This model of informal, ad hoc and

This model of informal, ad hoc and reactive management with an emphasis on the short-term is not, however, limited only to the UK hotel sector. For example, Nankervis (1993) and Nankervis and Debrah (1995) paint a similar picture of the Australian hotel industry. Subsequently, Hales and Tamangani (1996) found that for hotel managers, “the pressing needs of the immediate and recurrent often drive out longer-term consideration” (p. 748) reflecting a hands-on, operational rather than a reflective, strategic approach (Guerrier & Lockwood, 1989; Purcell, 1993). This implies little conscious, strategic planning or cohesiveness of HR practices to the extent that Rowley, Purcell, Howe, Richardson, Shackleton, and Whiteley (2000) argue that the most fundamental skills deficit in the industry is that of strategic management itself. It can be seen in the hotel sector, therefore, that the highly unpredictable nature of demand, a reactive, short-term approach to management and poor employee relations are closely related. Goodman, Earnshaw, Marchington, and Harrison (1998) ask whether the problems of high levels of absenteeism, labour turnover and general employee dissatisfaction within the industry are not so much an inevitable characteristic of the industry itself, but rather an outcome of the way in which management chooses to address its product and labour market context. By pursuing policies of employment casualisation and tight employee supervision and control with an emphasis on managerial prerogative employers are likely to alienate employees and create a workforce without trust in management, lacking commitment to the organisation and reinforce feelings of “them and us”. This dynamic is likely to directly affect levels of service quality and overall organisational performance. Shortcomings in HRM in the UK hotel sector are perhaps most evident in the utilisation of labour, a critical element of HR strategy (Lockwood & Jones, 2000). Larmour (1983) suggests that the principal problem for hotel management is that of finding a suitable workforce, especially given the “volatility of labour” associated with high labour turnover and skills shortages (Rowley et al., 2000, p. 53). However, in response to fluctuating demand, hotels managers will typically casualise a significant proportion of labour, which creates insecurity and low employee commitment and, in turn, precipitates further turnover and skills shortages. Hotel managers are therefore seen as being complicit in creating this vicious circle while often bemoaning the problems it creates for service provision. To compound this paradox, if we consider that most hotels conform to the dichotomous model of the flexible firm which has both core and periphery elements of labour (Atkinson, 1984)4, unlike most organisations where periphery staff are relegated to non-essential activities, in hotel establishments peripheral staff are often no less involved in critical operations as core staff.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นี้รูปแบบการจัดการเป็น กิจ และปฏิกิริยาในระยะสั้นไม่ได้ อย่างไรก็ตาม ภาคโรงแรม UK จำกัดเท่านั้น ตัวอย่าง Nankervis (1993) และ Nankervis และ Debrah (1995) วาดรูปคล้ายของอุตสาหกรรมโรงแรมออสเตรเลีย ในเวลาต่อมา Hales และ Tamangani (1996) พบว่า สำหรับผู้จัดการโรงแรม "ความเร่งด่วนในทันที และเกิดซ้ำมักจะขับออกเยือนพิจารณา" (p. 748) สะท้อนให้เห็นถึงอีก ดำเนินงานแทนวิธีสะท้อนแสง กลยุทธ์ (Guerrier และโรงแรมแอมเบอคอร์ต 1989 กเพอร์เซลล์ 1993) นี้หมายถึงน้อยสติ กลยุทธ์การวางแผนหรือ cohesiveness ปฏิบัติ HR ที่มี่โรว์เลย์ กเพอร์เซลล์ ฮาว ริชาร์ดสัน Shackleton และ Whiteley (2000) โต้แย้งว่า ดุลทักษะพื้นฐานมากที่สุดในอุตสาหกรรมคือการจัดการเชิงกลยุทธ์ตัวเอง ดังจะเห็นได้ในภาคการโรงแรม ดังนั้น ว่า ธรรมชาติของความไม่แน่นอนสูง เป็นแนวทางระยะสั้น ปฏิกิริยาการจัดการและความสัมพันธ์ของพนักงานดีมีความสัมพันธ์กัน คลา Earnshaw, Marchington และ Harrison (1998) ถามว่า ปัญหาของการขาดงาน การหมุนเวียนแรงงาน และความไม่พอใจพนักงานทั่วไปในอุตสาหกรรมระดับสูงไม่มากลักษณะหลีกเลี่ยงไม่ได้ของตัวเอง แต่เป็นผลของวิธีการในการจัดการที่เลือกไปบริบทของผลิตภัณฑ์และตลาดแรงงาน โดยใฝ่หานโยบายจ้างงาน casualisation และแน่นพนักงาน ดูแลและควบคุม โดยเน้นอำนาจบริหารจัดการนายจ้างมักจะ alienate พนักงาน และสร้างแรงงานไม่ มีความน่าเชื่อถือในการจัดการ ขาดความมุ่งมั่นเพื่อองค์กร และเสริมสร้างความรู้สึกของ "พวกเขาและเรา" แบบไดนามิกนี้เป็นแนวโน้มที่จะส่งผลกระทบโดยตรงต่อระดับของคุณภาพและประสิทธิภาพโดยรวม organisational แสดงใน HRM ภาคโรงแรมสหราชอาณาจักรอาจเห็นได้ชัดที่สุดในการจัดสรรแรงงาน องค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์ HR (โรงแรมแอมเบอคอร์ต & Jones, 2000) Larmour (1983) แนะนำว่า ปัญหาหลักสำหรับการจัดการโรงแรมเป็นที่ค้นหาบุคลากรที่เหมาะสม โดยเฉพาะอย่างยิ่งได้รับการ "ผันผวนแรงงาน" เกี่ยวข้องกับการหมุนเวียนแรงงานสูงและขาดแคลนทักษะ (มี่โรว์เลย์และ al., 2000, p. 53) อย่างไรก็ตาม ในการตอบสนองความต้องการความ ผู้จัดการโรงแรมจะปกติ casualise สัดส่วนสำคัญของแรงงาน ซึ่งสร้างความไม่มั่นคงและความมุ่งมั่นของพนักงานต่ำ ใช้ precipitates เพิ่มเติมขาดแคลนทักษะและหมุนเวียน ผู้จัดการโรงแรมดังนั้นจะเห็นเป็น complicit ในสร้างอุบาทว์นี้ขณะมัก bemoaning ปัญหาที่โปรแกรมสร้างสำหรับบริการ ประกอบ paradox นี้ ถ้าเราพิจารณาว่า โรงแรมส่วนใหญ่สอดคล้องกับรูปแบบ dichotomous ของบริษัทมีความยืดหยุ่นซึ่งมีองค์ประกอบหลักและยสปริงของแรงงาน (อันดับ 1984) 4 ซึ่งแตกต่างจากองค์กรส่วนใหญ่ที่ยสปริงพนักงานเป็น relegated กิจกรรมไม่จำเป็น ในสถานประกอบการต่อพ่วงดีมักน้อยไม่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานที่สำคัญเป็นหน้าที่หลัก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

รูปแบบของทางการเฉพาะกิจปฏิกิริยาและการจัดการที่มีความสำคัญในระยะสั้นนี้ไม่ได้ แต่ จำกัด อยู่เพียงในภาคการโรงแรมสหราชอาณาจักร ตัวอย่างเช่น Nankervis (1993) และ Nankervis และ Debrah (1995) วาดภาพที่คล้ายกันของอุตสาหกรรมโรงแรมออสเตรเลีย ต่อมาเฮือกและ Tamangani (1996) พบว่าสำหรับผู้จัดการโรงแรม "ความต้องการกดทันทีและกำเริบมักจะขับรถออกไปพิจารณาในระยะยาว" (พี. 748) สะท้อนให้เห็นถึงมือในการดำเนินงานมากกว่าการสะท้อนแสง, วิธีการเชิงกลยุทธ์ (Guerrier และล็อควู้ด 1989; เพอร์เซลล์ 1993) นี้มีความหมายเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ใส่ใจในการวางแผนเชิงกลยุทธ์หรือ cohesiveness ของการบริหารทรัพยากรบุคคลในส่วนที่ลีย์เพอร์เซลล์ไม่ว่าริชาร์ดแช็คและไวท์ลีย์ (2000) ยืนยันว่าการขาดดุลทักษะพื้นฐานมากที่สุดในอุตสาหกรรมคือการจัดการเชิงกลยุทธ์ตัวเอง มันสามารถเห็นได้ในภาคการโรงแรมจึงว่าธรรมชาติไม่อาจคาดการณ์สูงของความต้องการปฏิกิริยาการลงทุนระยะสั้นให้แก่ผู้บริหารและพนักงานสัมพันธ์ที่ไม่ดีมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด กู๊ดแมน, Earnshaw, Marchington และแฮร์ริสัน (1998) ถามว่าปัญหาที่เกิดขึ้นของระดับสูงของการขาดการหมุนเวียนแรงงานและความไม่พอใจของพนักงานทั่วไปภายในอุตสาหกรรมที่มีไม่มากลักษณะหลีกเลี่ยงไม่ได้ของอุตสาหกรรมเอง แต่ผลของวิธีการใน ซึ่งฝ่ายบริหารเลือกที่จะอยู่ที่ผลิตภัณฑ์ของตนและแรงงานบริบทตลาด โดยการใฝ่หานโยบายของ casualization การจ้างงานและการกำกับดูแลการทำงานของพนักงานแน่นและการควบคุมที่มีความสำคัญกับการบริหารจัดการสิทธินายจ้างมีแนวโน้มที่จะกลายเป็นพนักงานและสร้างแรงงานที่ไม่มีความไว้วางใจในการบริหารจัดการขาดความมุ่งมั่นให้กับองค์กรและเสริมสร้างความรู้สึกของ "พวกเขาและพวกเรา" แบบไดนามิกนี้มีแนวโน้มที่จะส่งผลโดยตรงต่อระดับของการบริการที่มีคุณภาพและประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรโดยรวม ข้อบกพร่องในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในภาคโรงแรมสหราชอาณาจักรอาจจะเห็นได้ชัดมากที่สุดในการใช้ประโยชน์จากแรงงานเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของกลยุทธ์ HR (ล็อควู้ด & Jones, 2000) Larmour (1983) แสดงให้เห็นว่าปัญหาหลักสำหรับการจัดการโรงแรมเป็นที่ของการหาแรงงานที่เหมาะสมโดยเฉพาะอย่างยิ่ง "ความผันผวนของแรงงาน" ที่เกี่ยวข้องกับการหมุนเวียนของแรงงานสูงและการขาดแคลนทักษะ (ลีย์, et al., 2000 พี. 53) อย่างไรก็ตามในการตอบสนองต่อความต้องการผันผวนผู้จัดการโรงแรมโดยทั่วไปจะ casualise สัดส่วนที่สำคัญของการใช้แรงงานซึ่งจะสร้างความไม่มั่นคงและความมุ่งมั่นของพนักงานต่ำและในทางกลับกันตกตะกอนผลประกอบการต่อไปและการขาดแคลนทักษะ ผู้จัดการโรงแรมจะเห็นดังนั้นจึงเป็นที่ซับซ้อนในการสร้างวงจรอุบาทว์นี้ในขณะที่มักจะคร่ำครวญปัญหามันจะสร้างสำหรับการให้บริการ เพื่อเพิ่มความขัดแย้งนี้ถ้าเราพิจารณาว่าโรงแรมส่วนใหญ่เป็นไปตามรูปแบบ dichotomous ของ บริษัท ที่มีความยืดหยุ่นซึ่งมีทั้งหลักและองค์ประกอบรอบนอกของแรงงาน (แอตกินสัน, 1984) 4 ซึ่งแตกต่างจากองค์กรส่วนใหญ่ที่พนักงานรอบนอกจะผลักไสให้ไปทำกิจกรรมที่ไม่จำเป็น ในสถานประกอบการโรงแรมพนักงานต่อพ่วงมักจะไม่มีส่วนร่วมน้อยในการดำเนินงานที่สำคัญเป็นเจ้าหน้าที่หลัก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

รุ่นนี้เป็นแบบเฉพาะกิจและการจัดการเชิงรับ โดยเน้นระยะสั้น คือ ไม่ แต่ จำกัด เฉพาะ UK โรงแรมภาค ตัวอย่างเช่น nankervis ( 1993 ) และ nankervis debrah ( 1995 ) และวาดภาพที่คล้ายกันของอุตสาหกรรมการโรงแรมออสเตรเลีย ต่อมาและเฮล tamangani ( 1996 ) พบว่า ผู้จัดการโรงแรม" กดความต้องการของทันที และกลับเป็นซ้ำบ่อยๆ ขับไปในระยะยาวการพิจารณา " ( หน้ามัน ) สะท้อนให้เห็นถึงปัญหาการดำเนินงานมากกว่าสะท้อนวิธีการเชิงกลยุทธ์ ( ขนาด& Lockwood , 1989 ; เพอร์เซล , 1993 ) นี้หมายถึงน้อยมีสติ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ หรือการทำงานในชั่วโมงปฏิบัติในขอบเขตที่โรว์ เพอร์เซล , ฮาว , ริชาร์ดสัน แช็คเคิลตัน , ,ไวต์ลีย์ ( 2000 ) และยืนยันว่าทักษะพื้นฐานที่สุดคือ การขาดดุลในอุตสาหกรรมการจัดการเชิงกลยุทธ์นั่นเอง มันสามารถเห็นได้ในภาคโรงแรมดังนั้นที่ไม่แน่นอนสูงธรรมชาติของความต้องการ , ปฏิกิริยา , แนวทางระยะสั้นเพื่อการจัดการและพนักงานสัมพันธ์ไม่ดีมีความใกล้ชิดกัน marchington เอิร์นชอว์ กูดแมน , , ,และแฮริสัน ( 1998 ) ถามว่าปัญหาของระดับสูงของการขาดงาน การหมุนเวียนแรงงานและความไม่พอใจของพนักงานทั่วไปในอุตสาหกรรมไม่ได้มากลักษณะที่แน่นอนของอุตสาหกรรมเอง แต่ผลของวิธีการที่จัดการเลือกที่อยู่ของผลิตภัณฑ์และบริบทของตลาดแรงงานโดยการใฝ่หานโยบายการจ้างงานและการดูแลพนักงาน casualisation แน่น และควบคุม โดยเน้นนายจ้างอภิสิทธิ์บริหารมีแนวโน้มที่จะโอนพนักงานและสร้างแรงงานโดยไม่มีความน่าเชื่อถือในการจัดการ ขาดต่อองค์กรและเสริมสร้างความรู้สึกของพวกเขาและเราแบบไดนามิกนี้มีโอกาสที่จะส่งผลกระทบโดยตรงต่อระดับคุณภาพบริการและประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม ข้อบกพร่องในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ใน UK โรงแรมภาคที่อาจจะเห็นได้ชัดมากที่สุดในการใช้แรงงาน ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์ HR ( ล็อควู้ด&โจนส์ , 2000 ) larmour ( 1983 ) แสดงให้เห็นว่าปัญหาหลักในการจัดการของโรงแรมนั้น การหาบุคลากรที่เหมาะสมโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ได้รับความผันผวน " แรงงาน " ที่เกี่ยวข้องกับการหมุนเวียนแรงงานสูงและทักษะที่ขาดแคลน ( Rowley et al . , 2543 , หน้า 53 ) อย่างไรก็ตาม ในการตอบสนองต่อความผันผวนของความต้องการ ผู้จัดการโรงแรมโดยทั่วไปจะ casualise ส่วนใหญ่ของแรงงาน ซึ่งสร้างความไม่มั่นคง และความมุ่งมั่นของพนักงานต่ำ และ เปิด ตะกอนหมุนเวียนเพิ่มเติมและทักษะที่ขาดแคลนผู้จัดการโรงแรมจึงถูกมองว่ามีส่วนรู้เห็นในการสร้างวงกลมหินนี้ในขณะที่มักจะ bemoaning ปัญหาสร้างสำหรับการให้บริการ การผสมความขัดแย้งนี้ ถ้าเราพิจารณาว่า โรงแรมส่วนใหญ่สอดคล้องกับรูปแบบ dichotomous ของความยืดหยุ่น บริษัท ซึ่งมีทั้งองค์ประกอบหลักและรอบนอกของแรงงาน ( Atkinson , 1984 ) 4ซึ่งแตกต่างจากองค์กรส่วนใหญ่ที่พนักงานชายจะผลักไสไม่สําคัญต่างๆ ในสถานประกอบการ ส่วนพนักงานโรงแรมมักจะมีไม่น้อยที่เกี่ยวข้องในการดำเนินงานที่สำคัญเป็นบุคลากรหลัก