Although most companies will focus

Although most companies will focus on just one “A” at any given time, leading-edge companies—such as General Electric (GE), P&G, IBM, and Nestlé, to name a few—have embarked on implementing two, or even all three of the “A”s. Doing so presents special challenges because there are inherent tensions between all three foci. As a result, the pursuit of “AA” strategies, or even an “AAA” approach, requires considerable organizational and managerial flexibility. [1]

Pursuing Adaptation and Aggregation
P&G started out with a focus on adaptation. Attempts to superimpose aggregation across Europe first proved difficult and, in particular, led to the installation of a matrix structure throughout the 1980s, but the matrix proved unwieldy. So, in 1999, the then CEO, Durk Jager, announced another reorganization whereby global business units (GBUs) retained ultimate profit responsibility but were complemented by geographic market development organizations (MDOs) that actually managed the sales force as a shared resource across GBUs. The result was disastrous. Conflicts arose everywhere, especially at the key GBU-MDO interfaces. The upshot: Jager departed after less than a year in office.

Under his successor, A. G. Lafley, P&G has enjoyed much more success, with an approach that strikes a better balance between adaptation and aggregation and that makes allowances for differences across general business units and markets. For example, the pharmaceuticals division, with distinct distribution channels, has been left out of the MDO structure. Another example: in emerging markets, where market development challenges are huge, profit responsibility continues to rest with country managers.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แม้ว่าบริษัทส่วนใหญ่จะเน้นเพียง "แบบ" ที่กำหนดครั้งเดียว บริษัทชั้นนำ — เช่นไฟฟ้าทั่วไป (GE), P & G, IBM, Nestlé เพื่อชื่อไม่กี่ — มีการเริ่มต้นใช้สอง หรือแม้แต่ทั้งหมดสามของ s. "A" ที่ทำเพื่อนำเสนอความท้าทายพิเศษเนื่องจากมีความตึงเครียดโดยธรรมชาติระหว่าง foci สามทั้งหมด เป็นผล การแสวงหากลยุทธ์ "เอเอ" หรือแม้แต่ "AAA" วิธีการ ต้องการความยืดหยุ่นขององค์กร และการบริหารจัดการมาก [1]ใฝ่หาปรับตัวและการรวมP & G เริ่มออกมุ่งเน้นการปรับตัว พยายามสนับรวมทั่วยุโรปก่อนพิสูจน์ยาก และ โดยเฉพาะ นำไปสู่การติดตั้งโครงสร้างแบบเมทริกซ์ตลอดไฟต์ ได้เมตริกซ์พิสูจน์ unwieldy ดังนั้น ในปี 1999 ซีอีโอแล้ว Durk Jager ประกาศลูกจ้างอื่นโดยหน่วยธุรกิจสากล (GBUs) สะสมความรับผิดชอบกำไรสูงสุด แต่มีตู้ตลาดภูมิศาสตร์พัฒนาองค์กร (MDOs) ที่จริง จัดการพนักงานขายเป็นทรัพยากรที่ใช้ร่วมกันข้าม GBUs ผลร้ายได้ ความขัดแย้งเกิดขึ้นทุกหนทุกแห่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอินเทอร์เฟซ GBU MDO คีย์ ผลที่สุด: Jager ออกเดินทางหลังจากที่น้อยกว่าหนึ่งปีในสำนักงานUnder his successor, A. G. Lafley, P&G has enjoyed much more success, with an approach that strikes a better balance between adaptation and aggregation and that makes allowances for differences across general business units and markets. For example, the pharmaceuticals division, with distinct distribution channels, has been left out of the MDO structure. Another example: in emerging markets, where market development challenges are huge, profit responsibility continues to rest with country managers.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

แม้ว่า บริษัท ส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นเพียงหนึ่ง "A" ในเวลาใดก็ตาม บริษัท เช่นระดับแนวหน้าในฐานะ บริษัท General Electric (GE), P & G, IBM, และเนสท์เล่เพื่อชื่อไม่กี่-ได้ลงมือดำเนินการสองหรือแม้กระทั่งทั้งหมด สาม "A" s การทำเช่นนี้มีความท้าทายเป็นพิเศษเพราะมีความตึงเครียดธรรมชาติระหว่างทั้งสาม foci เป็นผลให้การติดตามของ "เอเอ" กลยุทธ์หรือแม้กระทั่ง "AAA" วิธีการต้องมีความยืดหยุ่นขององค์กรและการบริหารจัดการมาก [1] ติดตามการปรับตัวและการรวมของพีแอนด์จีเริ่มต้นจากการให้ความสำคัญกับการปรับตัว ความพยายามที่จะเติมรวมทั่วยุโรปครั้งแรกที่ได้รับการพิสูจน์ยากและโดยเฉพาะอย่างยิ่งจะนำไปสู่การติดตั้งโครงสร้างเมทริกซ์ตลอดช่วงปี 1980 แต่ได้รับการพิสูจน์เมทริกซ์เทอะทะ ดังนั้นในปี 1999 นั้นซีอีโอ Durk Jager ประกาศปรับโครงสร้างองค์กรอื่นโดยหน่วยธุรกิจทั่วโลก (GBus) กำไรสะสมความรับผิดชอบที่ดีที่สุด แต่ครบครันด้วยองค์กรพัฒนาตลาดทางภูมิศาสตร์ (MDO ต่างๆ) ที่มีการจัดการจริงแรงขายเป็นทรัพยากรที่ใช้ร่วมกันใน GBus ผลที่ได้คือความหายนะ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นได้ทุกที่โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการเชื่อมต่อที่สำคัญ GBU-MDO ผลที่สุด: นายพรานออกหลังจากที่น้อยกว่าหนึ่งปีในสำนักงาน. ภายใต้ทายาท AG Lafley พีแอนด์จีได้ประสบความสำเร็จมากขึ้นด้วยวิธีการที่นัดสมดุลที่ดีระหว่างการปรับตัวและการรวมและที่ทำให้ค่าเผื่อความแตกต่างข้ามหน่วยธุรกิจทั่วไปและ ตลาด ยกตัวอย่างเช่นการแบ่งยาที่มีช่องทางการจัดจำหน่ายที่แตกต่างกันได้รับการปล่อยออกมาจากโครงสร้าง MDO อีกตัวอย่าง: ในตลาดเกิดใหม่ที่ท้าทายการพัฒนาตลาดที่มีขนาดใหญ่ความรับผิดชอบต่อผลกำไรยังคงอยู่กับผู้บริหารประเทศ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แม้ว่า บริษัท ส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นเพียงหนึ่ง " " ในเวลาใดก็ตาม บริษัทระดับแนวหน้า เช่น ไฟฟ้าทั่วไป ( GE ) , P &กรัม , IBM , และเนสท์เล่ เพื่อชื่อไม่กี่ได้รับใช้สองหรือสาม " " เอสทำเพื่อแสดงความท้าทายที่พิเศษ เพราะมี ความตึงเครียดโดยธรรมชาติระหว่างทั้งสามบันทึก . ผลของการแสวงหา " กลยุทธ์ AA "หรือแม้แต่ " AAA " วิธีการ องค์กร และบริหารต้องมีความยืดหยุ่นมาก [ 1 ]

ติดตามการปรับตัวและการรวม
P &กรัม เริ่มออก กับการโฟกัสในการปรับตัว ความพยายามที่จะใส่รวมในยุโรปก่อน พิสูจน์ยาก และโดยเฉพาะ ทำให้การติดตั้งโครงสร้างเมทริกซ์ตลอดทศวรรษ 1980 แต่เมทริกซ์พิสูจน์ช้าเกินไป ดังนั้น ในปี 1999จากนั้นประธาน durk Jager , ประกาศผลอีก ซึ่งหน่วยธุรกิจทั่วโลก ( gbus ) สะสมกำไรสูงสุด แต่ความรับผิดชอบ complemented โดยองค์กรการพัฒนาตลาดทางภูมิศาสตร์ ( mdos ) ที่จริงจัดการบังคับขายเป็นทรัพยากรที่ใช้ร่วมกันใน gbus . เป็นผลร้าย ความขัดแย้งเกิดขึ้นได้ทุกที่โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการเชื่อมต่อ gbu-mdo คีย์ ผลที่สุด :Jager ตายหลังจากที่น้อยกว่าปีในสำนักงาน .

ภายใต้ทายาทของเขา . . lafley , p & G ได้เพลิดเพลินกับความสำเร็จมากขึ้นด้วยวิธีการที่นัดสมดุลที่ดีระหว่างการปรับตัว และการรวมระบบ และทำให้ความแตกต่างในหน่วยธุรกิจทั่วไปและตลาด ตัวอย่างเช่น ยา ส่วนช่องทางการกระจายแตกต่างกันได้ถูกปล่อยออกจากโครงสร้าง MDO . ตัวอย่าง : ในตลาดเกิดใหม่ที่ท้าทายการพัฒนาตลาดมีขนาดใหญ่มาก , ความรับผิดชอบต่อกำไรยังคงพักผ่อนกับผู้จัดการประเทศ