operational Effectiveness Is Not St

operational Effectiveness Is Not Strategy. For almost two decades, managers have been learning to play by new set of rules. Companies must be flexible to respond rapidly competitive and market changes. They must benchmark continuously to achieve best practice. They must outsource aggressively to gain efficiencies. And they must nurture a few core competencies in race to stay ahead of rivals. Positioning once the heart of strategy is rejected as too static for today's dynamic markets and changing technologies. According to the new dogma, rivals can quickly copy any market position, and competitive advantage is, at best temporary. But those beliefs are dangerous half truths, and they are leading more and more companies down the path of mutually destructive compe tition. True, some barriers to competition are falling as regulation eases and markets become global True, companies have properly invested energy in becoming leaner and more nimble, In many industries, however, what some call hypercompetition is a self inflicted wound, not the inevitable outcome of a changing paradigm of competition. The root of the problem is the failure to dis- tinguish between operational effectiveness and strategy. The quest for productivity, quality, and speed has spawned a remarkable number of management tools and techniques: total quality management, benchmarking, time-based com- petition, outsourcing, partnering, reengineering, change management. Although the resulting operational improvements have often been dramatic, many companies have been frustrated their inability to translate those gains into sustainable profitability. And bit by bit, almost imperceptibly, management tools have taken the place of strategy. As managers push to im- prove on all fronts, they move farther away from viable competitive positions. Operational Effectiveness: Necessary but Not sufficient. Operational effectiveness and strategy are both esential to superior performance, which, after all, is the primary goal of any en terpr But they work in very different ways.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การดำเนินงานประสิทธิภาพจะไม่กลยุทธ์ เกือบสองทศวรรษ ผู้จัดการมีการเรียนรู้การเล่นชุดใหม่ของกฎ บริษัทต้องมีความยืดหยุ่นเพื่อตอบสนองต่อการแข่งขันอย่างรวดเร็ว และเปลี่ยนแปลงของตลาด จะต้องเปรียบเทียบอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ได้แนวทางปฏิบัติ พวกเขาต้องจัดหาอย่างจริงจังเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และพวกเขาต้องฝึกฝนความสามารถหลักไม่กี่ในการแข่งขันก้าวนำคู่แข่ง ตำแหน่งเมื่อถูกปฏิเสธหัวใจของกลยุทธ์เป็นคงเกินไปสำหรับวันนี้ตลาดแบบไดนามิก และการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี ตามหลักใหม่ คู่แข่งสามารถคัดลอกตำแหน่งการตลาด และการแข่งขัน เป็น ที่ชั่วคราวที่ดีที่สุด แต่ความเชื่อเหล่านั้นเป็นความจริงครึ่งหนึ่งที่เป็นอันตราย และพวกเขาจะนำ บริษัทมากขึ้นลงเส้นทางของ tition compe ทำลายกัน จริง อุปสรรคบางอย่างการแข่งขันจะลดลงเป็นระเบียบช่วยตลาดเป็นโลกจริง บริษัทที่มีการลงทุนใน leaner เป็นอย่างถูกต้อง และยิ่งว่องไว ในอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม hypercompetition เรียกบางสิ่งเป็นตัวเองที่แผลแผล ไม่ได้ผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของกระบวนทัศน์การเปลี่ยนแปลงของการแข่งขัน รากของปัญหาคือ ความล้มเหลวการส่ง tinguish ระหว่างประสิทธิภาพการดำเนินงานและกลยุทธ์ การแสวงหาผลผลิต คุณภาพ และความเร็วมีส่งออกไปรบหมายเลขโดดเด่นของเครื่องมือการจัดการและเทคนิค: การจัดการคุณภาพ เปรียบเทียบ ตามเวลา com-ร้อง จ้าง ร่วมมือ การรื้อปรับ ระบบ จัดการการเปลี่ยนแปลง แม้ว่าการปรับปรุงการดำเนินงานผลลัพธ์มักจะได้รับอย่างมาก หลายบริษัทได้รับไม่สามารถแปลกำไรเหล่านั้นไปอย่างผิดหวัง และบิตโดยบิต เกือบ imperceptibly เครื่องมือการจัดการมีดำเนินการของกลยุทธ์ เป็นผู้จัดการ การ im - พิสูจน์ดีมาก ๆ พวกเขาย้ายมาจากตำแหน่งที่แข่งขันได้ ประสิทธิภาพการดำเนินงาน: จำเป็นแต่ไม่เพียงพอ ประสิทธิภาพการดำเนินงานและกลยุทธ์ esential ทั้งสองเพื่อประสิทธิภาพที่เหนือกว่า ซึ่ง,, คือเป้าหมายหลักของการ terpr สั้น แต่พวกเขาทำงานในรูปแบบที่แตกต่างกันมาก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ประสิทธิภาพในการปฏิบัติไม่ได้เป็นกลยุทธ์ เป็นเวลาเกือบสองทศวรรษที่ผ่านมาผู้จัดการได้รับการเรียนรู้ที่จะเล่นตามกฎใหม่ บริษัท ต้องมีความยืดหยุ่นเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและการแข่งขันในตลาด พวกเขาจะต้องมาตรฐานอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุปฏิบัติที่ดีที่สุด พวกเขาจะต้อง outsource การเชิงรุกเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และพวกเขาจะต้องบ่มเพาะความสามารถหลักไม่กี่ในการแข่งขันจะอยู่ข้างหน้าของคู่แข่ง การวางตำแหน่งที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นหัวใจของกลยุทธ์ที่ถูกปฏิเสธเป็นคงที่มากเกินไปสำหรับตลาดแบบไดนามิกในปัจจุบันและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลง ตามที่เชื่อใหม่คู่แข่งได้อย่างรวดเร็วสามารถคัดลอกตำแหน่งทางการตลาดใด ๆ และความได้เปรียบในการแข่งขันเป็นที่ที่ดีที่สุดชั่วคราว แต่ความเชื่อเหล่านั้นเป็นความจริงครึ่งเดียวอันตรายและพวกเขาเป็น บริษัท ชั้นนำอื่น ๆ อีกมากมายและอื่น ๆ ลงเส้นทางของ tition compe ทำลายร่วมกัน ทรูอุปสรรคบางอย่างเพื่อการแข่งขันจะลดลงในขณะที่การควบคุมลดและตลาดกลายเป็นระดับโลกที่แท้จริงของ บริษัท มีการลงทุนอย่างถูกต้องใช้พลังงานในการเป็น leaner และว่องไวมากขึ้นในหลายอุตสาหกรรม แต่สิ่งที่บางคนกันสูงโทรเป็นตัวบาดแผลแผลไม่ได้ผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เปลี่ยนกระบวนทัศน์ของการแข่งขัน รากของปัญหาคือความล้มเหลวในการปน tinguish ระหว่างประสิทธิภาพการดำเนินงานและกลยุทธ์ เควสสำหรับการผลิตที่มีคุณภาพและความเร็วได้กลับกลายเป็นจำนวนที่น่าทึ่งของเครื่องมือการจัดการและเทคนิคการจัดการคุณภาพการเปรียบเทียบตามเวลาสั่งคำร้องจ้างพันธมิตร, การรื้อปรับระบบการจัดการการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด แม้ว่าผลปรับปรุงการดำเนินงานได้รับมักจะแสดงละครหลาย บริษัท ได้รับความผิดหวังของพวกเขาไม่สามารถที่จะแปลกำไรเหล่านั้นลงในการทำกำไรอย่างยั่งยืน และทีละนิดเกือบแทบเครื่องมือในการจัดการที่เกิดขึ้นของกลยุทธ์ที่ ในฐานะที่เป็นผู้จัดการที่จะผลักดันอิ่มพิสูจน์ในทุกด้านที่พวกเขาย้ายห่างออกไปจากตำแหน่งในการแข่งขันที่ทำงานได้ ประสิทธิภาพในการปฏิบัติ: จำเป็น แต่ไม่เพียงพอ ประสิทธิผลการดำเนินงานและกลยุทธ์ที่มีทั้ง esential เพื่อประสิทธิภาพที่เหนือกว่าซึ่งหลังจากทั้งหมดเป็นเป้าหมายหลักของการใด ๆ en terpr แต่พวกเขาทำงานในรูปแบบที่แตกต่างกันมาก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ประสิทธิผลไม่ได้เป็นกลยุทธ์ สำหรับเกือบสองทศวรรษ , ผู้จัดการได้รับการเรียนรู้ที่จะเล่นด้วยชุดใหม่ของกฎ บริษัท จะต้องมีความยืดหยุ่นเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และการแข่งขันของตลาด พวกเขาต้อง Benchmark อย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุการปฏิบัติที่ดีที่สุด . พวกเขาต้อง outsource อุกอาจเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพ . และพวกเขาต้องบำรุงสมรรถนะหลักไม่กี่ในการแข่งขันที่จะอยู่ข้างหน้าของคู่แข่ง ตำแหน่ง เมื่อหัวใจของกลยุทธ์คือปฏิเสธเกินไปเป็นตลาดแบบไดนามิกและแบบคงที่ของวันนี้การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี ตามหลักศาสนาใหม่คู่แข่งได้อย่างรวดเร็วสามารถคัดลอกตำแหน่งใด และประโยชน์จากการแข่งขันเป็นที่ดีที่สุดชั่วคราว แต่ความเชื่อเหล่านี้คือความจริงครึ่งอันตรายและพวกเขาจะนำบริษัทเพิ่มเติม และเพิ่มเติมลงในเส้นทางของการทำลายร่วมกัน compe tition . จริง บางอุปสรรคล้มเช่นกฎระเบียบการแข่งขันจะช่วยผ่อนคลาย และกลายเป็นตลาดระดับโลกจริง บริษัท ได้ลงทุนพลังงานในกลายเป็น leaner และว่องไวมากขึ้นในอุตสาหกรรมหลาย อย่างไรก็ตาม สิ่งที่บางคนเรียก hypercompetition เป็นตนเองสร้างบาดแผล ไม่ได้ผลของการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของการแข่งขัน รากของปัญหาคือความล้มเหลวที่จะ dis - tinguish ระหว่างประสิทธิภาพและกลยุทธ์ แสวงหาเพื่อเพิ่มผลผลิต คุณภาพ และความเร็วมี spawned จำนวนที่น่าทึ่งของเครื่องมือและเทคนิคของการจัดการ : การบริหารคุณภาพโดยรวมของการใช้คอม , , - คำร้อง outsourcing ร่วมมือการพัฒนา การจัดการการเปลี่ยนแปลง แม้ว่าผลการมักจะมีการปรับปรุงอย่างมากหลาย บริษัท ได้รับความผิดหวังของเขาไม่สามารถแปลผลประโยชน์เหล่านั้นลงในผลกำไรที่ยั่งยืน และบิตโดยบิต เกือบ imperceptibly , เครื่องมือจัดการเอาสถานที่ของกลยุทธ์ เป็นผู้จัดการดันอิม - พิสูจน์ในทุกด้าน พวกเขาออกห่างจากตำแหน่งที่แข่งขันได้ . ประสิทธิผล : จำเป็นแต่ไม่เพียงพอ ประสิทธิผลการดําเนินงานและกลยุทธ์ทั้ง esential เพื่อประสิทธิภาพที่เหนือกว่า ซึ่งก็ยังเป็นเป้าหมายหลักของใด ๆใน terpr แต่พวกเขาทำงานในวิธีที่แตกต่างกันมาก