Burnett (1998, p. 476) notes crises

Burnett (1998, p. 476) notes crises are difficult to resolve due to time pressure constraints, limited control and high uncertainty. Previous research has illustrated the difficulty in identifying the stages of a crisis, particularly for those that are long running or sustained, as the case of political instability in Israel (see Beirman, 2002a). Furthermore, identifying stages of a crisis is difficult when the crisis or disaster is spread geographically over a large area, as was the case with the Foot and Mouth Outbreak in the UK. Different regions were simultaneously in the emergency, intermediate and resolution stage of a crises while others were totally unaffected by the disease complicating management of the outbreak (see Miller & Ritchie, 2003).

Complexity and chaos theory may provide some insights into crisis and disaster management for
organisations in the tourism industry. Crises and disasters illustrate chaotic situations and illustrate the complex interrelationships between human and natural systems (Faulkner, 2001). Understanding the relationship between cause and effect and the implications of decisions and actions is a complicated process. This is illustrated in the case of the Foot and Mouth Outbreak which started out as a farming crisis and ended up as a disaster for the tourism industry because of the way that it was handled (see Miller & Ritchie, 2003 for more information). Similarly, the SARS virus and its spread throughout the world also illustrates the complex relationship between human and natural system. The boundaries between human action or inaction and the development of disaster/crisis phenomena is becoming increasingly difficult to distinguish because of this increasing complexity. Many stable systems can be influenced by small changes that can impact upon their stability. Here the ‘ripple effect’ is worth noting. Heath (1998, p. 9) stated that ‘‘the ability of a crisis to cause other crisis situations because these crises seem to fan outward’’ severely impacting other systems through their interdependence. Heath (1998) believed that effective and well planned crisis management strategies were needed to prevent or limit the ‘ripple effect’ or outward chaos associated with crisis incidents not only between organisations but also across different industrial sectors (agriculture, tourism).

4. A strategic and holistic approach to crisis planning and management

Organisations of all shapes and sizes all have to deal with change at some point in their lifecycle, and all
destinations will have to deal with a disaster at some stage (Faulkner, 2001). Kash and Darling (1998, p. 179)
claim that it is no longer a case of ‘if’ an organisation will face a crisis; it is rather a question of ‘when’, ‘what type’ and ‘how prepared’ the organisation is to deal with it. Fink (1986, p. 7) believes that all businesses are on the edge of chaos stating ‘‘anytime you (i.e. managers) are not in crisis, you are instead in pre-crisis, or prodromal model.’’ A core competency of managers is therefore to deal with and manage such change. Smallman (1996) notes there is a need for managers to move from a current dominant reactive paradigm to a proactive, holistic approach to dealing with chaos and change. Although, as previously noted, it is difficult to predict or control crises or disasters, managers are still able to reduce risk and prepare so that they can deal with such incidents more effectively than without any
preparation. Developing organisational strategy can help organisations and destination to avoid or limit
the severity of rapid change induced by crises or disasters.

Strategy has been defined by Johnson and Scholes (1993) as ‘‘the direction and scope of an organisation
over the long term: ideally, which matches its resources to its changing environment, and in particular, its
markets, customers or clients to meet stakeholder expectations.’’

Strategic planning and management is usually concerned with four main elements (Richardson &
Richardson, 1992; Johnson & Scholes, 1993; Viljoen, 1994):
* strategic analysis: examining the macro or micro operating environment;
* strategic direction and choice: developing and selecting strategic directions and specific generic strategies
to achieve organisational goals;
* strategy implementation and control: developing suitable organisational structures, human and financial
resource strategies, providing leadership to control and allow for the implementation of specific strategies; and,
* strategic evaluation and feedback: continuous improvement is an important part of strategic planning
and management and organisations learn how to improve the effectiveness of strategies through evaluation and monitoring.
The effective management of crises and disasters is vital for the tourism industry, which is often impacted
negatively by external political, economic, social and technological factors often beyond the industry’s immediate control. However, the emphasis of this paper is on controlling and managing complex incidents by public
and private sector managers in the tourism industry, rather than other management or planning functions
such as increasing market share, profitability, etc.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Burnett (1998, p. 476) หมายเหตุวิกฤตยากที่จะแก้ไขข้อจำกัดเวลาความดัน ควบคุมจำกัด และความไม่แน่นอนสูง งานวิจัยก่อนหน้านี้ได้แสดงความยากลำบากในการระบุขั้นตอนของวิกฤต โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ทำงานนาน หรือ sustained เป็นกรณีของความไม่แน่นอนทางการเมืองในประเทศอิสราเอล (ดู Beirman, 2002a) นอกจากนี้ ระบุขั้นตอนของวิกฤตได้ยากเมื่อวิกฤตหรือภัยพิบัติจะราดกันทางภูมิศาสตร์พื้นที่ขนาดใหญ่ เป็นกรณีที่มีเท้าปากระบาดในอังกฤษ ภูมิภาคต่าง ๆ ได้พร้อมกันในกรณีฉุกเฉิน กลาง และละเอียดขั้นวิกฤตขณะที่คนอื่นมีผลกระทบทั้งหมด โดยโรค complicating จัดการระบาด (ดูมิลเลอร์& Ritchie 2003) .

ทฤษฎีความซับซ้อนและความวุ่นวายอาจมีบางลึกจัดการวิกฤตและภัยพิบัติ
องค์กรในอุตสาหกรรมท่องเที่ยว วิกฤตและภัยแสดงสถานการณ์วุ่นวาย และแสดง interrelationships ซับซ้อนระหว่างระบบมนุษย์ และธรรมชาติ (ฟอล์คเนอร์ 2001) การศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุ และผล และผลกระทบของการตัดสินใจและการดำเนินการเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน นี้จะแสดงในกรณีของเท้าและการระบาดของโรคปากที่เริ่มออกเป็นวิกฤตนา และสิ้นสุดเป็นภัยพิบัติสำหรับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเนื่องจากวิธีการที่จะได้รับการจัดการ (ดูมิลเลอร์& Ritchie, 2003 สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม) ในทำนองเดียวกัน ไวรัส SARS และแพร่กระจายของทั่วโลกยังแสดงความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างมนุษย์ และธรรมชาติ รอยต่อระหว่างมนุษย์ หรือ inaction และการพัฒนาของปรากฏการณ์ภัยพิบัติ/วิกฤตเป็นยากขึ้นที่จะแยกความแตกต่างด้วยเหตุนี้เพิ่มความซับซ้อน ระบบมีเสถียรภาพมากอาจมีผลมาจากการเปลี่ยนแปลงขนาดเล็กที่สามารถส่งผลกระทบตามความมั่นคงของพวกเขา ที่นี่ 'ผลกระทบระลอกคลื่น' ได้เร็ว ๆ นี้ ฮีธ (1998, p. 9) ระบุที่ ''ความสามารถของวิกฤตทำให้เกิดสถานการณ์วิกฤตอื่น ๆ เนื่องจากวิกฤตเหล่านี้ดูเหมือน พัดลมขาออก '' รุนแรงผลกระทบต่อระบบอื่น ๆ โดยอิสระเสรีของตน ฮีธ (1998) เชื่อว่ามีประสิทธิภาพ และจัดการวิกฤตทั้งแผนกลยุทธ์จำเป็นเพื่อป้องกัน หรือจำกัด 'ระลอกคลื่นผล' หรือความวุ่นวายภายนอกที่เกี่ยวข้องกับวิกฤตปัญหาระหว่างองค์กรในภาคอุตสาหกรรมต่าง ๆ (เกษตร การท่องเที่ยว) แต่ยังไม่

4 วิธีการแบบองค์รวม และกลยุทธ์วิกฤตในการวางแผนและจัดการ

องค์กรของรูปทั้งหมดและขนาดทั้งหมดต้องจัดการกับการเปลี่ยนแปลงที่จุดใดจุดหนึ่งในวงจรชีวิตของพวกเขา และทั้งหมด
นักท่องเที่ยวจะต้องจัดการกับภัยพิบัติในบางขั้นตอน (ฟอล์คเนอร์ 2001) Kash และดาร์ลิง (1998, p. 179)
อ้างว่า เป็นไม่กรณี 'ถ้า' องค์การจะเผชิญวิกฤต จึงเป็นคำถามของ 'เมื่อ' 'ชนิด' และ 'วิธีเตรียม' องค์กรจะจัดการกับมัน Fink (1986, p. 7) เชื่อว่า ธุรกิจทั้งหมดอยู่บนขอบของความวุ่นวายที่ระบุ ''เวลาคุณ (เช่นผู้จัดการ) ไม่อยู่ในภาวะวิกฤต คุณอยู่แทนก่อนเกิดวิกฤต หรือรุ่น prodromal'' สมรรถนะหลักของผู้จัดการจึงจะ จัดการกับ การจัดการการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว มีบันทึก Smallman (1996) ต้องการย้ายจากกระบวนทัศน์ปฏิกิริยาหลักที่ปัจจุบันไปเป็นแนวทางเชิงรุก แบบองค์รวมเพื่อจัดการกับความวุ่นวายและเปลี่ยนแปลงได้ แม้ว่า ระบุไว้ก่อนหน้านี้ มันเป็นเรื่องยากที่จะทำนาย หรือควบคุมวิกฤตหรือภัยพิบัติ ผู้จัดการจะยังสามารถลดความเสี่ยง และเตรียมความพร้อมเพื่อให้พวกเขาสามารถจัดการกับปัญหาดังกล่าวได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าโดยไม่ต้องใด ๆ
การเตรียมการ พัฒนากลยุทธ์ organisational สามารถช่วยองค์กรและปลายทางเพื่อหลีกเลี่ยง หรือจำกัด
ความรุนแรงของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทำให้เกิดวิกฤตหรือภัยพิบัติ

ได้กำหนดกลยุทธ์ โดย Johnson และสโคลส์ (1993) เป็น '' ทิศทางและขอบเขตขององค์การ
ในระยะยาว: แห่ง ซึ่งตรงกับทรัพยากรสิ่งแวดล้อมเปลี่ยนแปลง และโดยเฉพาะ อย่างยิ่ง ความ
ตลาด ลูกค้าหรือลูกค้าเพื่อตอบสนองความคาดหวังผู้ ''

วางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์มักจะเกี่ยวข้องกับองค์ประกอบหลักสี่ (ริชาร์ดสัน&
ริชาร์ดสัน 1992 สโคลส์& Johnson, 1993 Viljoen, 1994):
* วิเคราะห์เชิงกลยุทธ์: ตรวจสอบแมโครหรือไมโครทำงานสิ่งแวดล้อม;
* ทิศทางยุทธศาสตร์และทางเลือก: พัฒนา และเลือกทิศทางเชิงกลยุทธ์และกลยุทธ์เฉพาะทั่วไป
เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย organisational;
* ดำเนินกลยุทธ์และการควบคุม: พัฒนาเหมาะ organisational โครงสร้าง มนุษย์ และการเงิน
ทรัพยากรกลยุทธ์ ให้เป็นผู้นำการควบคุม และอนุญาตให้สำหรับการดำเนินงานของกลยุทธ์เฉพาะ และ,
* กลยุทธ์การประเมินและข้อเสนอแนะ: พัฒนาอย่างต่อเนื่องเป็นส่วนสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์
และการจัดการและองค์กรเรียนรู้วิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพของกลยุทธ์ผ่านการประเมินและตรวจสอบ
การบริหารประสิทธิภาพของวิกฤตและภัยพิบัติมีความสำคัญสำหรับอุตสาหกรรมท่องเที่ยว ซึ่งมักจะรับผลกระทบ
ส่ง โดยภายนอกทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยีปัจจัยมักจะเกินควบคุมทันทีอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม เน้นกระดาษนี้อยู่ในการควบคุม และการจัดการปัญหาที่ซับซ้อน โดยสาธารณะ
และผู้จัดการภาคเอกชนใน อุตสาหกรรมการท่องเที่ยว มากกว่าบริหารอื่น ๆ หรือวางฟังก์ชัน
เช่นส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น ผลกำไร ฯลฯ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เบอร์เน็ตต์ ( 2541 , หน้า 109 ) ซึ่งเป็นยากที่จะแก้ปัญหาได้เนื่องจากข้อจำกัดด้านความดันเวลา การควบคุม จำกัด และความไม่แน่นอนสูง งานวิจัยก่อนหน้านี้ได้แสดงความยากลำบากในการระบุขั้นตอนของวิกฤต โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ยั่งยืนยาวนาน หรือเป็นกรณีของความไม่มั่นคงทางการเมืองในอิสราเอล ( ดู beirman 2002a , ) นอกจากนี้ระบุขั้นตอนของวิกฤตเป็นเรื่องยากเมื่อวิกฤตหรือภัยพิบัติทางภูมิศาสตร์กระจายทั่วพื้นที่ขนาดใหญ่ , เป็นกรณีที่มีการระบาดของโรคปากและเท้าเปื่อยใน UK ภูมิภาคต่าง ๆได้พร้อมกันในยามฉุกเฉิน กลาง และละเอียดขั้นตอนของวิกฤตในขณะที่คนอื่นได้รับผลกระทบอย่างสมบูรณ์ โดยโรคแทรกซ้อนการจัดการของการระบาด ( ดูมิลเลอร์&ริตชี2003 ) .

ความซับซ้อนและทฤษฎีโกลาหลอาจมีบางข้อมูลเชิงลึกในภาวะวิกฤติและภัยพิบัติการจัดการ
องค์กรในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว วิกฤตและภัยพิบัติ แสดงให้เห็นสถานการณ์ที่วุ่นวายและแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างระบบของมนุษย์และธรรมชาติ ( Faulkner , 2001 )เข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล และผลกระทบของการตัดสินใจและการกระทำ คือ กระบวนการที่ซับซ้อน นี้จะแสดงในกรณีของการระบาดของโรคปากและเท้า ซึ่งเริ่มจากการเป็นเกษตรวิกฤติ และสิ้นสุดเป็นหายนะสำหรับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว เนื่องจากวิธีการที่ มันเป็น ( ดูมิลเลอร์& Ritchie , 2003 สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม ) ในทํานองเดียวกันไวรัสที่ทำให้เกิดโรคซาร์ส และกระจายทั่วโลก นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างระบบของมนุษย์และธรรมชาติ เขตแดนระหว่างการกระทำของมนุษย์ หรือไม่ และการพัฒนาของปรากฏการณ์ภัยพิบัติ / วิกฤตเป็นยากมากขึ้นที่จะแยกแยะ เพราะความซับซ้อนเพิ่มขึ้นระบบที่มีเสถียรภาพมากสามารถได้รับอิทธิพลจากการเปลี่ยนแปลงขนาดเล็กที่สามารถมีผลกระทบต่อความมั่นคงของตน ที่นี่ ' ผล ' กระเพื่อม เป็นมูลค่า noting ที่อยู่ ( 2541 , หน้า 9 ) กล่าวว่า " ความสามารถของวิกฤตเพื่อให้อื่น ๆสถานการณ์วิกฤต เพราะวิกฤตการณ์เหล่านี้ดูเหมือนพัดลมภายนอก ' ' อย่างรุนแรงส่งผลกระทบต่อระบบอื่น ๆผ่านของพวกเขา . .ที่อยู่ ( 1998 ) เชื่อว่ามีประสิทธิภาพและดีวางแผนการจัดการวิกฤต กลยุทธ์เป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อป้องกันหรือ จำกัด การ ' ผลกระเพื่อม ' หรือความวุ่นวายภายนอกที่เกี่ยวข้องกับวิกฤตเหตุการณ์ระหว่างองค์กรไม่เพียง แต่ในภาคอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน ( การท่องเที่ยวเชิงเกษตร ) .

4 . ยุทธศาสตร์และการวางแผน และการบริหารจัดการองค์รวมวิกฤต

องค์กรของรูปทรงและขนาด ทั้งหมดเพื่อจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในบางจุดในวงจรชีวิตของพวกเขาและทุกจุดหมาย
จะต้องจัดการกับภัยพิบัติในบางขั้นตอน ( Faulkner , 2001 ) คาชที่รัก ( 2541 , หน้า 179 )
อ้างว่ามันไม่มีกรณีของ ' ถ้า ' องค์กรจะเผชิญวิกฤต ; มันค่อนข้างเป็นคำถามของ ' เมื่อ '' ชนิด ' และ ' วิธีการ ' องค์กรเตรียมที่จะจัดการกับมัน ฟิงค์ ( 2529 , หน้า 7 ) เชื่อว่าทุกธุรกิจอยู่ในขอบของความสับสนวุ่นวายที่ระบุ ' 'anytime คุณ ( เช่นผู้จัดการ ) ไม่ได้อยู่ในวิกฤติ คุณแทนก่อนวิกฤติ หรือรูปแบบ prodromal ' ' เป็นสมรรถนะหลักของผู้บริหารจึงต้องจัดการ และบริหารจัดการ เช่น การเปลี่ยนแปลงsmallman ( 1996 ) หมายเหตุต้องมีผู้จัดการที่จะย้ายจากปัจจุบันเด่น reactive กระบวนทัศน์ไปใช้แนวทางแบบองค์รวมเพื่อจัดการกับความวุ่นวายและการเปลี่ยนแปลง แม้ว่า ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ มันเป็นเรื่องยากที่จะทำนาย หรือควบคุมวิกฤตหรือภัยพิบัติ ผู้จัดการยังสามารถลดความเสี่ยงและเตรียมการเพื่อให้พวกเขาสามารถรับมือกับเหตุการณ์ดังกล่าวได้ดีมากกว่า
โดยไม่ต้องใด ๆการเตรียมการ การพัฒนากลยุทธ์องค์กรที่สามารถช่วยให้องค์กรและปลายทางที่จะหลีกเลี่ยงหรือจำกัด
ความรุนแรงของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่เกิดจากวิกฤตหรือภัยพิบัติ

กลยุทธ์ได้ถูกกำหนดโดยจอห์นสันและสโคลส์ ( 1993 ) และ ' ' ทิศทางและขอบเขตขององค์กร
ในระยะยาว : ใจกลาง ซึ่งตรงกับทรัพยากรในการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม และ โดยเฉพาะตลาดของ
,ลูกค้าหรือลูกค้า เพื่อตอบสนองความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ' '

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารจัดการมักเกี่ยวข้องกับสี่องค์ประกอบหลัก ( ริชาร์ดสัน&
ริชาร์ดสัน , 1992 ; จอห์นสัน& Scholes , 1993 ; viljoen , 1994 ) :
* การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ : ศึกษาแมโครหรือไมโครปฏิบัติการสิ่งแวดล้อม ;
* กลยุทธ์ทิศทางและทางเลือก :การพัฒนาและการเลือกเส้นทางยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรทั่วไป
;
* กลยุทธและควบคุมการพัฒนาโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสม และกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์การเงิน
ให้ผู้นำสามารถควบคุมและอนุญาตให้มีการใช้กลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจง ; และ ,
* ยุทธศาสตร์การประเมินผลและข้อเสนอแนะ :การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารองค์กร
และเรียนรู้วิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพของกลยุทธ์ผ่านการประเมินและตรวจสอบ
การจัดการที่มีประสิทธิภาพของวิกฤตและภัยพิบัติเป็นสิ่งที่สำคัญสำหรับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว ซึ่งได้รับผลกระทบทางลบจากภายนอก
บ่อย การเมือง เศรษฐกิจสังคมและปัจจัยด้านเทคโนโลยีมักจะเกินของอุตสาหกรรมการควบคุมทันที อย่างไรก็ตาม ความสำคัญของกระดาษนี้ในการควบคุมและการจัดการที่ซับซ้อนเหตุการณ์สาธารณะ
และเอกชนผู้บริหารในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว มากกว่าการจัดการอื่น ๆหรือการวางแผนการทำงาน
เช่นเพิ่มส่วนแบ่งตลาดกำไร ฯลฯ