- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Secondly,218 B. Minguela-Rata et al
Secondly,
218 B. Minguela-Rata et al.
e-business is presented as a supply chain management integration processes
enhancer, and thirdly, some practical implications for managers are provided.
The paper is organized as follows: in Sect. 2, eight supply chain management
key processes are analyzed by identifying their respective sub-processes. In
addition, five business processes and their respective characteristics are depicted.
In Sect. 3, the supply chain integration process is described along with the types of
information shared among supply chain partners. In this chapter we also attempt to
describe the bullwhip effect; its sources, causes, characteristics and the importance
to minimize its impact on ICTs. In the Sect. 4 we introduce e-Supply Chain
Management; its main activities, concepts, applications and processes involved,
through internet and IT use among partners. Finally in Sect. 5 we present the main
conclusions, suggestions for further analysis, managerial implications, and a brief
discussion of the practical implications.
2 Supply Chain Management: Concept and Processes
The scope of Supply Chain Management (SCM) has created a certain discussion in
the literature (Croom 2005). As a result, Oliver and Webber (1992) considered it as
just the mere planning and control of the total materials flow while Ellram (1991)
considered SCM as an alternative form to vertical integration. Other perspectives
as of Ellram and Cooper (1993) consider SCM as the management of relationships
both between corporate functions and across companies and define SCM as the
management of a network of organizations or entities (Christopher 1998; Lee and
Ng 1997). More recent literature such as Council of Logistics Management (2003)
argues that SCM is implemented by integrating corporate functions using business
processes within and across companies; so, SCM includes more than just the
activities of any individual corporate function (Lambert et al. 2005). In this line of
reasoning, Croom (2005) proposed SCM to focus on some of the core processes
and functions related to the management of supply chains (for example, fulfillment,
operations planning and procurement). Currently, SCM is considered a
dynamic and ever-changing process that requires the coordination of all activities
among partners of the supply chain in order to satisfy the final customer and
maximize total supply chain profitability (Sanders 2012).
In the last decades, academics have tried to describe the key business processes
of supply chain management. The Global Supply Chain Forum (Cooper et al.
1997) defined supply chain management as ‘‘the integration of key business processes
form end user through original suppliers that provides products, services,
and information that add value for customers and other stakeholders’’ (Lambert
et al. 1998:1). Its implementation requires three main elements: the supply chain
network structure, the supply chain business processes, and the management
components. Lambert et al. (2005) argue that supply chain network structure is
comprised of member firms linked to key processes. In this framework, eight
supply chain management processes are identified: customer relationship
Processes Integration and e-Business in Supply Chain Management 219
management, customer service management, demand management, order fulfillment,
manufacturing flow management, supplier relationship management, product
development and commercialization, and returns management.
Previously, the Supply Chain Council developed the Supply-Chain Operations
References framework (SCOR model) in 1996. Initially, this framework included
four business processes. Later, in 2001 (Supply-Chain Council 2001), a fifth
process was added resulting into plan, source, make, deliver, and return (Lambert
et al. 2005). Srivastava et al. (1999) suggested an alternative framework incorporating
three business processes: customer relationship management, product
development management, and supply chain management. Another framework
was suggested by Bowersox et al. (1999) based on three contexts: operational,
planning and control, and behavioral (Lambert et al. 2005). On the basis of this
latter framework, Melnyk et al. (2000) included eight business processes: plan,
acquire, make, deliver, product design/redesign, capacity management, process
design/redesign, and measurement (four of eight business process were already
included in the SCOR model).
Supply chain management frameworks focused on the cross-functional interaction
within a firm and on the relationships developed with other supply chain
members were introduced in later research (see Mentzer 2001; Mentzer et al. 2001;
Mentzer 2004). Therefore, SCM is referred as the integration of all activities that
add value to customers, from product design to delivery, taking into account the
existence of three flows between the initial suppliers and final customers: a flow of
goods, a flow of information, and a flow of money (Fisher 1997; Lee and Whang
1998; Huang et al. 2002; Pagell 2004; Power 2005; Nurmilaakso 2008; Prajoso
and Olhager 2012; Sanders 2012, among others). For Simchi-Levi et al. (2000:1)
‘‘SCM is a set of approaches utilized to effectively integrate suppliers, manufacturers,
warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at
the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize
system-wide cost while satisfying service level requirements’’.
Nowadays, managing relationships with customers, suppliers and the rest of
partners of the supply chain is a challenge and an element of competitive differentiation
(Arias-Aranda et al. 2010). To achieve this, a greater coordination and
synchronization is necessary through information process sharing based on
cooperation among firms, where information and communications technologies
(ICT) on various value-adding activities along the supply chain have an essential
role (Naylor et al. 1999; Gunasekaran and Ngai 2004; Bagchi et al. 2005; Wagner
and Sweeney 2010, among others). In this sense, Sanders (2012) distinguishes
three SCM activities: coordination, information sharing, and collaboration. Higher
levels of integration are characterized by increased logistics-related communication,
greater coordination of the firm’s logistics activities with those of its suppliers
and customers,
218 B. Minguela-Rata et al.
e-business is presented as a supply chain management integration processes
enhancer, and thirdly, some practical implications for managers are provided.
The paper is organized as follows: in Sect. 2, eight supply chain management
key processes are analyzed by identifying their respective sub-processes. In
addition, five business processes and their respective characteristics are depicted.
In Sect. 3, the supply chain integration process is described along with the types of
information shared among supply chain partners. In this chapter we also attempt to
describe the bullwhip effect; its sources, causes, characteristics and the importance
to minimize its impact on ICTs. In the Sect. 4 we introduce e-Supply Chain
Management; its main activities, concepts, applications and processes involved,
through internet and IT use among partners. Finally in Sect. 5 we present the main
conclusions, suggestions for further analysis, managerial implications, and a brief
discussion of the practical implications.
2 Supply Chain Management: Concept and Processes
The scope of Supply Chain Management (SCM) has created a certain discussion in
the literature (Croom 2005). As a result, Oliver and Webber (1992) considered it as
just the mere planning and control of the total materials flow while Ellram (1991)
considered SCM as an alternative form to vertical integration. Other perspectives
as of Ellram and Cooper (1993) consider SCM as the management of relationships
both between corporate functions and across companies and define SCM as the
management of a network of organizations or entities (Christopher 1998; Lee and
Ng 1997). More recent literature such as Council of Logistics Management (2003)
argues that SCM is implemented by integrating corporate functions using business
processes within and across companies; so, SCM includes more than just the
activities of any individual corporate function (Lambert et al. 2005). In this line of
reasoning, Croom (2005) proposed SCM to focus on some of the core processes
and functions related to the management of supply chains (for example, fulfillment,
operations planning and procurement). Currently, SCM is considered a
dynamic and ever-changing process that requires the coordination of all activities
among partners of the supply chain in order to satisfy the final customer and
maximize total supply chain profitability (Sanders 2012).
In the last decades, academics have tried to describe the key business processes
of supply chain management. The Global Supply Chain Forum (Cooper et al.
1997) defined supply chain management as ‘‘the integration of key business processes
form end user through original suppliers that provides products, services,
and information that add value for customers and other stakeholders’’ (Lambert
et al. 1998:1). Its implementation requires three main elements: the supply chain
network structure, the supply chain business processes, and the management
components. Lambert et al. (2005) argue that supply chain network structure is
comprised of member firms linked to key processes. In this framework, eight
supply chain management processes are identified: customer relationship
Processes Integration and e-Business in Supply Chain Management 219
management, customer service management, demand management, order fulfillment,
manufacturing flow management, supplier relationship management, product
development and commercialization, and returns management.
Previously, the Supply Chain Council developed the Supply-Chain Operations
References framework (SCOR model) in 1996. Initially, this framework included
four business processes. Later, in 2001 (Supply-Chain Council 2001), a fifth
process was added resulting into plan, source, make, deliver, and return (Lambert
et al. 2005). Srivastava et al. (1999) suggested an alternative framework incorporating
three business processes: customer relationship management, product
development management, and supply chain management. Another framework
was suggested by Bowersox et al. (1999) based on three contexts: operational,
planning and control, and behavioral (Lambert et al. 2005). On the basis of this
latter framework, Melnyk et al. (2000) included eight business processes: plan,
acquire, make, deliver, product design/redesign, capacity management, process
design/redesign, and measurement (four of eight business process were already
included in the SCOR model).
Supply chain management frameworks focused on the cross-functional interaction
within a firm and on the relationships developed with other supply chain
members were introduced in later research (see Mentzer 2001; Mentzer et al. 2001;
Mentzer 2004). Therefore, SCM is referred as the integration of all activities that
add value to customers, from product design to delivery, taking into account the
existence of three flows between the initial suppliers and final customers: a flow of
goods, a flow of information, and a flow of money (Fisher 1997; Lee and Whang
1998; Huang et al. 2002; Pagell 2004; Power 2005; Nurmilaakso 2008; Prajoso
and Olhager 2012; Sanders 2012, among others). For Simchi-Levi et al. (2000:1)
‘‘SCM is a set of approaches utilized to effectively integrate suppliers, manufacturers,
warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at
the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize
system-wide cost while satisfying service level requirements’’.
Nowadays, managing relationships with customers, suppliers and the rest of
partners of the supply chain is a challenge and an element of competitive differentiation
(Arias-Aranda et al. 2010). To achieve this, a greater coordination and
synchronization is necessary through information process sharing based on
cooperation among firms, where information and communications technologies
(ICT) on various value-adding activities along the supply chain have an essential
role (Naylor et al. 1999; Gunasekaran and Ngai 2004; Bagchi et al. 2005; Wagner
and Sweeney 2010, among others). In this sense, Sanders (2012) distinguishes
three SCM activities: coordination, information sharing, and collaboration. Higher
levels of integration are characterized by increased logistics-related communication,
greater coordination of the firm’s logistics activities with those of its suppliers
and customers,
0/5000
ประการที่สอง,
218 B. Minguela Rata et al.
ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์การนำเสนอเป็นกระบวนรวมการจัดการโซ่อุปทานการ
เพิ่ม และประการ บางผลปฏิบัติสำหรับผู้จัดการ.
จัดกระดาษเป็นดังนี้: ใน Sect. 2 แปดบริหารห่วงโซ่อุปทาน
ลักษณะกระบวนการที่สำคัญกระบวนการย่อยของพวกเขาเกี่ยวข้องในการระบุ ใน
เพิ่ม แสดง 5 กระบวนการทางธุรกิจและลักษณะของพวกเขาเกี่ยวข้อง.
ใน Sect. 3 กระบวนการซัพพลายเชนรวมจะอธิบายรวมทั้งชนิดของ
ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างคู่ค้าซัพพลายเชน ในบทนี้ เรายังพยายาม
อธิบายผล bullwhip แหล่ง สาเหตุ ลักษณะ และความสำคัญ
เพื่อลดผลกระทบในทุกการ ในสำนักงาน เราแนะนำ 4 อีซัพพลายเชน
จัดการ ของกิจกรรมหลัก แนวคิด แอพลิเคชัน และกระบวนการที่เกี่ยวข้อง,
ผ่านอินเทอร์เน็ตและใช้ระหว่างคู่ค้า ในที่สุด ใน Sect. 5 เรานำหลัก
บทสรุป ข้อเสนอแนะสำหรับการวิเคราะห์ต่อไป จัดการผลกระทบ และย่อ
สนทนาของปฏิบัตินัย
บริหารห่วงโซ่อุปทาน 2: แนวคิดและกระบวนการ
ขอบเขตของซัพพลายเชนการจัดการห่วงสร้างสนทนาใน
วรรณกรรม (Croom 2005) ถือเป็นผล โอลิเวอร์และเวบเบอร์ (1992)
เพียงแค่วางแผนและควบคุมการผลิตรวมไหลขณะ Ellram (1991)
ถือห่วงเป็นแบบอื่นไปบูรณาการในแนวตั้ง มุมมองอื่น ๆ
ณ Ellram และคูเปอร์ (1993) พิจารณา SCM เป็นการบริหารความสัมพันธ์
ระหว่างฟังก์ชันขององค์กร และในแนวนอนบริษัท และกำหนด SCM เป็นการ
จัดการเครือข่ายขององค์กรหรือนิติบุคคล (คริสโตเฟอร์ 1998 ลี และ
Ng 1997) วรรณกรรมล่าสุดเช่นคณะโลจิสติกส์บริหาร (2003)
จนว่า SCM จะดำเนินการ โดยรวมฟังก์ชั่นของการใช้ธุรกิจ
กระบวนการภายใน และ บริษัท ดังนั้น SCM มีมากกว่าเพียงการ
กิจกรรมใด ๆ ฟังก์ชันของแต่ละ (แลมเบิร์ท et al. 2005) ในสายนี้
ใช้เหตุผล Croom (2005) นำเสนอ SCM เพื่อเน้นบางส่วนของกระบวนการหลัก
และฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องกับการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (ตัวอย่าง เติมเต็ม,
วางแผนการดำเนินงานและจัดซื้อ) ในปัจจุบัน เป็นห่วงการ
กระบวนการแบบไดนามิก และการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการการประสานงานของกิจกรรมทั้งหมด
ระหว่างพันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองลูกค้าขั้นสุดท้าย และ
เพิ่มผลกำไรของห่วงโซ่อุปทานรวม (แซนเดอร์ส์ 2012) .
ในทศวรรษ นักวิชาการได้พยายามอธิบายกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ
ของบริหารห่วงโซ่อุปทาน สากลซัพพลายเชนฟอรั่ม (คูเปอร์ et al.
1997) กำหนดบริหารห่วงโซ่อุปทานเป็น '' รวมของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ
แบบฟอร์มผู้ใช้ผ่านทางผู้จำหน่ายเดิมที่ให้ผลิตภัณฑ์ บริการ,
เพิ่มมูลค่าสำหรับลูกค้าและผู้มีส่วน '' (แลมเบิร์ท
1998:1 et al.) ดำเนินการต้องมีองค์ประกอบหลักสาม: โซ่
โครงสร้างเครือข่าย ซัพพลายเชนกระบวนการทางธุรกิจ และการจัดการ
คอมโพเนนต์ แลมเบิร์ตและ al. (2005) โต้แย้งโครงสร้างเครือข่ายโซ่อุปทานว่า
ประกอบด้วยบริษัทสมาชิกที่เชื่อมโยงกับกระบวนการหลักการ ในกรอบนี้ 8
ระบุกระบวนการจัดการโซ่อุปทาน: ลูกค้าสัมพันธ์
รวมกระบวนและอีบิสซิเนสในซัพพลายเชนการจัดการ 219
จัดการ การจัดการบริการลูกค้า จัดการความต้องการ เวลา,
การผลิตการจัดการการไหล การจัดการความสัมพันธ์ผู้จัดจำหน่าย สินค้า
พัฒนา และ commercialization และจัดการคืน
ก่อนหน้านี้ สภาโซ่จัดหาพัฒนาการดำเนินงานโซ่อุปทาน
กรอบอ้างอิง (แบบจำลอง SCOR) ในปี 1996 เริ่มแรก กรอบนี้รวม
4 กระบวนการทางธุรกิจ ต่อมาในปีค.ศ. 2001 (2001-โซ่สภา), หนึ่งในห้า
กระบวนการเพิ่มผลลัพธ์ในแผน แหล่ง ทำให้ ส่งมอบ และเที่ยวกลับ (แลมเบิร์ท
et al. 2005) Srivastava et al. (1999) แนะนำเพจการกรอบอื่น
3 กระบวนการทางธุรกิจ: การจัดการลูกค้าสัมพันธ์ สินค้า
จัดการพัฒนา และการบริหารห่วงโซ่อุปทาน กรอบอื่น
แนะนำโดย Bowersox และ al. (1999) ตามบริบทที่สาม: การดำเนินงาน,
วางแผน และควบคุม และพฤติกรรม (แลมเบิร์ท et al. 2005) ตามนี้
หลังกรอบ al. et Melnyk (2000) รวม 8 กระบวนการทางธุรกิจ: แผน,
รับ ทำให้ ส่ง มอบ การออกแบบผลิตภัณฑ์/ออกแบบ การจัดการกำลังการผลิต กระบวนการ
ออกแบบ/ออกแบบ และวัด (กระบวนการทางธุรกิจแปดสี่ได้แล้ว
รวมอยู่ในแบบจำลอง SCOR)
ซัพพลายเชนการจัดการกรอบเน้นการโต้ตอบระหว่างทำงาน
ภาย ในบริษัท และความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้น ด้วยโซ่อื่น ๆ
สมาชิกได้แนะนำในการวิจัยในภายหลัง (ดู Mentzer 2001 Mentzer et al. 2001;
Mentzer 2004) ดังนั้น เรียกว่า SCM เป็นการรวมกิจกรรมทั้งหมดที่
เพิ่มมูลค่าให้ลูกค้า จากการออกแบบผลิตภัณฑ์การจัดส่ง การคำนึงถึงการ
มีขั้นตอนที่สามระหว่างซัพพลายเออร์เริ่มต้นและสุดท้ายลูกค้า: ไหล
สินค้า การไหลของข้อมูล และการไหลของเงิน (Fisher 1997 ลีและ Whang
1998 หวง et al. 2002 Pagell 2004 พลังงาน 2005 Nurmilaakso 2008 Prajoso
Olhager 2012 และ แซนเดอร์ส์ 2012 หมู่คนอื่น ๆ) สำหรับ Simchi Levi et al. (เข้ม 2000: 1)
'' ห่วงคือ ชุดของแนวทางในการได้อย่างมีประสิทธิภาพรวมซัพพลายเออร์ ผู้ผลิต,
คลังสินค้า และร้าน ค้า เพื่อให้สินค้าถูกผลิต และจำหน่ายที่
ปริมาณขวา ไปยังตำแหน่งเหมาะสม และ เวลาที่เหมาะสม เพื่อลด
ต้นทุนทั้งระบบในขณะที่ตอบสนองความต้องการระดับบริการ ''
Nowadays การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า ซัพพลายเออร์ และส่วนเหลือของ
พันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเป็นความท้าทายและองค์ประกอบของการสร้างความแตกต่างแข่งขัน
(สัมมนาโปรด et al. 2010) เพื่อให้บรรลุนี้ การประสานงานมากขึ้น และ
ตรงเป็นสิ่งจำเป็นโดยใช้ข้อมูลกระบวนการร่วมกันตาม
ความร่วมมือระหว่างบริษัท ที่ technologies
(ICT) ข้อมูลและการสื่อสารในกิจกรรมต่าง ๆ ที่เพิ่มมูลค่าตลอดห่วงโซ่อุปทานมีการระเหย
บทบาท (Naylor et al. 1999 Gunasekaran และไห 2004 Bagchi et al. 2005 วากเนอร์
และ Sweeney 2010 หมู่คนอื่น ๆ) ในนี้รู้สึก แซนเดอร์ส์ (2012) แตกต่าง
สามห่วงกิจกรรม: ประสานงาน ข้อมูล และทำงานร่วมกัน สูง
ระดับรวมมีลักษณะเพิ่มขึ้นที่เกี่ยวข้องกับโลจิสติกส์สื่อสาร,
ค่าประสานงานกิจกรรมของบริษัทโลจิสติกส์กับซัพพลายเออร์
และ ลูกค้า
218 B. Minguela Rata et al.
ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์การนำเสนอเป็นกระบวนรวมการจัดการโซ่อุปทานการ
เพิ่ม และประการ บางผลปฏิบัติสำหรับผู้จัดการ.
จัดกระดาษเป็นดังนี้: ใน Sect. 2 แปดบริหารห่วงโซ่อุปทาน
ลักษณะกระบวนการที่สำคัญกระบวนการย่อยของพวกเขาเกี่ยวข้องในการระบุ ใน
เพิ่ม แสดง 5 กระบวนการทางธุรกิจและลักษณะของพวกเขาเกี่ยวข้อง.
ใน Sect. 3 กระบวนการซัพพลายเชนรวมจะอธิบายรวมทั้งชนิดของ
ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างคู่ค้าซัพพลายเชน ในบทนี้ เรายังพยายาม
อธิบายผล bullwhip แหล่ง สาเหตุ ลักษณะ และความสำคัญ
เพื่อลดผลกระทบในทุกการ ในสำนักงาน เราแนะนำ 4 อีซัพพลายเชน
จัดการ ของกิจกรรมหลัก แนวคิด แอพลิเคชัน และกระบวนการที่เกี่ยวข้อง,
ผ่านอินเทอร์เน็ตและใช้ระหว่างคู่ค้า ในที่สุด ใน Sect. 5 เรานำหลัก
บทสรุป ข้อเสนอแนะสำหรับการวิเคราะห์ต่อไป จัดการผลกระทบ และย่อ
สนทนาของปฏิบัตินัย
บริหารห่วงโซ่อุปทาน 2: แนวคิดและกระบวนการ
ขอบเขตของซัพพลายเชนการจัดการห่วงสร้างสนทนาใน
วรรณกรรม (Croom 2005) ถือเป็นผล โอลิเวอร์และเวบเบอร์ (1992)
เพียงแค่วางแผนและควบคุมการผลิตรวมไหลขณะ Ellram (1991)
ถือห่วงเป็นแบบอื่นไปบูรณาการในแนวตั้ง มุมมองอื่น ๆ
ณ Ellram และคูเปอร์ (1993) พิจารณา SCM เป็นการบริหารความสัมพันธ์
ระหว่างฟังก์ชันขององค์กร และในแนวนอนบริษัท และกำหนด SCM เป็นการ
จัดการเครือข่ายขององค์กรหรือนิติบุคคล (คริสโตเฟอร์ 1998 ลี และ
Ng 1997) วรรณกรรมล่าสุดเช่นคณะโลจิสติกส์บริหาร (2003)
จนว่า SCM จะดำเนินการ โดยรวมฟังก์ชั่นของการใช้ธุรกิจ
กระบวนการภายใน และ บริษัท ดังนั้น SCM มีมากกว่าเพียงการ
กิจกรรมใด ๆ ฟังก์ชันของแต่ละ (แลมเบิร์ท et al. 2005) ในสายนี้
ใช้เหตุผล Croom (2005) นำเสนอ SCM เพื่อเน้นบางส่วนของกระบวนการหลัก
และฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องกับการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (ตัวอย่าง เติมเต็ม,
วางแผนการดำเนินงานและจัดซื้อ) ในปัจจุบัน เป็นห่วงการ
กระบวนการแบบไดนามิก และการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการการประสานงานของกิจกรรมทั้งหมด
ระหว่างพันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองลูกค้าขั้นสุดท้าย และ
เพิ่มผลกำไรของห่วงโซ่อุปทานรวม (แซนเดอร์ส์ 2012) .
ในทศวรรษ นักวิชาการได้พยายามอธิบายกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ
ของบริหารห่วงโซ่อุปทาน สากลซัพพลายเชนฟอรั่ม (คูเปอร์ et al.
1997) กำหนดบริหารห่วงโซ่อุปทานเป็น '' รวมของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ
แบบฟอร์มผู้ใช้ผ่านทางผู้จำหน่ายเดิมที่ให้ผลิตภัณฑ์ บริการ,
เพิ่มมูลค่าสำหรับลูกค้าและผู้มีส่วน '' (แลมเบิร์ท
1998:1 et al.) ดำเนินการต้องมีองค์ประกอบหลักสาม: โซ่
โครงสร้างเครือข่าย ซัพพลายเชนกระบวนการทางธุรกิจ และการจัดการ
คอมโพเนนต์ แลมเบิร์ตและ al. (2005) โต้แย้งโครงสร้างเครือข่ายโซ่อุปทานว่า
ประกอบด้วยบริษัทสมาชิกที่เชื่อมโยงกับกระบวนการหลักการ ในกรอบนี้ 8
ระบุกระบวนการจัดการโซ่อุปทาน: ลูกค้าสัมพันธ์
รวมกระบวนและอีบิสซิเนสในซัพพลายเชนการจัดการ 219
จัดการ การจัดการบริการลูกค้า จัดการความต้องการ เวลา,
การผลิตการจัดการการไหล การจัดการความสัมพันธ์ผู้จัดจำหน่าย สินค้า
พัฒนา และ commercialization และจัดการคืน
ก่อนหน้านี้ สภาโซ่จัดหาพัฒนาการดำเนินงานโซ่อุปทาน
กรอบอ้างอิง (แบบจำลอง SCOR) ในปี 1996 เริ่มแรก กรอบนี้รวม
4 กระบวนการทางธุรกิจ ต่อมาในปีค.ศ. 2001 (2001-โซ่สภา), หนึ่งในห้า
กระบวนการเพิ่มผลลัพธ์ในแผน แหล่ง ทำให้ ส่งมอบ และเที่ยวกลับ (แลมเบิร์ท
et al. 2005) Srivastava et al. (1999) แนะนำเพจการกรอบอื่น
3 กระบวนการทางธุรกิจ: การจัดการลูกค้าสัมพันธ์ สินค้า
จัดการพัฒนา และการบริหารห่วงโซ่อุปทาน กรอบอื่น
แนะนำโดย Bowersox และ al. (1999) ตามบริบทที่สาม: การดำเนินงาน,
วางแผน และควบคุม และพฤติกรรม (แลมเบิร์ท et al. 2005) ตามนี้
หลังกรอบ al. et Melnyk (2000) รวม 8 กระบวนการทางธุรกิจ: แผน,
รับ ทำให้ ส่ง มอบ การออกแบบผลิตภัณฑ์/ออกแบบ การจัดการกำลังการผลิต กระบวนการ
ออกแบบ/ออกแบบ และวัด (กระบวนการทางธุรกิจแปดสี่ได้แล้ว
รวมอยู่ในแบบจำลอง SCOR)
ซัพพลายเชนการจัดการกรอบเน้นการโต้ตอบระหว่างทำงาน
ภาย ในบริษัท และความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้น ด้วยโซ่อื่น ๆ
สมาชิกได้แนะนำในการวิจัยในภายหลัง (ดู Mentzer 2001 Mentzer et al. 2001;
Mentzer 2004) ดังนั้น เรียกว่า SCM เป็นการรวมกิจกรรมทั้งหมดที่
เพิ่มมูลค่าให้ลูกค้า จากการออกแบบผลิตภัณฑ์การจัดส่ง การคำนึงถึงการ
มีขั้นตอนที่สามระหว่างซัพพลายเออร์เริ่มต้นและสุดท้ายลูกค้า: ไหล
สินค้า การไหลของข้อมูล และการไหลของเงิน (Fisher 1997 ลีและ Whang
1998 หวง et al. 2002 Pagell 2004 พลังงาน 2005 Nurmilaakso 2008 Prajoso
Olhager 2012 และ แซนเดอร์ส์ 2012 หมู่คนอื่น ๆ) สำหรับ Simchi Levi et al. (เข้ม 2000: 1)
'' ห่วงคือ ชุดของแนวทางในการได้อย่างมีประสิทธิภาพรวมซัพพลายเออร์ ผู้ผลิต,
คลังสินค้า และร้าน ค้า เพื่อให้สินค้าถูกผลิต และจำหน่ายที่
ปริมาณขวา ไปยังตำแหน่งเหมาะสม และ เวลาที่เหมาะสม เพื่อลด
ต้นทุนทั้งระบบในขณะที่ตอบสนองความต้องการระดับบริการ ''
Nowadays การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า ซัพพลายเออร์ และส่วนเหลือของ
พันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเป็นความท้าทายและองค์ประกอบของการสร้างความแตกต่างแข่งขัน
(สัมมนาโปรด et al. 2010) เพื่อให้บรรลุนี้ การประสานงานมากขึ้น และ
ตรงเป็นสิ่งจำเป็นโดยใช้ข้อมูลกระบวนการร่วมกันตาม
ความร่วมมือระหว่างบริษัท ที่ technologies
(ICT) ข้อมูลและการสื่อสารในกิจกรรมต่าง ๆ ที่เพิ่มมูลค่าตลอดห่วงโซ่อุปทานมีการระเหย
บทบาท (Naylor et al. 1999 Gunasekaran และไห 2004 Bagchi et al. 2005 วากเนอร์
และ Sweeney 2010 หมู่คนอื่น ๆ) ในนี้รู้สึก แซนเดอร์ส์ (2012) แตกต่าง
สามห่วงกิจกรรม: ประสานงาน ข้อมูล และทำงานร่วมกัน สูง
ระดับรวมมีลักษณะเพิ่มขึ้นที่เกี่ยวข้องกับโลจิสติกส์สื่อสาร,
ค่าประสานงานกิจกรรมของบริษัทโลจิสติกส์กับซัพพลายเออร์
และ ลูกค้า
การแปล กรุณารอสักครู่..
ประการที่สอง
218 B. Minguela Rata-et al,
e ธุรกิจที่จะนำเสนอเป็นกระบวนการบูรณาการการจัดการห่วงโซ่อุปทาน
เพิ่มและประการที่สามผลในทางปฏิบัติบางอย่างสำหรับผู้บริหารที่มีให้
กระดาษมีการจัดระเบียบดังต่อไปนี้ในนิกาย 2 การจัดการห่วงโซ่อุปทานแปด
กระบวนการที่สำคัญมีการวิเคราะห์โดยระบุกระบวนการย่อยของตน ใน
นอกจากนี้ห้ากระบวนการทางธุรกิจและลักษณะของตนเป็นภาพ
ในนิกาย 3 กระบวนการโซ่อุปทานอธิบายพร้อมกับประเภทของ
ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างพันธมิตรโซ่อุปทาน ในบทนี้เรายังพยายามที่จะ
อธิบายผล bullwhip; แหล่งที่มาของสาเหตุที่ลักษณะและความสำคัญ
เพื่อลดผลกระทบที่มีต่อไอซีทีเอ ในนิกาย 4 เราแนะนำห่วงโซ่อุปทานอิเล็กทรอนิกส์
จัดการของกิจกรรมหลักของแนวคิดการใช้งานและกระบวนการที่เกี่ยวข้อง
ผ่านทางอินเทอร์เน็ตและไอทีใช้ในหมู่พันธมิตร ในที่สุดนิกาย 5 เรานำเสนอหลัก
ข้อสรุปข้อเสนอแนะสำหรับการวิเคราะห์ต่อไปถึงผลกระทบการบริหารจัดการและสรุป
การอภิปรายผลในทางปฏิบัติ
การจัดการซัพพลายเชนที่ 2: แนวคิดและกระบวนการ
ขอบเขตของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (SCM) ได้สร้างการอภิปรายบางอย่างใน
วรรณคดี ( Croom 2005) เป็นผลให้โอลิเวอร์และเว็บเบอร์ (1992) คิดว่ามันเป็น
เพียงแค่การวางแผนเพียงและการควบคุมของวัสดุรวมการไหลในขณะที่ Ellram (1991)
การพิจารณา SCM เป็นรูปแบบทางเลือกที่จะบูรณาการตามแนวตั้ง มุมมองอื่น ๆ
เป็นของ Ellram และคูเปอร์ (1993) พิจารณา SCM การจัดการของความสัมพันธ์
ระหว่างทั้งสองฟังก์ชั่นขององค์กรและทั่วทั้ง บริษัท และกำหนดเป็น SCM
การจัดการของเครือข่ายขององค์กรหรือหน่วยงาน (คริสโต 1998; ลีและ
Ng 1997) วรรณกรรมที่ผ่านมาเช่นสภาการจัดการโลจิสติก (2003)
ระบุว่า SCM จะดำเนินการโดยบูรณาการการทำงานขององค์กรธุรกิจโดยใช้
กระบวนการภายในและข้าม บริษัท ; ดังนั้น SCM มีมากกว่าเพียงแค่
กิจกรรมของการทำงานขององค์กรใด ๆ ของแต่ละบุคคล (แลมเบิร์ตอัล 2005.) . ในสายนี้
ให้เหตุผล Croom (2005) เสนอ SCM เพื่อมุ่งเน้นไปที่บางส่วนของกระบวนการหลัก
และการทำงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการของห่วงโซ่อุปทาน (ตัวอย่างเช่นการปฏิบัติตาม
การดำเนินงานของการวางแผนและการจัดซื้อจัดจ้าง) ปัจจุบัน SCM ถือเป็น
กระบวนการแบบไดนามิกและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาที่ต้องมีการประสานงานของกิจกรรมทั้งหมด
ในหมู่พันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองลูกค้าสุดท้ายและ
เพิ่มผลกำไรโดยรวมของห่วงโซ่อุปทาน (แซนเดอ 2012)
ในทศวรรษที่ผ่านมานักวิชาการมี พยายามที่จะอธิบายถึงกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ
ของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ฟอรั่มซัพพลายเชนทั่วโลก (คูเปอร์ et al,
1997) กำหนดจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็น'' บูรณาการของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ
ในรูปแบบของผู้ใช้ผ่านทางซัพพลายเออร์เดิมที่มีสินค้าบริการ
และข้อมูลที่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ '' ( แลมเบิร์
ตอัล. 1998:1) การดำเนินงานที่ต้องใช้สามองค์ประกอบหลัก: ห่วงโซ่อุปทาน
โครงสร้างเครือข่ายอุปทานห่วงโซ่กระบวนการทางธุรกิจและการจัดการ
องค์ประกอบ แลมเบิร์ตอัล (2005) ยืนยันว่าโครงสร้างเครือข่ายห่วงโซ่อุปทานที่
ประกอบด้วย บริษัท สมาชิกที่เชื่อมโยงกับกระบวนการที่สำคัญ ในกรอบนี้แปด
กระบวนการการจัดการห่วงโซ่อุปทานจะมีการระบุความสัมพันธ์ของลูกค้า
กระบวนการบูรณาการและ e-ธุรกิจในการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน 219
การจัดการการบริการลูกค้าการจัดการความต้องการปฏิบัติตามคำสั่ง
การจัดการการไหลของการผลิต, การจัดการความสัมพันธ์ผู้จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่
พัฒนาและการค้า และผลตอบแทนการจัดการ
ก่อนหน้านี้สภาการพัฒนาห่วงโซ่อุปทานการดำเนินงานของห่วงโซ่อุปทาน
กรอบอ้างอิง (แบบจำลอง SCOR) ในปี 1996 ในเบื้องต้นกรอบนี้รวม
สี่กระบวนการทางธุรกิจ ต่อมาในปี 2001 (ห่วงโซ่อุปทานสภา 2001) หนึ่งในห้า
กระบวนการถูกบันทึกลงในแผนผลแหล่งที่มาให้ส่งมอบและกลับ (แลมเบิร์
ตอัล. 2005) Srivastava ตอัล (1999) เสนอกรอบการใช้มาตรการทางเลือกที่
สามกระบวนการทางธุรกิจ: การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าผลิตภัณฑ์
การจัดการการพัฒนาและการจัดการห่วงโซ่อุปทาน กรอบอื่น
ได้รับการแนะนำโดย Bowersox ตอัล (1999) ขึ้นอยู่กับสามบริบท: การดำเนินงาน
การวางแผนและการควบคุมและพฤติกรรม (. แลมเบิร์ตอัล 2005) บนพื้นฐานของการนี้
กรอบหลังนิกเอตอัล (2000) รวมแปดกระบวนการทางธุรกิจ: แผน
รับให้ส่งมอบผลิตภัณฑ์การออกแบบ / การออกแบบการจัดการกำลังการผลิตขั้นตอนการ
ออกแบบ / การออกแบบและการวัด (สี่ของกระบวนการทางธุรกิจแปดแล้วถูก
รวมอยู่ในแบบจำลอง SCOR)
กรอบการจัดการซัพพลายเชน มุ่งเน้นไปที่การทำงานร่วมกันข้ามการทำงาน
ภายใน บริษัท และความสัมพันธ์กับการพัฒนาห่วงโซ่อุปทานอื่น ๆ
สมาชิกถูกนำมาใช้ในการวิจัยต่อมา (ดู Mentzer 2001. Mentzer et al, 2001;
Mentzer 2004) ดังนั้น SCM จะเรียกว่าเป็นการบูรณาการของทุกกิจกรรมที่
เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าจากการออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่อการจัดส่งโดยคำนึงถึงการ
มีอยู่ของสามกระแสระหว่างซัพพลายเออร์เริ่มต้นและลูกค้าสุดท้าย: การไหลของ
สินค้าการไหลของข้อมูลและ การไหลของเงิน (ฟิชเชอร์ 1997; ลีและวัง
1998;. Huang et al, 2002; Pagell 2004; พาวเวอร์ 2005 Nurmilaakso 2008 Prajoso
และ Olhager 2012; แซนเดอ 2012, หมู่คนอื่น ๆ ) สำหรับ Simchi-Levi ตอัล (2000:1)
'' SCM คือชุดของวิธีการที่ใช้ในการได้อย่างมีประสิทธิภาพรวมซัพพลายเออร์ผู้ผลิต
คลังสินค้าและร้านค้าเพื่อให้สินค้าที่มีการผลิตและจัดจำหน่ายที่
ปริมาณที่เหมาะสมเพื่อให้สถานที่ที่เหมาะสมและในเวลาที่เหมาะสมใน เพื่อลด
ค่าใช้จ่ายทั้งระบบในขณะที่ความต้องการของระดับการให้บริการที่น่าพอใจ''
ปัจจุบันความสัมพันธ์กับการจัดการกับลูกค้าซัพพลายเออร์และส่วนที่เหลือของ
พันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเป็นสิ่งที่ท้าทายและองค์ประกอบของความแตกต่างในการแข่งขัน
(เรียส-Aranda และคณะ. 2010) . เพื่อให้บรรลุนี้การประสานงานมากขึ้นและ
เป็นสิ่งที่จำเป็นในการประสานงานร่วมกันผ่านกระบวนการข้อมูลขึ้นอยู่กับ
ความร่วมมือระหว่าง บริษัท ที่ข้อมูลและเทคโนโลยีการสื่อสาร
(ICT) ในกิจกรรมมูลค่าเพิ่มต่างๆตามห่วงโซ่อุปทานมีความสำคัญ
บทบาท (เนย์เลอร์และอัล 1999. Gunasekaran และไหง 2004; Bagchi et al, 2005. วากเนอร์
และสวีนีย์ 2010, หมู่คนอื่น ๆ ) ในแง่นี้แซนเดอ (2012) แตกต่าง
สามกิจกรรม SCM: การประสานงานแลกเปลี่ยนข้อมูลและความร่วมมือ สูงกว่า
ระดับของการรวมกลุ่มมีลักษณะเพิ่มขึ้นจิสติกส์ที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสาร
การประสานงานมากขึ้นของ บริษัท โลจิสติกกิจกรรมกับบรรดาของซัพพลายเออร์
และลูกค้า
218 B. Minguela Rata-et al,
e ธุรกิจที่จะนำเสนอเป็นกระบวนการบูรณาการการจัดการห่วงโซ่อุปทาน
เพิ่มและประการที่สามผลในทางปฏิบัติบางอย่างสำหรับผู้บริหารที่มีให้
กระดาษมีการจัดระเบียบดังต่อไปนี้ในนิกาย 2 การจัดการห่วงโซ่อุปทานแปด
กระบวนการที่สำคัญมีการวิเคราะห์โดยระบุกระบวนการย่อยของตน ใน
นอกจากนี้ห้ากระบวนการทางธุรกิจและลักษณะของตนเป็นภาพ
ในนิกาย 3 กระบวนการโซ่อุปทานอธิบายพร้อมกับประเภทของ
ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างพันธมิตรโซ่อุปทาน ในบทนี้เรายังพยายามที่จะ
อธิบายผล bullwhip; แหล่งที่มาของสาเหตุที่ลักษณะและความสำคัญ
เพื่อลดผลกระทบที่มีต่อไอซีทีเอ ในนิกาย 4 เราแนะนำห่วงโซ่อุปทานอิเล็กทรอนิกส์
จัดการของกิจกรรมหลักของแนวคิดการใช้งานและกระบวนการที่เกี่ยวข้อง
ผ่านทางอินเทอร์เน็ตและไอทีใช้ในหมู่พันธมิตร ในที่สุดนิกาย 5 เรานำเสนอหลัก
ข้อสรุปข้อเสนอแนะสำหรับการวิเคราะห์ต่อไปถึงผลกระทบการบริหารจัดการและสรุป
การอภิปรายผลในทางปฏิบัติ
การจัดการซัพพลายเชนที่ 2: แนวคิดและกระบวนการ
ขอบเขตของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (SCM) ได้สร้างการอภิปรายบางอย่างใน
วรรณคดี ( Croom 2005) เป็นผลให้โอลิเวอร์และเว็บเบอร์ (1992) คิดว่ามันเป็น
เพียงแค่การวางแผนเพียงและการควบคุมของวัสดุรวมการไหลในขณะที่ Ellram (1991)
การพิจารณา SCM เป็นรูปแบบทางเลือกที่จะบูรณาการตามแนวตั้ง มุมมองอื่น ๆ
เป็นของ Ellram และคูเปอร์ (1993) พิจารณา SCM การจัดการของความสัมพันธ์
ระหว่างทั้งสองฟังก์ชั่นขององค์กรและทั่วทั้ง บริษัท และกำหนดเป็น SCM
การจัดการของเครือข่ายขององค์กรหรือหน่วยงาน (คริสโต 1998; ลีและ
Ng 1997) วรรณกรรมที่ผ่านมาเช่นสภาการจัดการโลจิสติก (2003)
ระบุว่า SCM จะดำเนินการโดยบูรณาการการทำงานขององค์กรธุรกิจโดยใช้
กระบวนการภายในและข้าม บริษัท ; ดังนั้น SCM มีมากกว่าเพียงแค่
กิจกรรมของการทำงานขององค์กรใด ๆ ของแต่ละบุคคล (แลมเบิร์ตอัล 2005.) . ในสายนี้
ให้เหตุผล Croom (2005) เสนอ SCM เพื่อมุ่งเน้นไปที่บางส่วนของกระบวนการหลัก
และการทำงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการของห่วงโซ่อุปทาน (ตัวอย่างเช่นการปฏิบัติตาม
การดำเนินงานของการวางแผนและการจัดซื้อจัดจ้าง) ปัจจุบัน SCM ถือเป็น
กระบวนการแบบไดนามิกและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาที่ต้องมีการประสานงานของกิจกรรมทั้งหมด
ในหมู่พันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองลูกค้าสุดท้ายและ
เพิ่มผลกำไรโดยรวมของห่วงโซ่อุปทาน (แซนเดอ 2012)
ในทศวรรษที่ผ่านมานักวิชาการมี พยายามที่จะอธิบายถึงกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ
ของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ฟอรั่มซัพพลายเชนทั่วโลก (คูเปอร์ et al,
1997) กำหนดจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็น'' บูรณาการของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ
ในรูปแบบของผู้ใช้ผ่านทางซัพพลายเออร์เดิมที่มีสินค้าบริการ
และข้อมูลที่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ '' ( แลมเบิร์
ตอัล. 1998:1) การดำเนินงานที่ต้องใช้สามองค์ประกอบหลัก: ห่วงโซ่อุปทาน
โครงสร้างเครือข่ายอุปทานห่วงโซ่กระบวนการทางธุรกิจและการจัดการ
องค์ประกอบ แลมเบิร์ตอัล (2005) ยืนยันว่าโครงสร้างเครือข่ายห่วงโซ่อุปทานที่
ประกอบด้วย บริษัท สมาชิกที่เชื่อมโยงกับกระบวนการที่สำคัญ ในกรอบนี้แปด
กระบวนการการจัดการห่วงโซ่อุปทานจะมีการระบุความสัมพันธ์ของลูกค้า
กระบวนการบูรณาการและ e-ธุรกิจในการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน 219
การจัดการการบริการลูกค้าการจัดการความต้องการปฏิบัติตามคำสั่ง
การจัดการการไหลของการผลิต, การจัดการความสัมพันธ์ผู้จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่
พัฒนาและการค้า และผลตอบแทนการจัดการ
ก่อนหน้านี้สภาการพัฒนาห่วงโซ่อุปทานการดำเนินงานของห่วงโซ่อุปทาน
กรอบอ้างอิง (แบบจำลอง SCOR) ในปี 1996 ในเบื้องต้นกรอบนี้รวม
สี่กระบวนการทางธุรกิจ ต่อมาในปี 2001 (ห่วงโซ่อุปทานสภา 2001) หนึ่งในห้า
กระบวนการถูกบันทึกลงในแผนผลแหล่งที่มาให้ส่งมอบและกลับ (แลมเบิร์
ตอัล. 2005) Srivastava ตอัล (1999) เสนอกรอบการใช้มาตรการทางเลือกที่
สามกระบวนการทางธุรกิจ: การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าผลิตภัณฑ์
การจัดการการพัฒนาและการจัดการห่วงโซ่อุปทาน กรอบอื่น
ได้รับการแนะนำโดย Bowersox ตอัล (1999) ขึ้นอยู่กับสามบริบท: การดำเนินงาน
การวางแผนและการควบคุมและพฤติกรรม (. แลมเบิร์ตอัล 2005) บนพื้นฐานของการนี้
กรอบหลังนิกเอตอัล (2000) รวมแปดกระบวนการทางธุรกิจ: แผน
รับให้ส่งมอบผลิตภัณฑ์การออกแบบ / การออกแบบการจัดการกำลังการผลิตขั้นตอนการ
ออกแบบ / การออกแบบและการวัด (สี่ของกระบวนการทางธุรกิจแปดแล้วถูก
รวมอยู่ในแบบจำลอง SCOR)
กรอบการจัดการซัพพลายเชน มุ่งเน้นไปที่การทำงานร่วมกันข้ามการทำงาน
ภายใน บริษัท และความสัมพันธ์กับการพัฒนาห่วงโซ่อุปทานอื่น ๆ
สมาชิกถูกนำมาใช้ในการวิจัยต่อมา (ดู Mentzer 2001. Mentzer et al, 2001;
Mentzer 2004) ดังนั้น SCM จะเรียกว่าเป็นการบูรณาการของทุกกิจกรรมที่
เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าจากการออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่อการจัดส่งโดยคำนึงถึงการ
มีอยู่ของสามกระแสระหว่างซัพพลายเออร์เริ่มต้นและลูกค้าสุดท้าย: การไหลของ
สินค้าการไหลของข้อมูลและ การไหลของเงิน (ฟิชเชอร์ 1997; ลีและวัง
1998;. Huang et al, 2002; Pagell 2004; พาวเวอร์ 2005 Nurmilaakso 2008 Prajoso
และ Olhager 2012; แซนเดอ 2012, หมู่คนอื่น ๆ ) สำหรับ Simchi-Levi ตอัล (2000:1)
'' SCM คือชุดของวิธีการที่ใช้ในการได้อย่างมีประสิทธิภาพรวมซัพพลายเออร์ผู้ผลิต
คลังสินค้าและร้านค้าเพื่อให้สินค้าที่มีการผลิตและจัดจำหน่ายที่
ปริมาณที่เหมาะสมเพื่อให้สถานที่ที่เหมาะสมและในเวลาที่เหมาะสมใน เพื่อลด
ค่าใช้จ่ายทั้งระบบในขณะที่ความต้องการของระดับการให้บริการที่น่าพอใจ''
ปัจจุบันความสัมพันธ์กับการจัดการกับลูกค้าซัพพลายเออร์และส่วนที่เหลือของ
พันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเป็นสิ่งที่ท้าทายและองค์ประกอบของความแตกต่างในการแข่งขัน
(เรียส-Aranda และคณะ. 2010) . เพื่อให้บรรลุนี้การประสานงานมากขึ้นและ
เป็นสิ่งที่จำเป็นในการประสานงานร่วมกันผ่านกระบวนการข้อมูลขึ้นอยู่กับ
ความร่วมมือระหว่าง บริษัท ที่ข้อมูลและเทคโนโลยีการสื่อสาร
(ICT) ในกิจกรรมมูลค่าเพิ่มต่างๆตามห่วงโซ่อุปทานมีความสำคัญ
บทบาท (เนย์เลอร์และอัล 1999. Gunasekaran และไหง 2004; Bagchi et al, 2005. วากเนอร์
และสวีนีย์ 2010, หมู่คนอื่น ๆ ) ในแง่นี้แซนเดอ (2012) แตกต่าง
สามกิจกรรม SCM: การประสานงานแลกเปลี่ยนข้อมูลและความร่วมมือ สูงกว่า
ระดับของการรวมกลุ่มมีลักษณะเพิ่มขึ้นจิสติกส์ที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสาร
การประสานงานมากขึ้นของ บริษัท โลจิสติกกิจกรรมกับบรรดาของซัพพลายเออร์
และลูกค้า
การแปล กรุณารอสักครู่..
ประการที่สอง
218 บี minguela ราตา et al .
e-business นำเสนอเป็นการจัดการห่วงโซ่อุปทานบูรณาการกระบวนการ
Enhancer , และสาม ความหมายบางอย่างในทางปฏิบัติสำหรับผู้จัดการให้
กระดาษจัดดังนี้ ในนิกาย 2 , การจัดการห่วงโซ่อุปทานกระบวนการวิเคราะห์
คีย์โดยการระบุกระบวนการย่อยของตน ใน
นอกจากนี้5 กระบวนการทางธุรกิจของตนและลักษณะภาพ .
ในนิกาย 3 , ห่วงโซ่อุปทานบูรณาการกระบวนการอธิบายพร้อมกับประเภทของข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างโซ่อุปทาน
พันธมิตร ในบทนี้เราก็พยายามอธิบาย bullwhip
ผล ; ของแหล่งที่มา สาเหตุ ลักษณะและความสำคัญ
เพื่อลดผลกระทบในการศึกษา . ในนิกายเราแนะนำ e-supply ห่วงโซ่การจัดการ ; หลักของกิจกรรม , แนวคิด , การใช้งานและกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับ
ผ่านอินเทอร์เน็ต และใช้ในหมู่คู่ค้า สุดท้าย ในนิกาย 5 เราเสนอข้อสรุปหลัก
, คำแนะนำสำหรับการวิเคราะห์ผลกระทบต่อการบริหารจัดการ และการสนทนาสั้น ๆของผลกระทบในทางปฏิบัติ
.
การจัดการห่วงโซ่อุปทาน : แนวคิดและกระบวนการ
ขอบเขตของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ( SCM ) ได้สร้างการอภิปรายบางอย่างในวรรณคดี (
croom 2005 ) ผลคือ โอลิเวอร์ และ เว็บเบอร์ ( 1992 ) ถือว่าเป็น
แค่เพียงการวางแผนและการควบคุมการไหลของวัสดุทั้งหมดในขณะที่ ellram ( 1991 )
ถือว่า SCM เป็นรูปแบบทางเลือกการบูรณาการตามแนวตั้ง มุมมอง
อื่น ๆเป็น ellram และคูเปอร์ ( 1993 ) พิจารณา SCM เป็นการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและผ่านฟังก์ชัน
ทั้ง บริษัท และกำหนดไว้เป็น การจัดการของเครือข่ายขององค์กรหรือหน่วยงาน ( คริสโตเฟอร์ ลี และ พ.ศ. 2541 ;
ng ) ล่าสุดวรรณกรรม เช่น สภาการจัดการโลจิสติกส์ ( 2003 )
แย้งว่า SCM ใช้ฟังก์ชันการรวมองค์กรธุรกิจ
กระบวนการภายในและระหว่างบริษัท ; ดังนั้น , SCM มีมากกว่าแค่
กิจกรรมของฟังก์ชันใด ๆแต่ละองค์กร ( Lambert et al . 2005 ) ในบรรทัดของ
เหตุผลนี้ croom ( 2005 ) นำเสนอ SCM จะมุ่งเน้นหลักของกระบวนการ
และฟังก์ชั่นที่เกี่ยวข้องกับการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ( ตัวอย่างเช่น เติมเต็ม
ปฏิบัติการวางแผนและจัดซื้อ ) ขณะนี้ , SCM ถือเป็น
แบบไดนามิกและเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่ต้องมีการประสานงานของกิจกรรมทั้งหมด
ของพันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองลูกค้าและเพิ่มอัตราสุดท้าย
จัดหาโซ่ทั้งหมด ( แซนเดอร์ 2012 ) .
ในทศวรรษที่ผ่านมา นักวิชาการได้พยายามอธิบายถึงธุรกิจหลักกระบวนการ
ของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกฟอรั่ม ( Cooper et al .
1997 ) กำหนดจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็น ' ' การบูรณาการธุรกิจหลักกระบวนการ
แบบฟอร์มผู้ใช้ผ่านซัพพลายเออร์เดิมที่ให้บริการผลิตภัณฑ์ , บริการ ,
และข้อมูลที่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ' ( Lambert
et al . 1998:1 ) ของหลักสูตรต้องมี 3 องค์ประกอบหลัก : ห่วงโซ่อุปทาน
โครงสร้างเครือข่าย จัดหาธุรกิจห่วงโซ่กระบวนการและการจัดการ
ส่วนประกอบ แลมเบิร์ต et al . ( 2005 ) ยืนยันว่าห่วงโซ่อุปทานโครงสร้างเครือข่ายเป็น บริษัท ที่เชื่อมโยงกับสมาชิก
ประกอบด้วยกระบวนการที่สำคัญ ในกรอบนี้ กระบวนการจัดการโซ่อุปทานแปด
จะระบุ : ลูกค้าสัมพันธ์ กระบวนการบูรณาการและธุรกิจในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน 219
, การจัดการบริการการจัดการลูกค้าเพื่อเติมเต็มความต้องการ
,การไหลของการจัดการการผลิต , การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ , การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการค้าและการบริหารผลตอบแทน
, .
ก่อนหน้านี้ห่วงโซ่อุปทานสภาพัฒนาห่วงโซ่อุปทานการดำเนินงาน
กรอบอ้างอิง ( SCOR model ) ในปี 1996 ในกรอบนี้รวม
กระบวนการสี่ธุรกิจ ต่อมาในปี 2001 ( Supply Chain Council 2001 5
)กระบวนการเพิ่มซึ่งเป็นแผนที่มาให้ , ส่งมอบและกลับ ( Lambert
et al . 2005 ) ศรีวัสทวา et al . ( 1999 ) เสนอทางเลือกกรอบผสมผสาน
3 กระบวนการทางธุรกิจ : การจัดการความสัมพันธ์ลูกค้า , การจัดการการพัฒนาผลิตภัณฑ์
, และการจัดการห่วงโซ่อุปทาน อีกกรอบ
เป็นข้อเสนอแนะโดย bowersox et al . ( 1999 ) ขึ้นอยู่กับบริบท +
3 :การวางแผนและควบคุม และพฤติกรรม ( Lambert et al . 2005 ) บนพื้นฐานของกรอบหลังนี้
, melnyk et al . ( 2000 ) รวมกระบวนการทางธุรกิจ :
8 แผน ซื้อ ให้ ส่ง ออกแบบผลิตภัณฑ์ / ออกแบบ , การจัดการการผลิต , การออกแบบกระบวนการ
/ การออกแบบและการวัด ( สี่กระบวนการแปดธุรกิจได้รวมอยู่ในคะแนน
นางแบบ )กรอบแนวคิดการจัดการโซ่อุปทานเน้นข้ามการทำงานภายในบริษัท และปฏิสัมพันธ์
บนความสัมพันธ์พัฒนากับสมาชิกโซ่
จัดหาอื่น ๆแนะนำในการวิจัยในภายหลัง ( ดู mentzer 2001 mentzer et al . 2001 ;
mentzer 2004 ) ดังนั้น , SCM จะเรียกว่าบูรณาการของกิจกรรมทั้งหมดที่
เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า จากการออกแบบผลิตภัณฑ์การจัดส่ง , การเข้าบัญชี
มีอยู่สามไหลระหว่างซัพพลายเออร์ที่เริ่มต้นและสุดท้ายลูกค้า : การไหลของ
สินค้า , การไหลของข้อมูลและการไหลของเงิน ( Fisher 1997 ; ลี และหวาง
2541 ; Huang et al . 2002 ; pagell 2004 2005 ; พลังงาน ; nurmilaakso 2008 ; และ prajoso
olhager 2012 ; Sanders 2012 , หมู่คนอื่น ๆ ) สำหรับ simchi ลีวายส์ et al . ( พิเศษ )
''scm เป็นชุดของวิธีการที่ใช้ประสิทธิภาพรวมซัพพลายเออร์ผู้ผลิต
โกดังและร้านค้า เพื่อให้สินค้าที่ผลิต และกระจาย
ปริมาณเหมาะสม กับสถานที่ที่เหมาะสมและเวลาที่เหมาะสม เพื่อลดต้นทุนในขณะที่ระบบกว้าง
พอใจบริการระดับความต้องการ ' ' .
ในปัจจุบัน การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าซัพพลายเออร์และส่วนที่เหลือของ
พันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเป็นความท้าทายและองค์ประกอบของ
ความแตกต่างแข่งขัน ( Arias Aranda et al . 2010 ) เพื่อให้บรรลุนี้ ยิ่งใหญ่กว่าการประสานงานและประสานข้อมูลที่จำเป็นผ่านกระบวนการ
แบ่งตามความร่วมมือระหว่าง บริษัท ที่เทคโนโลยีการสื่อสารและสารสนเทศ ( ICT )
ค่าต่างๆเพิ่มกิจกรรมตามห่วงโซ่อุปทานมีความ
บทบาท ( เนย์เลอร์ et al . 2542 ; gunasekaran แล้วไหง 2004 ; bagchi et al . 2005 ; และวากเนอร์
Sweeney 2010 , หมู่คนอื่น ๆ ) ในความรู้สึกนี้ , Sanders ( 2012 ) แตกต่าง
3 กิจกรรมเอสซีเอ็ม : การประสานงานแลกเปลี่ยนข้อมูลและความร่วมมือ ระดับที่สูงขึ้นของการรวมกลุ่มลักษณะเพิ่มขึ้น
โลจิสติกส์เกี่ยวข้องกับการสื่อสารมากกว่าการประสานงานของกิจกรรมโลจิสติกส์ของบริษัทกับลูกค้าและซัพพลายเออร์
,
218 บี minguela ราตา et al .
e-business นำเสนอเป็นการจัดการห่วงโซ่อุปทานบูรณาการกระบวนการ
Enhancer , และสาม ความหมายบางอย่างในทางปฏิบัติสำหรับผู้จัดการให้
กระดาษจัดดังนี้ ในนิกาย 2 , การจัดการห่วงโซ่อุปทานกระบวนการวิเคราะห์
คีย์โดยการระบุกระบวนการย่อยของตน ใน
นอกจากนี้5 กระบวนการทางธุรกิจของตนและลักษณะภาพ .
ในนิกาย 3 , ห่วงโซ่อุปทานบูรณาการกระบวนการอธิบายพร้อมกับประเภทของข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างโซ่อุปทาน
พันธมิตร ในบทนี้เราก็พยายามอธิบาย bullwhip
ผล ; ของแหล่งที่มา สาเหตุ ลักษณะและความสำคัญ
เพื่อลดผลกระทบในการศึกษา . ในนิกายเราแนะนำ e-supply ห่วงโซ่การจัดการ ; หลักของกิจกรรม , แนวคิด , การใช้งานและกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับ
ผ่านอินเทอร์เน็ต และใช้ในหมู่คู่ค้า สุดท้าย ในนิกาย 5 เราเสนอข้อสรุปหลัก
, คำแนะนำสำหรับการวิเคราะห์ผลกระทบต่อการบริหารจัดการ และการสนทนาสั้น ๆของผลกระทบในทางปฏิบัติ
.
การจัดการห่วงโซ่อุปทาน : แนวคิดและกระบวนการ
ขอบเขตของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ( SCM ) ได้สร้างการอภิปรายบางอย่างในวรรณคดี (
croom 2005 ) ผลคือ โอลิเวอร์ และ เว็บเบอร์ ( 1992 ) ถือว่าเป็น
แค่เพียงการวางแผนและการควบคุมการไหลของวัสดุทั้งหมดในขณะที่ ellram ( 1991 )
ถือว่า SCM เป็นรูปแบบทางเลือกการบูรณาการตามแนวตั้ง มุมมอง
อื่น ๆเป็น ellram และคูเปอร์ ( 1993 ) พิจารณา SCM เป็นการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและผ่านฟังก์ชัน
ทั้ง บริษัท และกำหนดไว้เป็น การจัดการของเครือข่ายขององค์กรหรือหน่วยงาน ( คริสโตเฟอร์ ลี และ พ.ศ. 2541 ;
ng ) ล่าสุดวรรณกรรม เช่น สภาการจัดการโลจิสติกส์ ( 2003 )
แย้งว่า SCM ใช้ฟังก์ชันการรวมองค์กรธุรกิจ
กระบวนการภายในและระหว่างบริษัท ; ดังนั้น , SCM มีมากกว่าแค่
กิจกรรมของฟังก์ชันใด ๆแต่ละองค์กร ( Lambert et al . 2005 ) ในบรรทัดของ
เหตุผลนี้ croom ( 2005 ) นำเสนอ SCM จะมุ่งเน้นหลักของกระบวนการ
และฟังก์ชั่นที่เกี่ยวข้องกับการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ( ตัวอย่างเช่น เติมเต็ม
ปฏิบัติการวางแผนและจัดซื้อ ) ขณะนี้ , SCM ถือเป็น
แบบไดนามิกและเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่ต้องมีการประสานงานของกิจกรรมทั้งหมด
ของพันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองลูกค้าและเพิ่มอัตราสุดท้าย
จัดหาโซ่ทั้งหมด ( แซนเดอร์ 2012 ) .
ในทศวรรษที่ผ่านมา นักวิชาการได้พยายามอธิบายถึงธุรกิจหลักกระบวนการ
ของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกฟอรั่ม ( Cooper et al .
1997 ) กำหนดจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็น ' ' การบูรณาการธุรกิจหลักกระบวนการ
แบบฟอร์มผู้ใช้ผ่านซัพพลายเออร์เดิมที่ให้บริการผลิตภัณฑ์ , บริการ ,
และข้อมูลที่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ' ( Lambert
et al . 1998:1 ) ของหลักสูตรต้องมี 3 องค์ประกอบหลัก : ห่วงโซ่อุปทาน
โครงสร้างเครือข่าย จัดหาธุรกิจห่วงโซ่กระบวนการและการจัดการ
ส่วนประกอบ แลมเบิร์ต et al . ( 2005 ) ยืนยันว่าห่วงโซ่อุปทานโครงสร้างเครือข่ายเป็น บริษัท ที่เชื่อมโยงกับสมาชิก
ประกอบด้วยกระบวนการที่สำคัญ ในกรอบนี้ กระบวนการจัดการโซ่อุปทานแปด
จะระบุ : ลูกค้าสัมพันธ์ กระบวนการบูรณาการและธุรกิจในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน 219
, การจัดการบริการการจัดการลูกค้าเพื่อเติมเต็มความต้องการ
,การไหลของการจัดการการผลิต , การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ , การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการค้าและการบริหารผลตอบแทน
, .
ก่อนหน้านี้ห่วงโซ่อุปทานสภาพัฒนาห่วงโซ่อุปทานการดำเนินงาน
กรอบอ้างอิง ( SCOR model ) ในปี 1996 ในกรอบนี้รวม
กระบวนการสี่ธุรกิจ ต่อมาในปี 2001 ( Supply Chain Council 2001 5
)กระบวนการเพิ่มซึ่งเป็นแผนที่มาให้ , ส่งมอบและกลับ ( Lambert
et al . 2005 ) ศรีวัสทวา et al . ( 1999 ) เสนอทางเลือกกรอบผสมผสาน
3 กระบวนการทางธุรกิจ : การจัดการความสัมพันธ์ลูกค้า , การจัดการการพัฒนาผลิตภัณฑ์
, และการจัดการห่วงโซ่อุปทาน อีกกรอบ
เป็นข้อเสนอแนะโดย bowersox et al . ( 1999 ) ขึ้นอยู่กับบริบท +
3 :การวางแผนและควบคุม และพฤติกรรม ( Lambert et al . 2005 ) บนพื้นฐานของกรอบหลังนี้
, melnyk et al . ( 2000 ) รวมกระบวนการทางธุรกิจ :
8 แผน ซื้อ ให้ ส่ง ออกแบบผลิตภัณฑ์ / ออกแบบ , การจัดการการผลิต , การออกแบบกระบวนการ
/ การออกแบบและการวัด ( สี่กระบวนการแปดธุรกิจได้รวมอยู่ในคะแนน
นางแบบ )กรอบแนวคิดการจัดการโซ่อุปทานเน้นข้ามการทำงานภายในบริษัท และปฏิสัมพันธ์
บนความสัมพันธ์พัฒนากับสมาชิกโซ่
จัดหาอื่น ๆแนะนำในการวิจัยในภายหลัง ( ดู mentzer 2001 mentzer et al . 2001 ;
mentzer 2004 ) ดังนั้น , SCM จะเรียกว่าบูรณาการของกิจกรรมทั้งหมดที่
เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า จากการออกแบบผลิตภัณฑ์การจัดส่ง , การเข้าบัญชี
มีอยู่สามไหลระหว่างซัพพลายเออร์ที่เริ่มต้นและสุดท้ายลูกค้า : การไหลของ
สินค้า , การไหลของข้อมูลและการไหลของเงิน ( Fisher 1997 ; ลี และหวาง
2541 ; Huang et al . 2002 ; pagell 2004 2005 ; พลังงาน ; nurmilaakso 2008 ; และ prajoso
olhager 2012 ; Sanders 2012 , หมู่คนอื่น ๆ ) สำหรับ simchi ลีวายส์ et al . ( พิเศษ )
''scm เป็นชุดของวิธีการที่ใช้ประสิทธิภาพรวมซัพพลายเออร์ผู้ผลิต
โกดังและร้านค้า เพื่อให้สินค้าที่ผลิต และกระจาย
ปริมาณเหมาะสม กับสถานที่ที่เหมาะสมและเวลาที่เหมาะสม เพื่อลดต้นทุนในขณะที่ระบบกว้าง
พอใจบริการระดับความต้องการ ' ' .
ในปัจจุบัน การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าซัพพลายเออร์และส่วนที่เหลือของ
พันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเป็นความท้าทายและองค์ประกอบของ
ความแตกต่างแข่งขัน ( Arias Aranda et al . 2010 ) เพื่อให้บรรลุนี้ ยิ่งใหญ่กว่าการประสานงานและประสานข้อมูลที่จำเป็นผ่านกระบวนการ
แบ่งตามความร่วมมือระหว่าง บริษัท ที่เทคโนโลยีการสื่อสารและสารสนเทศ ( ICT )
ค่าต่างๆเพิ่มกิจกรรมตามห่วงโซ่อุปทานมีความ
บทบาท ( เนย์เลอร์ et al . 2542 ; gunasekaran แล้วไหง 2004 ; bagchi et al . 2005 ; และวากเนอร์
Sweeney 2010 , หมู่คนอื่น ๆ ) ในความรู้สึกนี้ , Sanders ( 2012 ) แตกต่าง
3 กิจกรรมเอสซีเอ็ม : การประสานงานแลกเปลี่ยนข้อมูลและความร่วมมือ ระดับที่สูงขึ้นของการรวมกลุ่มลักษณะเพิ่มขึ้น
โลจิสติกส์เกี่ยวข้องกับการสื่อสารมากกว่าการประสานงานของกิจกรรมโลจิสติกส์ของบริษัทกับลูกค้าและซัพพลายเออร์
,
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- มีการออกสินค้าใหม่ที่สร้างความแปลกใหม่ให
- Markz. my love. ฉันรักคุณ. ฉันคิดถึงคุณ.
- Da
- fap
- พบ
- chanting
- ส่วนของหนี้สินระยะยาว
- ธนาคารโอนเงินคืน จากบัญชี
- worth
- for my guy
- ของที่ได้รับมีคุณภาพไม่ดีคือมีรอยยับและบ
- grade change
- will launch
- If there are any other additional docume
- มีกำลังใจ
- นิติบุคคลที่อาจมีความขัดแย้งในปัจจุบันหร
- ฉันเป็นวิษวะกร
- ไม่นะ
- ฉันไม่สามารถติดต่อคุณทางโทรศัพท์ได้
- อุ๊บ!
- พบกับ
- 오!! 도와줄게요!X) 미안해하지말아요ㅠㅠ
- ถ้าสีพิมพ์อ่อนและสว่างพิมพ์ลงบนผ้าสีดำบา
- พิษณุโลก
