Yet Bourne and Hollingsworth also f

Yet Bourne and Hollingsworth also faced increasing internal problems typical of paternalistic family – run business: disparate and strong company identity and continuity: it was also the kind of business whose ‘benevolent pateralism’ still maintained the 750-room hostel in Bloomsbury for it employees, hardly an indication of short-termism. Yet Bourne and Hollingsworth also faced increasing internal problems typical of a paternalistic family-run business: disparate and complex financial interest that were spread through extensive family networks led to inflexibility and inertia in the face of external pressure. Despite the efforts of its senior management, the company was increasingly vulnerable in an inflationary property market and an uncertain retail environment.
When Bourne and Hollingsworth went public in 1951, the company had retained family control, yet were fears that the death of majority shareholders would have meant the valuation of company on an asset basis with large death duties, which would have been devastating to the business. As custodian of the family firm inherited from his uncle, Stafford Bourne, Christopher Bourne had negotiate the vested interests of relatives and pre-empt paternal death duties. Thus the family business, despite its appeal to the customers, was also a liability. The unanimity needed to avoid fragmentation through piecemeal selling of shares by alienated family shareholders proved unobtainable. According to as internal report of 1971, the Bourne family had 69% of share holdings, but many of its members could not be relied on to decide together on policy and action. While an ‘inner circle’ were directly involved in running the business, William Bourne and seven children and their descendent included 19 first cousins.19 some 73 family members were personal and trust holding shareholders, making it impossible to make quick decisions that prioritized the success of the retail business. Although various options including a merger with the Army and Navy stores were considered in the 1960s and ‘70s, the difficulty of appeasing such a large family constituency, some of whom may have been driven by fear of taxation as much as by informed knowledge about the retail and property scene, may have precluded realistic decision about the future of the business.
By the mid-1970s, Bourne and Hollingsworth was making a loss, despite a growth in sales. It was losing trade to chain stores, unable to match their competitive advantages in terms of economies of scale and cheaper staff costs, and was losing out because of the increasing importance of brand recognition for out-of-town consumers. Its tourist trade decline and there and there was competition for a younger generation of consumer from boutique spin-off fashion shops. While Bourne and Hollingsworth had managed to retain its core middle-aged, middle-class market, the boutique boom of the 1960s was to have unexpected consequences trough the subsequent capitalization of the small enterprise boom. Raybeck was an East End garment manufacturer which had moved into fashion retail on back of the boutique phenomenon. During the 1960s and 70s, Raybeck did very well, increasing growth and profits. In 1967, emulating new fashion labels named for model

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ยังห่อพัสดุและ Hollingsworth ยังต้องเผชิญกับปัญหาภายในที่เพิ่มขึ้นตามแบบฉบับของครอบครัวบิดา - ดำเนินธุรกิจ: แตกต่างกันและเอกลักษณ์ของ บริษัท ที่แข็งแกร่งและความต่อเนื่อง: มันก็เป็นชนิดของธุรกิจที่มี 'pateralism เมตตา' ยังคงรักษา 750 ห้องในหอพัก Bloomsbury สำหรับพนักงานนั้น แทบจะไม่บ่งชี้ระยะสั้น termismยังห่อพัสดุและ Hollingsworth ยังต้องเผชิญกับปัญหาภายในที่เพิ่มขึ้นตามแบบฉบับของธุรกิจครอบครัวบิดา: ดอกเบี้ยการเงินแตกต่างกันและมีความซับซ้อนที่มีการแพร่กระจายผ่านทางเครือข่ายครอบครัวกว้างขวางนำไปสู่​​ความแข็งและแรงเฉื่อยในการเผชิญกับแรงกดดันภายนอก แม้จะมีความพยายามของผู้บริหารระดับสูงของตนบริษัท ก็มีความเสี่ยงมากขึ้นในตลาดอสังหาริมทรัพย์ที่ขยายตัวและสภาพแวดล้อมในการค้าปลีกที่ไม่แน่นอน.
เมื่อบอร์นและ Hollingsworth กลายเป็น บริษัท มหาชนในปี 1951 บริษัท ฯ ได้ควบคุมไว้ในครอบครัวยังมีความกลัวว่าการตายของผู้ถือหุ้นใหญ่จะมีความหมายการประเมินมูลค่าของ บริษัท เมื่อวันที่ เป็นสินทรัพย์ที่มีหน้าที่เสียชีวิตขนาดใหญ่ซึ่งจะได้รับการทำลายล้างให้กับธุรกิจเป็นผู้ปกครองของ บริษัท ครอบครัวได้รับมรดกจากลุงบอร์น Stafford ของเขาคริสบอร์นได้เจรจาต่อรองผลประโยชน์ของญาติและ pre-empt หน้าที่การตายของพ่อ ทำให้ธุรกิจของครอบครัวแม้จะมีการอุทธรณ์ให้กับลูกค้ายังเป็นความรับผิด ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันที่จำเป็นในการหลีกเลี่ยงการกระจายตัวผ่านการขายชิ้นของหุ้นโดยผู้ถือหุ้นของครอบครัวแปลกพิสูจน์หาไม่ได้ตามรายงานภายในของปี 1971 ครอบครัวบอร์นมี 69% ถือครองส่วนแบ่ง แต่ส่วนมากของสมาชิกไม่สามารถเป็นที่พึ่งในการตัดสินใจร่วมกันเกี่ยวกับนโยบายและการดำเนินการ ในขณะที่ 'วงใน' ที่มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงในการดำเนินธุรกิจ, วิลเลียมบอร์นและเด็กเจ็ดและผู้สืบเชื้อสายของพวกเขารวม 19 ญาติแรก19 บางคน 73 สมาชิกในครอบครัวมีส่วนบุคคลและความไว้วางใจถือครองของผู้ถือหุ้นจึงทำให้ไม่สามารถที่จะตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วที่จัดลำดับความสำคัญความสำเร็จของธุรกิจค้าปลีก แม้ว่าตัวเลือกต่างๆรวมทั้งการควบรวมกิจการกับกองทัพเรือและร้านค้าที่ได้รับการพิจารณาในปี 1960 และยุค 70, ความยากลำบากในการเลือกตั้งดังกล่าวเสียบ้างครอบครัวขนาดใหญ่บางคนอาจจะได้รับแรงผลักดันจากความกลัวของการเก็บภาษีมากที่สุดเท่าที่ความรู้เกี่ยวกับการค้าปลีกและทรัพย์สินที่เกิดเหตุอาจจะจรรยาบรรณการตัดสินใจจริงเกี่ยวกับอนาคตของธุรกิจ.
โดยกลางปี​​ 1970 บอร์นและ Hollingsworth ทำให้การสูญเสีย แม้จะมีการเจริญเติบโตในการขาย จะได้รับการสูญเสียการค้ากับร้านค้าโซ่ไม่สามารถที่จะตรงกับข้อได้เปรียบในการแข่งขันของพวกเขาในแง่ของการประหยัดจากขนาดและค่าใช้จ่ายพนักงานที่ถูกกว่าและได้รับการสูญเสียออกเพราะมีความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของการรับรู้แบรนด์สำหรับผู้บริโภคออกจากเมือง การค้าการท่องเที่ยวที่ลดลงและมีและมีการแข่งขันสำหรับรุ่นน้องของผู้บริโภคจากการปั่นบูติกร้านค้าแฟชั่นในขณะที่บอร์นและ Hollingsworth มีการจัดการเพื่อรักษาวัยกลางตลาดกลางระดับแกนบูมบูติกของปี 1960 ที่จะมีผลกระทบที่ไม่คาดคิดรางมูลค่าต่อมาของความเจริญขององค์กรขนาดเล็ก raybeck เป็นผู้ผลิตเสื้อผ้าด้านทิศตะวันออกซึ่งได้ย้ายเข้ามาค้าปลีกแฟชั่นที่ด้านหลังของปรากฏการณ์บูติก ในระหว่างทศวรรษที่ 1960 และ 70s, raybeck ได้อย่างดีการเจริญเติบโตที่เพิ่มขึ้นและผลกำไร ในปี 1967 การลอกเลียนแบบฉลากแฟชั่นใหม่ที่ชื่อรุ่น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ยัง บอร์นและ Hollingsworth ยังประสบปัญหาภายในเพิ่มขึ้นของครอบครัว paternalistic – ทำธุรกิจ: ประจำบริษัทแตกต่างกัน และแข็งแรงและความต่อเนื่อง: เนื่องจากประเภทของธุรกิจที่มี 'pateralism กลาย' ยังคงรักษาโฮสเทลห้อง 750 ในบลูมส์สำหรับพนักงาน การระบุ termism สั้นไม่ แต่บอร์นและ Hollingsworth ยังประสบการเพิ่มปัญหาภายในของธุรกิจครอบครัว paternalistic: แตกต่างกัน และซับซ้อนดอกเบี้ยทางการเงินที่ถูกแพร่กระจายผ่านเครือข่ายครอบครัวกว้างขวางนำไปสู่ความแข็งและแรงเฉื่อยหน้าความดันภายนอก แม้ มีความพยายามของผู้บริหาร บริษัทมีความเสี่ยงมากขึ้นในตลาดทรัพย์สินเงินเฟ้อและสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอนขายปลีก
เมื่อบอร์นและ Hollingsworth ไปสาธารณะใน 1951 บริษัทได้เก็บรักษาควบคุมครอบครัว ยังมีความกลัวว่า การตายของผู้ถือหุ้นส่วนใหญ่จะมีหมาย ประเมินค่าของบริษัทในการเป็นสินทรัพย์ด้วยขนาดใหญ่ตายหน้าที่ ซึ่งจะมีการทำลายล้างกับธุรกิจ เป็นมารดาของบริษัทครอบครัวที่สืบทอดมาจากลุงของเขา สตัฟฟอร์ดบอร์น คริสโตเฟอร์บอร์นได้เจรจาต่างมีผลประโยชน์ของญาติ และ pre-empt ปู่ตายหน้าที่ ดังนั้นธุรกิจครอบครัว แม้จะมีเสน่ห์ดึงดูดลูกค้า ยังเป็นบัญชีหนี้สิน เดียวที่จำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงการกระจายตัวของผ่านการขายหุ้นโดยดำเนิน alienated ผู้ถือหุ้นครอบครัวพิสูจน์ unobtainable ตามรายงานภายในปีพ.ศ. 2514 ครอบครัวบอร์นได้ 69% ของผู้ถือครองหุ้น แต่หลายสมาชิกอาจไม่ได้อาศัยในการตัดสินใจร่วมกันในเรื่องนโยบายและการดำเนินการ ขณะ 'วงใน' เกี่ยวข้องโดยตรงในการทำธุรกิจ William บอร์น และเด็กเซเว่น และของโหนดสืบทอดรวม 19 ครั้งแรกลูกพี่ลูกน้อง19 บางครอบครัว 73 ได้ส่วนบุคคล และเชื่อถือถือหุ้น ทำให้ไม่สามารถทำการตัดสินใจด่วนที่จัดลำดับความสำคัญความสำเร็จของธุรกิจค้าปลีก แม้ว่าตัวเลือกต่าง ๆ รวมถึงการควบรวมกิจการกับร้านค้าของกองทัพบกและกองทัพเรือได้พิจารณาในช่วงปี 1960 และ ' 70s ความยากของ appeasing ซึ่งเช่นตัวใหญ่ครอบครัวตน บางคนอาจได้รับการขับเคลื่อน โดยความกลัวเสียภาษีมากที่สุด โดยความรู้ข่าวสารเกี่ยวกับฉากปลีกและคุณสมบัติ อาจมี precluded จริงตัดสินใจเกี่ยวกับอนาคตของธุรกิจ
โดยในกลางทศวรรษ 1970 บอร์นและ Hollingsworth มีการสูญเสีย แม้ มีการเจริญเติบโตในการขายได้ มันได้สูญเสียทางการค้าถึงเชน สามารถจับคู่การเปรียบในการแข่งขันในด้านเศรษฐกิจของขนาดและต้นทุนถูกกว่าของพนักงาน และสูญหายหมดเนื่องจาก มีความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของสินค้าสำหรับผู้บริโภค out-of-town การค้าท่องเที่ยวลดลง และมี และมีเป็นการแข่งขันในรุ่นอายุของผู้บริโภคจากสปินออกบูติคร้านค้าแฟชั่น ขณะบอร์นและ Hollingsworth ได้จัดการรักษาหลักวัยกลางคน ชั้นกลางตลาดของ บูมบูติกของช่วงปี 1960 ที่มีรางคาดผลกระทบใหญ่ตามมาของบูมองค์กรขนาดเล็ก Raybeck เป็นผู้ผลิตเสื้อผ้าตะวันออกสิ้นสุดซึ่งได้ย้ายเป็นแฟชั่นขายปลีกบนหลังปรากฏการณ์บูติค ในช่วงปี 1960 และ 70s, Raybeck ได้ดี เพิ่มการเจริญเติบโตและผลกำไร ในค.ศ. 1967, emulating ป้ายแฟชั่นใหม่ชื่อรุ่น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แต่เขตแดนและ hollingsworth ยังต้องเผชิญกับปัญหา ภายใน เพิ่มขึ้นตามแบบอย่างของธุรกิจที่ดำเนินการในแบบครอบครัว - paternalistic แตกต่างกันและความต่อเนื่องและรหัสประจำตัวของบริษัทแข็งแกร่งและยังเป็นชนิดของธุรกิจซึ่งมี'ใจบุญ pateralism 'ยังได้รับการดูแลรักษาเป็นอย่างดีตามแบบหอพักที่ 750 - ห้องที่อยู่ใน Bloomsbury สำหรับพนักงานที่ไม่ได้แสดงในระยะสั้น termismแต่เขตแดนและ hollingsworth ยังต้องเผชิญกับปัญหา ภายใน เพิ่มขึ้นตามแบบอย่างของธุรกิจที่ดำเนินการในแบบครอบครัว paternalistic ที่แตกต่างกันและผลประโยชน์ทางการเงินที่ซับซ้อนแพร่กระจายผ่านทางเครือข่ายครอบครัวที่หลากหลายทำให้วัดความเฉื่อยและ inflexibility ในหน้าที่ของแรงกดดันจาก ภายนอก แม้ว่าจะมีความพยายามของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทบริษัทฯได้รับความเสี่ยงเพิ่มมากขึ้นในตลาดที่พักต่ออัตราเงินเฟ้อและ สภาพแวดล้อม ความไม่แน่นอนที่ค้าปลีก.
เมื่อเขตแดนและ hollingsworth ไปในปี 1951 บริษัทฯที่มีการควบคุมในครอบครัวแต่เป็นความกลัวที่การตายของผู้ถือหุ้นส่วนใหญ่จะมีความหมายอะไรราคาประเมินของบริษัทบนพื้นฐานสินทรัพย์ที่มีหน้าที่ตายขนาดใหญ่ซึ่งจะมีการส่งผลเสียอย่างร้ายแรงต่อธุรกิจเป็นผู้พิทักษ์ของบริษัทในครอบครัวที่สืบทอดมาจากลุงของเขา Stafford ,คริสโตเฟอร์เขตแดนเขตแดนได้เจรจาต่อรองผลประโยชน์ตกเป็นของญาติและก่อนมีการเผชิญหน้าหน้าที่พ่อตาย ทำให้ธุรกิจที่ดำเนินการในแบบครอบครัวที่แม้ว่าจะมีความดึงดูดใจให้ลูกค้าที่ยังเป็นความรับผิดที่ ความเป็นเอกฉันท์ที่จำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงการแบ่งแยกออกเป็นชิ้นเล็กชิ้นน้อยผ่านการขายแค่ชื่อของหุ้นในที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้นครอบครัวออกหากพิสูจน์ได้รับหมายเลขไม่ได้ตามรายงาน ภายใน ของปี 1971 ครอบครัวเขตแดนที่มี 69% ของผู้ถือหุ้นร่วมกันแต่จำนวนมากของสมาชิกไม่สามารถไว้วางใจในการตัดสินใจร่วมกันในการกำหนดนโยบายและการดำเนินการ ในขณะที่''ด้านในวงกลมที่มีเกี่ยวข้องโดยตรงในการดำเนินธุรกิจที่วิลเลียมเขตแดนและเจ็ดคนและตกไปอยู่กับลูกพี่ลูกน้องของตนรวม 19 ครั้งแรก19 บางส่วน 73 สมาชิกในครอบครัวเป็นส่วนตัวและความไว้วางใจถือผู้ถือหุ้นทำให้ไม่สามารถทำการตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วที่จัดลำดับความสำคัญความสำเร็จของธุรกิจค้าปลีก แม้ว่าตัวเลือกต่างๆรวมถึงการรวมตัวกับกองทัพและจะจัดเก็บกองทัพเรือได้รับการพิจารณาให้ในช่วงทศวรรษที่ 1960 s และ' 70 s กับความยากลำบากที่ให้เขตเลือกตั้งสำหรับครอบครัวขนาดใหญ่เช่นบางคนอาจได้รับการขับเคลื่อนด้วยความกลัวของการจัดเก็บ ภาษี เป็นจำนวนมากโดยเป็นความรู้ให้ข้อมูลเกี่ยวกับฉากที่พักและการค้าปลีกที่อาจจะมีขนาดเล็กการตัดสินใจความจริงเกี่ยวกับอนาคตของธุรกิจ.
โดยช่วงกลางทศวรรษที่ 1970 s เขตแดนและ hollingsworth ก็ทำให้สูญเสียที่มีการขยายตัวในการขาย สูญเสียการค้าร้านค้าไม่สามารถตรงกับความได้เปรียบในการแข่งขันของเขาในเรื่องของเศรษฐกิจของตะกรันและค่าใช้จ่ายพนักงานราคาถูกกว่าและไม่ออกมาเพราะมีความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของการยอมรับในแบรนด์สำหรับ ผู้บริโภค out - of - เมือง. การปฏิเสธการค้าท่องเที่ยวและมีและมีการแข่งขันสำหรับคนรุ่นใหม่ของ ผู้บริโภค จากร้านค้าตามแฟชั่นแล้วหมุนตัวหลบออกจากร้านจำหน่ายสินค้าแบบบูติคในขณะที่เขตแดนและ hollingsworth ได้มีการจัดการเพื่อรักษาหลักส่วนกลาง - มีอายุที่ตลาดกลาง - class บูมแบบบูติคแห่งนี้ในช่วงทศวรรษที่ 1960 s มีร่องความกดอากาศต่ำผลที่ไม่คาดคิดการใช้ตัวพิมพ์ใหญ่ตามมาคือการขึ้นราคาขององค์กรขนาดเล็ก raybeck เป็นผู้ผลิตเสื้อผ้าสุดปลายด้านทิศตะวันออกซึ่งได้ย้ายไปอยู่ในร้านค้าปลีกแฟชั่นที่ด้านหลังของปรากฎการณ์แบบบูติคแห่งนี้ ในระหว่างที่ 1960 s และ 70 s raybeck ก็เป็นอย่างมากการเพิ่มกำไรและการเติบโต ในปี 1967 โหมด Emulating Parallel แฟชั่นใหม่ป้ายชื่อว่าสำหรับรุ่น