามารถช่วยให้ผู้ผลิตอุปกรณ์ในการสร้างความคาดหวังที่ชัดเจนและทำให้ดีกว่าความสามารถหลักของผู้ซื้อและ บริษัท ผู้จัดจำหน่าย กลุ่ม OEM ยังเพิ่มการมีส่วนร่วมจัดจำหน่ายในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และส่วนแบ่งขาเข้าเพียงในเวลา (JIT) การส่งมอบ อย่างไรก็ตามในขณะที่ซัพพลายเออร์เพิ่มการจ้างและโลกาภิวัตน์ของการผลิตและกิจกรรมการพัฒนาผลิตภัณฑ์กลุ่ม OEM ไม่ โดยการจ้างกิจกรรมบางอย่างกับซัพพลายเออร์ที่เชี่ยวชาญ บริษัท สามารถมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์เหล่านั้นและกิจกรรมที่พวกเขามีความชัดเจนดีที่ เชี่ยวชาญนี้ช่วยให้การลดลงของฐานเงินทุนที่มีผลตอบแทนที่ดีขึ้นหมายถึงการลงทุนและความเป็นไปได้ที่จะได้รับประโยชน์จากการประหยัดจากขนาด อย่างไรก็ตามการจ้างหมายความว่ากิจกรรมที่สำคัญจะอยู่นอกขอบเขตของ บริษัท นอกจากนี้ยังมีการประสานงานของกิจกรรมเหล่านี้ความต้องการทรัพยากรที่หลากหลายและหลาย บริษัท จึงมุ่งมั่นที่จะลดฐานอุปทานของพวกเขา กลยุทธ์การร่วมมือระหว่างกลุ่ม OEM และซัพพลายเออร์เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการประสานงานที่มีประสิทธิภาพของกิจกรรมเหล่านี้ ช่วยให้การไหลของข้อมูลกลยุทธ์ความร่วมมือดังกล่าว

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเปลี่ยนแปลงจากปฏิกิริยาการจัดซื้อเชิงรุกกับการเปลี่ยนแปลงในความสัมพันธ์ระหว่างผู้ขายและผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ได้พัฒนาความร่วมมือกับ บริษัท ลูกค้า ความร่วมมือนี้ได้กลายเป็นความสัมพันธ์ร่วมกันหรือพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ โลกาภิวัตน์และสั้นกว่าผลิตภัณฑ์ตะกั่วครั้งถูกอ้างเป็นเหตุผลที่สำคัญสำหรับความร่วมมือซัพพลายเออร์ การมีส่วนร่วมโดยคู่ค้าที่มีผลกระทบเชิงบวกเกี่ยวกับการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ และการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ มีผลกระทบเชิงบวกกับผลการดำเนินงานทางการเงินของบริษัท แม้ว่าจะมีประโยชน์มากมาย จากความร่วมมือหรือพันธมิตรเครือข่ายระหว่างลูกค้าและซัพพลายเออร์ มีอุปสรรคเชื่อใจได้มีบทบาทในความร่วมมือ หรือ พันธมิตร เช่นความสัมพันธ์ระหว่างซัพพลายเออร์ และลูกค้า อย่างไรก็ตาม ความร่วมมือดังกล่าวและพันธมิตรให้ข้อมูลไหลในห่วงโซ่อุปทาน .
ตอบคำถาม เช่น ทำไมผู้ผลิตไม่ปฏิบัติ ตามความสามารถของตน หรือทำไมวิศวกรรมคิดว่ามีความสามารถ เมื่อมันไม่ลักษณะของโรงงานได้ชัดเจนก้อง . การพัฒนาวิสัยทัศน์สำหรับซัพพลายเออร์ที่สามารถช่วยให้ผู้ผลิตสร้างความคาดหวังที่ชัดเจนและทำให้ดีขึ้นความสามารถหลักของ บริษัท ผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ ทั้งนี้ยังเพิ่มซัพพลายเออร์ มีส่วนร่วมในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และในส่วนของขาเข้า ทันเวลาพอดี ( JIT ) ส่งมอบ อย่างไรก็ตามในขณะที่ซัพพลายเออร์เพิ่ม Outsourcing และโลกาภิวัตน์ของกิจกรรมการผลิต และพัฒนาผลิตภัณฑ์ โดยไม่ โดยการเอาท์ซอร์สกิจกรรมบางอย่างเพื่อความซัพพลายเออร์ บริษัทจะเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์เหล่านั้น และกิจกรรมที่พวกเขาจะชัดเจนดี เชี่ยวชาญนี้ให้ลดลงจากฐานเงินทุน ,หมายถึงปรับปรุงผลตอบแทนการลงทุนเงินทุนและความเป็นไปได้ที่จะได้รับประโยชน์จากการประหยัดจากขนาด อย่างไรก็ตาม การหมายความว่ากิจกรรมต่างๆ สำคัญอยู่ภายนอกขอบเขตของ บริษัท นอกจากนี้ การประสานงานของกิจกรรมเหล่านี้ความต้องการทรัพยากรมากมาย และหลาย บริษัท จึงมุ่งมั่นที่จะลดฐานอุปทานของพวกเขากลยุทธ์ความร่วมมือระหว่างผู้ผลิตและซัพพลายเออร์ที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการประสานงานที่มีประสิทธิภาพของกิจกรรมเหล่านี้ การไหลของข้อมูลช่วยให้กลยุทธ์ของสหกรณ์ดังกล่าว