Tom immediately set about the task

Tom immediately set about the task of bringing the plant back under control. They first of all decided to go back to the conditions which prevailed in the January, when the curl team’s recommendations had been implemented. This was the state before productivity pressures had caused the process to be adjusted. At the same time the team worked on ways of implementing unambiguous ‘shutdown rules’ that would allow operators to decide under what conditions a line should be halted if they were in doubt about the quality of the product they were making. 372 caSe STudy 4 • Turnround aT The PreSTon PlanT ‘At one point in May of 2000 we had to throw away 64 jumbo rolls of out-of-specification product. That’s over $100,000 of product scrapped in one run. Basically that was because they had been afraid to shut the line down. Either that or they had tried to tweak the line while it was running to get rid of the defect. The shut-down guidelines in effect say, “We are not going to operate when we are not in a state of control”. Until then our operators just couldn’t win. If they failed to keep the machines running we would say, “You’ve got to keep productivity up”. If they kept the machines running but had quality problems as a result, we criticised them for making garbage. Now you get into far more trouble for violating process procedures than you do for not meeting productivity targets.’ (Engineer, Preston Plant) This new approach needed to be matched by changes in the way the communications were managed in the plant. ‘We did two things that we had never done before. First, each production team started holding daily reviews of control chart data. Second, one day a month we took people away from production and debated the control chart data. Several people got nervous because we were not producing anything. But it was necessary. For the first time you got operators from the three shifts meeting together and talking about the control chart data and other quality issues. Just as significantly we invited HP up to attend these meetings. Remember these weren’t staged meetings, it was the first time these guys had met together and there was plenty of heated discussion, all of which the Hewlett-Packard representatives witnessed.’ (Engineer, Preston Plant) At last something positive was happening in the plant and morale on the shop floor was buoyant. By September 2000 the results of the plant’s teams’ efforts were starting to show results. Process were coming under control, quality levels were improving and, most importantly, personnel both on the shop floor and in the management team were beginning to get into the ‘quality mode’ of thinking. Paradoxically, in spite of stopping the line periodically, the efficiency of the plant was also improving. Yet, the Preston team did not have time to enjoy its emerging success. In September of 2000 the plant learned that it would not get the Vector project because of the recent quality problems. Then Rendall decided to close the plant: ‘We were losing millions, we had lost the Vector project, and it was really no surprise. I told the senior management team and said that we would announce it probably in April of 2001. The real irony was that we knew that we had actually already turned the corner.’ (Tom Branton)

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ต้มทันทีตั้งเกี่ยวกับงานนำพืชกลับภายใต้การควบคุม ก่อนอื่นพวกเขาตัดสินใจจะกลับไปที่เงื่อนไขที่แผ่ขยายไปในเดือนมกราคม เมื่อมีการใช้คำแนะนำของทีมงานขด นี่คือสถานะก่อนผลิตแรงดันได้เกิดกระบวนการที่จะปรับปรุง ในขณะเดียวกันกลุ่มคนทำงานในวิธีการใช้ชัดเจน ' ควรหยุดปิดกฎที่จะช่วยให้ผู้ประกอบการในการตัดสินใจภายใต้อะไรเงื่อนไขบรรทัด ก็ได้ข้อสงสัยเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่มีการทำการ • 372 กรณีศึกษา 4 Turnround ที่โรงงานเพรสตัน ' จุดหนึ่งใน 2000 พฤษภาคม เลยทิ้งม้วน 64 จัมโบ้ออกของข้อกำหนดผลิตภัณฑ์ ที่มีกว่า 100000 เหรียญ ของของเสียในการทำงานหนึ่ง โดยทั่วไปที่ไม่เนื่องจากเคยกลัวที่จะปิดรายการ ที่หรือพวกเขาได้ลองบิดบรรทัดในขณะที่มีการทำงานเพื่อกำจัดข้อบกพร่อง แนวทางการปิดลงผลกล่าวว่า "เราจะไม่ไปทำงานเมื่อเราไม่ได้อยู่ในสถานะของการควบคุม" หลังจาก ตัวเราเพียงไม่สามารถชนะ ถ้าพวกเขาไม่สามารถให้เครื่องจักรทำงานเราจะบอกว่า "คุณจะต้องได้เก็บผลผลิต" ถ้าพวกเขาเก็บเครื่องจักรทำงาน แต่มีปัญหาด้านคุณภาพดังนั้น เรา criticised พวกเขาสำหรับการทำขยะ ตอนนี้คุณได้รับเป็นเรื่องห่างไกลมากขึ้นการฝ่าฝืนขั้นตอนกระบวนการคุณในการบรรลุเป้าหมายผลผลิตไม่ ' (วิศวกร โรงงานเพรสตัน) วิธีการใหม่นี้ต้องตรงกัน โดยการเปลี่ยนแปลงในวิธีการสื่อสารได้มีจัดการในโรงงาน ' เราทำสองสิ่งที่เราไม่เคยมีมาก่อน ก่อน แต่ละทีมผลิตเริ่มเก็บข้อมูลของแผนภูมิควบคุมรีวิวทุกวัน สอง วันหนึ่งเดือนเราเอาคนจากผลิต และยังคงควบคุมข้อมูลของแผนภูมิ หลายคนมีประสาทเนื่องจากเราไม่ได้ผลิตอะไร แต่ก็จำเป็น สำหรับครั้งแรก เวลาที่คุณมีผู้ประกอบการจากสามกะประชุมร่วมกัน และพูดคุยเกี่ยวกับข้อมูลของแผนภูมิควบคุมและปัญหาคุณภาพอื่น ๆ เพียงเป็นอย่างมากเราเชิญ HP ค่าเข้าร่วมประชุมเหล่านี้ จำเหล่านี้ไม่ได้กำหนดประชุม เป็นครั้งแรกที่คนเหล่านี้ได้พบกัน และมีอภิปรายอุ่น พนักงาน Hewlett-Packard เห็นทั้งหมดมากมาย.' (วิศวกร โรงงานเพรสตัน) ในที่สุด สิ่งบวกเกิดขึ้นในโรงงาน และขวัญกำลังใจในการผลิตถูก buoyant โดยเดือน 2000 กันยายน ผลลัพธ์ของความพยายามของทีมงานของโรงงานได้เริ่มต้นการแสดงผลลัพธ์ กระบวนการได้มาภายใต้การควบคุม มีการปรับปรุงคุณภาพระดับ ก สำคัญ บุคลากรทั้งการผลิต และ ในทีมผู้บริหารได้เริ่มใน 'โหมดคุณภาพ' ของความคิด Paradoxically แม้หยุดบรรทัดเป็นระยะ ๆ ประสิทธิภาพของโรงงานยังปรับปรุง ยัง ทีมเปรสตันไม่ได้มีเวลาเพลิดเพลินไปกับความสำเร็จที่เกิดขึ้น ในเดือน 2000 กันยายน โรงงานได้เรียนรู้ว่า มันจะไม่ได้รับโครงการเวกเตอร์เนื่องจากปัญหาคุณภาพล่าสุด แล้วตัดสินใจปิดโรงงาน Rendall: ' เราได้สูญเสียนับล้าน เราได้สูญเสียข้อมูลแบบเวกเตอร์ และก็จริง ๆ แปลกใจไม่ ผมบอกว่า ทีมผู้บริหาร และกล่าวว่า เราจะประกาศมันคงในเดือน 2001 เมษายน ประชดจริงว่า เรารู้ว่า เรามาเปิดจริงแล้วมุม ' (Tom Branton)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทอมทันทีกำหนดเกี่ยวกับการงานของการนำพืชกลับมาภายใต้การควบคุม พวกเขาครั้งแรกของทั้งหมดตัดสินใจที่จะกลับไปที่เงื่อนไขที่ชนะในเดือนมกราคมเมื่อคำแนะนำทีมขดได้รับการดำเนินการ นี่คือสภาพความกดดันก่อนที่จะผลิตได้ก่อให้เกิดกระบวนการที่จะปรับเปลี่ยน ในขณะเดียวกันทีมทำงานในรูปแบบของการดำเนินการที่ชัดเจนกฎปิด 'ที่จะช่วยให้ผู้ประกอบการในการตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขว่าเส้นควรจะหยุดถ้าพวกเขาอยู่ในข้อสงสัยเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขากำลังทำ 372 กรณีศึกษา 4 • Turnround ที่เพรสตันโรงงาน 'จุดหนึ่งในเดือนพฤษภาคม 2000 เรามีการโยนออกไป 64 ม้วนจัมโบ้ของออกจากข้อมูลผลิตภัณฑ์ นั่นคือมากกว่า $ 100,000 ผลิตภัณฑ์ทิ้งในหนึ่งวิ่ง โดยทั่วไปนั่นก็เป็นเพราะพวกเขากลัวที่จะปิดเส้นลง อย่างที่ว่าหรือพวกเขาได้พยายามที่จะปรับแต่งเส้นในขณะที่มันกำลังวิ่งเพื่อกำจัดข้อบกพร่อง แนวทางปิดลงในผลบอกว่า "เราจะไม่ได้ไปทำงานเมื่อเราไม่อยู่ในสถานะของการควบคุม" จนแล้วผู้ประกอบการของเราก็ไม่สามารถชนะ หากพวกเขาล้มเหลวที่จะทำให้เครื่องทำงานเราจะพูดว่า "คุณได้มีการเก็บผลผลิตขึ้น" หากพวกเขาเก็บเครื่องทำงาน แต่มีปัญหาที่มีคุณภาพเป็นผลให้เราได้รับการวิพากษ์วิจารณ์พวกเขาสำหรับการทำขยะ ตอนนี้คุณได้รับเป็นปัญหามากขึ้นสำหรับการละเมิดกระบวนการขั้นตอนกว่าที่คุณทำไม่ได้ประชุมเป้าหมายการผลิต. (วิศวกรเพรสตันโรงงาน) วิธีการใหม่นี้จะต้องสอดรับกับการเปลี่ยนแปลงในวิธีการสื่อสารได้รับการจัดการในโรงงาน 'เราทำสองสิ่งที่เราไม่เคยทำมาก่อน ครั้งแรกที่ทีมงานแต่ละคนเริ่มที่ถือค​​วามคิดเห็นในชีวิตประจำวันของข้อมูลแผนภูมิควบคุม ประการที่สองวันหนึ่งเดือนเราเอาคนออกไปจากการผลิตและการถกเถียงกันข้อมูลแผนภูมิควบคุม หลายคนมีประสาทเพราะเราไม่ได้ผลิตอะไร แต่มันก็เป็นสิ่งที่จำเป็น เป็นครั้งแรกที่คุณได้รับจากผู้ประกอบการสามกะประชุมร่วมกันและพูดคุยเกี่ยวกับข้อมูลแผนภูมิควบคุมคุณภาพและปัญหาอื่น ๆ อย่างมีนัยสำคัญเช่นเดียวกับที่เราได้เชิญเอชพีขึ้นที่จะเข้าร่วมการประชุมเหล่านี้ โปรดจำไว้ว่าเหล่านี้ไม่ได้จัดฉากการประชุมก็เป็นครั้งแรกที่คนเหล่านี้ได้พบกันและมีความอุดมสมบูรณ์ของการอภิปรายอุ่นซึ่งทั้งหมดนี้เป็นตัวแทนของ Hewlett-Packard เห็น. (วิศวกรเพรสตันโรงงาน) ในบางสิ่งบางอย่างที่ผ่านมาในเชิงบวกที่เกิดขึ้นในโรงงานและกำลังใจในการทำงานบนพื้นร้านก็ลอยตัว โดยกันยายน 2000 ผลของความพยายามของทีมงานพืชที่ถูกเริ่มที่จะแสดงผล กระบวนการที่กำลังจะมาภายใต้การควบคุมระดับคุณภาพที่ได้รับการปรับปรุงและที่สำคัญที่สุดคือบุคลากรทั้งในร้านค้าชั้นและในทีมผู้บริหารเป็นจุดเริ่มต้นที่จะได้รับใน 'โหมดคุณภาพของความคิด ขัดแย้งทั้งๆที่มีการหยุดสายเป็นระยะที่มีประสิทธิภาพของพืชที่ถูกยังมีการปรับปรุง แต่ทีมเพรสตันไม่ได้มีเวลาที่จะสนุกกับความสำเร็จที่เกิดขึ้นใหม่ ในเดือนกันยายนของปี 2000 โรงงานได้เรียนรู้ว่ามันจะไม่ได้รับโครงการเวกเตอร์เพราะปัญหาคุณภาพที่ผ่านมา จากนั้น Rendall ตัดสินใจที่จะปิดโรงงานว่าเรากำลังจะสูญเสียล้านเราได้สูญเสียโครงการเวกเตอร์และมันก็ไม่แปลกใจจริงๆ ผมบอกกับทีมผู้บริหารระดับสูงและบอกว่าเราจะประกาศว่ามันอาจจะอยู่ในเดือนเมษายนของปี 2001 ประชดจริงคือการที่เรารู้ว่าเราได้จริงเปิดแล้วมุม. (ทอม Branton)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทอมทันทีตั้งค่าเกี่ยวกับงานของการนำพืชกลับภายใต้การควบคุม พวกเขาทั้งหมดตัดสินใจที่จะกลับไปที่เงื่อนไขซึ่งเชี่ยวในเดือนมกราคม เมื่อแนะนำขดทีมได้ใช้ นี่คือสภาพก่อนดันผลผลิตจากกระบวนการที่จะมีการปรับเปลี่ยนในเวลาเดียวกันทีมทำงานในวิธีของการใช้กฎ ' ชัดเจน ' ปิดที่จะช่วยให้ผู้ประกอบการที่จะตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขว่าเส้นควรจะหยุดถ้าพวกเขาสงสัยเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขากำลังทำ 372 กรณีศึกษา 4 - หันหลังที่โรงงาน ' เพรสตันที่จุดหนึ่งในเดือนพฤษภาคม 2543 เราต้องทิ้ง 64 จัมโบ้ม้วนออกของผลิตภัณฑ์สเปคที่มากกว่า $ 100000 ผลิตภัณฑ์ของเสียในหนึ่งวิ่ง โดยทั่วไปเพราะพวกเขากลัวที่จะปิดบรรทัดลง หรือไม่ก็พยายามปรับแต่งบรรทัดในขณะที่มันถูกใช้เพื่อกำจัดของเสีย แนวทางการปิดในลักษณะว่า " เราจะไม่ทำงานเมื่อเราไม่ได้อยู่ในสถานะของการควบคุม " จนกว่าจะถึงตอนนั้นผู้ประกอบการของเราก็ไม่สามารถชนะถ้าพวกเขาล้มเหลวที่จะให้เครื่องวิ่งเราก็จะพูดว่า " คุณต้องการ " ถ้าพวกเขาปล่อยให้เครื่องทำงาน แต่มีปัญหาคุณภาพ เป็นผลให้เราวิจารณ์เขาสำหรับการทิ้งขยะ ตอนนี้คุณได้รับในปัญหาการละเมิดกระบวนการขั้นตอนที่ไกลมากขึ้นกว่าที่คุณทำสำหรับการประชุมเป้าหมายผลผลิต ' ( วิศวกรเพรสตันพืช ) วิธีการใหม่นี้ต้องถูกจับคู่โดยการเปลี่ยนแปลงในทางด้านการจัดการในโรงงาน ' เราทำสองสิ่ง ที่เราไม่เคยทำมาก่อน แรก แต่ละทีมผลิตเริ่มถือทุกวัน รีวิวข้อมูล แผนภูมิควบคุม สอง วัน หนึ่งเดือน เราเอาคนออกจากการผลิตและอภิปรายข้อมูลในแผนภูมิควบคุมหลาย ๆคนกังวล เพราะเราไม่ผลิตอะไร แต่มันเป็นสิ่งที่จำเป็น เป็นครั้งแรกที่คุณได้รับบริการจากกะสามประชุมร่วมกันและพูดคุยเกี่ยวกับแผนภูมิควบคุมข้อมูลและปัญหาอื่น ๆ คุณภาพ เหมือนอย่างที่เราเชิญ HP ถึงเข้าร่วมการประชุมเหล่านี้ จำเหล่านี้ไม่ได้ staged การประชุมมันเป็นครั้งแรกที่พวกเขาได้เจอกัน และมีความอุดมสมบูรณ์ของการอภิปรายอุ่นทั้งหมดที่ Hewlett Packard ผู้แทนเห็น ' ( วิศวกร , เพรสตันพืช ) ในที่สุดสิ่งที่เป็นบวกเกิดขึ้นในโรงงาน และ งานที่ร้านก็ชื่นใจ โดยเดือนกันยายน 2543 ผลของความพยายามของทีมของพืชเริ่มแสดงผลกระบวนการมาภายใต้การควบคุมระดับคุณภาพ คือ การ และที่สำคัญที่สุดคือ บุคลากรทั้งในร้านและในการบริหารทีมเริ่มเข้าโหมด ' ' คุณภาพของการคิด ความขัดแย้งในทั้งๆที่มีการหยุดสายการผลิตเป็นระยะๆ ประสิทธิภาพของพืชนอกจากนี้ยังปรับปรุง แต่ทีมเพรสตันไม่ได้มีเวลาที่จะสนุกกับมันใหม่ ความสำเร็จในเดือนกันยายนปี 2000 โรงเรียนจะไม่รับโครงการเวกเตอร์เพราะปัญหาคุณภาพล่าสุด งั้น น เรนเดลตัดสินใจปิดโรงงาน : ' เราได้สูญเสียนับล้าน เราได้สูญเสียโครงการเวกเตอร์ และมันก็ไม่ใช่เรื่องแปลกอะไร ผมบอกกับทีมบริหารอาวุโส และกล่าวว่า เราอาจจะประกาศในเดือนเมษายนของปี 2001ประชดจริง คือการที่เรารู้ว่าเราได้จริง ๆ แล้วหันมุม ' ( ทอม branton )