2. Success factors for CRMAccording

2. Success factors for CRM
According to IDC forecasts, worldwide sales of 
CRM applications wil increase 8.9% between 2004  and  2008[8, p.39]. However, empirical evidence
shows that a significant percentage of CRM projects
fail. Payne[7, p.20]  after analysing  reports from
Insight Technology Group, The CRM Institute, Giga
and  Gartner Group  concludes that 69% of CRM
projects have lit le impact on sales performance and 
70% of CRM initiatives wil fail over the fol owing 
18 months. Newel [9] states that “only 25  or 30  of  companies implementing CRM initiatives feel they  are get ing the return they expected”. Several authors have tried to explain why CRM
projects fail[7,8,9,10,11,12,13]. Most explanations
focus on: · Lack  of skil s in  building and  using the new IT
based CRM system; · Inadequate investments, since many  projects exceed their budget and miss scope; · Poor data, especial y in enterprises that are in an  early stage of CRM adoption; · Failure of understanding business benefits, since many managers do not completely  understand the potential business benefits of the CRM project, especial y at the beginning of the project; · Lack  of leadership  and  top  management
involvement in the CRM project; · Inadequate measurement systems, because the organization  doesn’t know exactly what they want with CRM adoption; · Cultural problems in adapting the organization to  a CRM philosophy; · Not managing organizational change properly; · Inadequate methods used to approach  the CRM
project. They don’t satisfactorily integrate and  complement the strategic and technological views of 
CRM; · Users not involved  in  the design  of  the CRM
solution; · Lack of users’ skil s in using the software; · Business processes not redefined  prior  to CRM
implementation; · Lack of software flexibility.
Boulding, et al.[11]  discuss the importance of  establishing  proper  information  processes and  capabilities within  the firm, in  order  to understand 
the needs and wants of their customers, thus making 
firms more ef icient and  efective in managing  customer relationships. The capabilities are
important not only to understand customers’  needs
but also to develop in­house col aboration. For example, share customers’ information  between dif erent sectors in  the organization. Payne[7, p.593]  believes that CRM “requires a
reorientation  of internal systems and the need  for  systems to support team working – both internal and 
in col aborative teams with people in other  organizations”. Ford et al.[14] argue that employees need  to perceive the whole organization. The fact
that the enterprise must involve and encourage staf 
training  in  CRM courses is highlighted  by 
Chalmeta[13]. The result must be that everybody in 
the company  knows what to do and how to do it. Management and  employees must “understand  and  assimilate the strategic business value of the CRM
project” [13, p.1023]. Some questions emerge when  we think about
human  resource capabilities in CRM: Are organizations prepared to manage the new human 
resource capabilities? How can  companies motivate
employees to work and develop their capabilities in a CRM context? The literature emphasises that organizations that are trying to obtain a good return  on CRM strategy  must be able to answer these questions.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2. ความสำเร็จปัจจัยสำหรับ CRMตาม IDC คาดการณ์ ขายทั่วโลก ยังคงใช้งาน CRM เพิ่ม 8.9 นอก%ระหว่างปี 2004 และ 2008 [8, p.39] อย่างไรก็ตาม ประจักษ์หลักฐานแสดงเปอร์เซ็นต์ของโครงการ CRM สำคัญที่ล้มเหลว Payne [7, p.20] รายงานวิเคราะห์หลังจากเข้าใจ กลุ่มเทคโนโลยี สถาบัน CRM กิกะและ กลุ่ม Gartner สรุปที่ 69% ของ CRMโครงการมีแสงเลอผลกระทบกับประสิทธิภาพการขาย และ 70% ของ CRM โครงการยังคงล้มเหลวผ่าน fol owing 18 เดือน อเมริกาลของ [9] ที่ "เพียง 25 หรือ 30 ของบริษัทที่นำ CRM ริเริ่มรู้สึกว่า พวกเขาจะได้รับกำลังส่งคืนที่พวกเขาคาดว่า" หลายผู้เขียนได้พยายามอธิบายว่า ทำไม CRMโครงการล้มเหลว [7,8,9,10,11,12,13] คำอธิบายส่วนใหญ่เน้น: · ขาด s skil ในอาคารและใช้ใหม่ได้ระบบ CRM ตาม · เงินลงทุนไม่เพียงพอ เนื่องจากโครงการมากเกินขอบเขตของงบประมาณและนางสาว · ดีข้อมูล y เฉพาะกระทู้ในองค์กรที่มีระยะแรก ๆ ของ CRM ยอมรับ · ความล้มเหลวของการทำความเข้าใจผลประโยชน์ธุรกิจ เนื่องจากผู้บริหารจำนวนมากไม่สมบูรณ์เข้าใจธุรกิจผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ของโครงการ CRM, y เฉพาะกระทู้ที่จุดเริ่มต้นของโครงการ · ขาดภาวะผู้นำและด้านการจัดการมีส่วนร่วมในโครงการ CRM · ระบบประเมินไม่เพียงพอ เนื่อง จากองค์กรไม่รู้ว่าสิ่งที่พวกเขาต้องการ ด้วย CRM ยอมรับ; · ปัญหาทางวัฒนธรรมในการปรับองค์กรเพื่อปรัชญา CRM · ไม่การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างถูกต้อง · วิธีใช้วิธี CRM ไม่เพียงพอโครงการ พวกเขาไม่ผ่านรวม และเติมเต็มมุมมองเชิงกลยุทธ์ และเทคโนโลยีของ CRM · ผู้ที่ไม่เกี่ยวข้องกับการออกแบบของ CRMโซลูชั่น · ขาด s skil ผู้ใช้ซอฟต์แวร์ · ไม่โครงแบบอีกครั้งก่อน CRM กระบวนการทางธุรกิจดำเนินการ · ขาดความยืดหยุ่นของซอฟต์แวร์Boulding, et al. [11] กล่าวถึงความสำคัญของการสร้างกระบวนการข้อมูลที่เหมาะสมและความสามารถภายในบริษัท ความเข้าใจ ความต้องการและต้องการของลูกค้าของพวกเขา จึง ทำให้ กระชับมากกว่า ef icient และ efective ในการจัดการความสัมพันธ์ลูกค้า มีความสามารถไม่เพียงแต่ต้องเข้าใจความต้องการของลูกค้าแต่ยังการพัฒนาคอลัมน์ห้อง aboration ตัวอย่าง แบ่งปันข้อมูลของลูกค้าระหว่างภาค erent dif ในองค์กร Payne [7, p.593] เชื่อว่า CRM "ต้องการreorientation ภายในระบบและต้องการระบบสนับสนุนทีมงานทั้งภายใน และ ในคอลัมน์ aborative ทีมกับบุคคลในองค์กรอื่น" ฟอร์ด al. ร้อยเอ็ด [14] โต้เถียงว่า พนักงานต้องสังเกตทั้งองค์กร ข้อเท็จจริงว่า องค์กรต้องเกี่ยวข้องกับ และส่งเสริมให้พนักงาน เน้นการฝึกอบรมในหลักสูตร CRM Chalmeta [13] ผลต้องที่ทุกคนใน บริษัทรู้จะทำอย่างไรและวิธีการทำมัน ผู้บริหารและพนักงานต้อง "เข้าใจ และสะท้อนมูลค่าทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ของ CRMโครงการ" [13, p.1023] คำถามเกิดเมื่อเราคิดถึงความสามารถของทรัพยากรมนุษย์ใน CRM: เป็นองค์กรเตรียมจัดการมนุษย์ใหม่ ความสามารถของทรัพยากรหรือไม่ วิธีสามารถการจูงใจบริษัทพนักงานจะทำงาน และพัฒนาความสามารถของตนในบริบท CRM วรรณคดีเน้นว่า องค์กรที่กำลังจะได้รับผลตอบแทนที่ดีจากกลยุทธ์ CRM ต้องสามารถตอบคำถามเหล่านี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2. ปัจจัยความสำเร็จสำหรับ CRM
ตามการคาดการณ์ของไอดีซีมียอดขายทั่วโลกของ 
โปรแกรม CRM wil เพิ่มขึ้น 8.9% ระหว่างปี 2004 และ 2008 [8 p.39] อย่างไรก็ตามหลักฐานเชิงประจักษ์
แสดงให้เห็นว่าร้อยละที่สำคัญของโครงการ CRM
ล้มเหลว เพน [7, หน้า 20] หลังจากการวิเคราะห์รายงานจาก
Insight กลุ่มเทคโนโลยี CRM สถาบัน Giga
และ Gartner Group สรุปว่า 69% ของ CRM
โครงการที่มีจุด Le ผลกระทบต่อประสิทธิภาพการขายและ 
70% ของโครงการ CRM wil ไม่ผ่าน FOL เนื่องจาก 
18 เดือน [9] นูเวลกล่าวว่า "เพียง 25 หรือ 30 ของ บริษัท ในการใช้แผน CRM รู้สึกว่าพวกเขาจะได้รับผลตอบแทนที่ไอเอ็นจีพวกเขาคาดหวัง" หลายผู้เขียนได้พยายามที่จะอธิบายว่าทำไม CRM
โครงการล้มเหลว [7,8,9,10,11,12,13] คำอธิบายส่วนใหญ่
มุ่งเน้นไปที่·การขาดทักษะในการสร้างและใช้ใหม่ไอที
ระบบ CRM ตาม·การลงทุนไม่เพียงพอเนื่องจากหลายโครงการที่เกินงบประมาณของพวกเขาและพลาดขอบเขต·ข้อมูลน่าสงสารและโดยเฉพาะในสถานประกอบการที่อยู่ในช่วงแรกของการ การนำ CRM ·ความล้มเหลวในการทำความเข้าใจผลประโยชน์ทางธุรกิจเนื่องจากผู้บริหารหลายคนไม่เข้าใจผลประโยชน์ทางธุรกิจที่มีศักยภาพของโครงการ CRM, และโดยเฉพาะที่จุดเริ่มต้นของโครงการ·การขาดความเป็นผู้นำและผู้บริหารระดับสูง
มีส่วนร่วมในโครงการ CRM ·ไม่เพียงพอ ระบบการวัดเพราะองค์กรไม่ได้รู้ว่าสิ่งที่พวกเขาต้องการกับการยอมรับ CRM ·ปัญหาวัฒนธรรมองค์กรในการปรับตัวกับปรัชญา CRM; ·ไม่ใช่การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างถูกต้อง·วิธีการใช้ไม่เพียงพอที่จะเข้าใกล้ CRM
โครงการ พวกเขาไม่พอใจบูรณาการและเสริมมุมมองเชิงกลยุทธ์และเทคโนโลยีของ 
CRM ·ผู้ใช้ที่ไม่ได้เกี่ยวข้องในการออกแบบของ CRM
โซลูชั่น·ขาดของสกิลของผู้ใช้ในการใช้ซอฟแวร์·กระบวนการทางธุรกิจไม่ได้ก่อนที่จะมีการนิยามใหม่ CRM
การดำเนินงาน; ·ขาดความยืดหยุ่นซอฟต์แวร์
Boulding, et al. [11] หารือเกี่ยวกับความสำคัญของการสร้างกระบวนการข้อมูลที่ถูกต้องและความสามารถภายใน บริษัท เพื่อที่จะเข้าใจ 
ความต้องการและความต้องการของลูกค้าของพวกเขาจึงทำให้ 
บริษัท icient EF มากขึ้นและ efective ในการจัดการ ความสัมพันธ์กับลูกค้า ความสามารถในการมีความ
สำคัญไม่เพียง แต่ที่จะเข้าใจความต้องการของลูกค้า
แต่ยังรวมถึงการพัฒนา aboration เทือกเขาชมในห้องพัก ตัวอย่างเช่นข้อมูลร่วมกันของลูกค้าระหว่างภาคต่างกันของเกมในองค์กร เพน [7, p.593] เชื่อว่า CRM "ต้อง
เปลี่ยนเส้นทางของระบบภายในและความจำเป็นในการใช้ระบบเพื่อสนับสนุนการทำงานเป็นทีม - ทั้งภายในและ 
ทีม aborative ในเทือกเขากับคนในองค์กรอื่น ๆ " ฟอร์ด et al. [14] ยืนยันว่าพนักงานต้องรับรู้ทั้งองค์กร ความจริงที่
ว่าองค์กรต้องเกี่ยวข้องกับและส่งเสริมให้ Staf 
การฝึกอบรมในหลักสูตร CRM จะถูกเน้นด้วย 
Chalmeta [13] ผลที่ได้จะต้องเป็นที่ทุกคนใน 
บริษัท รู้ว่าสิ่งที่ต้องทำและวิธีที่จะทำมัน ผู้บริหารและพนักงานจะต้อง "เข้าใจและดูดซึมคุณค่าทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ของ CRM
โครงการ "[13 p.1023] บางคำถามที่เกิดขึ้นเมื่อเราคิดเกี่ยวกับ
ความสามารถในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ใน CRM: ให้องค์กรเตรียมที่จะจัดการมนุษย์ใหม่ 
ความสามารถทรัพยากร? วิธีการที่ บริษัท สามารถกระตุ้นให้
พนักงานในการทำงานและพัฒนาขีดความสามารถของพวกเขาในบริบท CRM? วรรณกรรมเน้นว่าองค์กรที่กำลังพยายามที่จะได้รับผลตอบแทนที่ดีในกลยุทธ์ CRM จะต้องสามารถตอบคำถามเหล่านี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

2 . ปัจจัยสู่ความสำเร็จของ CRM
ตาม IDC คาดการณ์ยอดขายทั่วโลกของโปรแกรม CRM รึเปล่า
จะเพิ่มขึ้น 8.9% รึเปล่าระหว่าง 2004 และ 2008    p.39 [ 8 ] อย่างไรก็ตาม
หลักฐานเชิงประจักษ์แสดงให้เห็นว่าร้อยละที่สำคัญของโครงการ CRM ล้มเหลว
. เพน [ 7 , p.20 ] รึเปล่าหลังจากวิเคราะห์อะไรรายงานจาก
กลุ่มรู้จักเทคโนโลยี CRM , สถาบัน , Giga และ Gartner กลุ่มอะไรเหรอ

พบว่า 69% ของ CRMโครงการมีจุดเลอส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการขายและ   
70% ของโครงการ CRM จะล้มเหลวมากกว่าสีขาว เนื่องจากรึเปล่า
18  เดือน เนเวิล [ 9 ]  กล่าวว่า " เพียง 25 หรือ 30  ใน  บริษัท การใช้ CRM ริเริ่มรู้สึกพวกเขาไหมได้รับไอเอ็นจีผลตอบแทนคาดหวัง " หลายผู้เขียนได้พยายามอะไรอธิบายไหมทำไมโครงการ CRM
ล้มเหลว [ 7,8,9,10,11,12,13 ] ที่สุดคำอธิบาย
มุ่งเน้นไปที่ :ด้วยขาดอะไรของไฟฟ้าในอาคาร และ ใช้ไหมอะไรใหม่มั้ย
ตามระบบ CRM ;เพียงพอด้วยการลงทุน เนื่องจากโครงการอะไรมากมายเกินงบประมาณของพวกเขาและพลาดอะไรไหม ขอบเขต;น่าสงสารด้วยข้อมูลเฉพาะในสถานประกอบการที่เป็น Y รึเปล่ามีอะไรในระยะแรกของการยอมรับความล้มเหลวของ CRM ;ด้วยความเข้าใจประโยชน์ธุรกิจ ไหม เพราะผู้จัดการหลายคนไม่สมบูรณ์รึเปล่าเข้าใจศักยภาพผลประโยชน์ทางธุรกิจของโครงการ CRM ,เฉพาะ Y ที่จุดเริ่มต้นของโครงการด้วยเหรอ;ขาดอะไรของภาวะผู้นำและการจัดการด้านบน    
มีส่วนร่วมในโครงการ CRM ;ด้านการวัดด้วยระบบเพราะองค์กรไหม ไม่รู้ว่าสิ่งที่พวกเขาต้องการด้วยไหม;ด้วย CRM การยอมรับวัฒนธรรมปัญหาอะไรปรับอะไรขององค์การให้ไหมเป็น CRM ปรัชญา;ด้วยไม่ได้จัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การรึเปล่าอย่างถูกต้องด้วยวิธีการที่ใช้วิธีการที่ไม่เพียงพอ; โครงการ CRM

พวกเขาไม่ควรบูรณาการและอะไรเสริมมุมมองยุทธศาสตร์และเทคโนโลยีของรึเปล่า
CRM ;ด้วยผู้ใช้ไม่ได้เกี่ยวข้องอะไรในการออกแบบของ    CRM โซลูชันด้วย
;ขาดอะไรของผู้ใช้ไฟฟ้าในการใช้   ซอฟต์แวร์;ด้วยกระบวนการทางธุรกิจไม่ขึ้นอะไรก่อนไหม
;ด้วย CRM การขาดอะไรของความยืดหยุ่นซอฟต์แวร์ .
boulding et al . [ 11 ] กล่าวถึงความสำคัญของการสร้างอะไรเหรออะไรเหมาะสมไหมข้อมูลอะไรกระบวนการและความสามารถอะไรภายใน บริษัท ใน  
เพื่อเข้าใจความต้องการและความต้องการของลูกค้าของพวกเขา   จึงทำให้บริษัทรึเปล่า
icient EF และไหมแต่ละในการจัดการความสัมพันธ์อะไรกับลูกค้า ความสามารถเป็นสิ่งสำคัญไม่เพียง แต่เพื่อให้เข้าใจความต้องการ

อะไรของลูกค้า แต่ยังต้องพัฒนาอะไรในบ้าน aboration อง Col . ตัวอย่างเช่น หุ้นของลูกค้าข้อมูลรึเปล่า ระหว่างแยก erent ภาคใน องค์กร เพน p.593 [ 7 ] ไหมเชื่อว่า CRM " ต้อง
reorientation อะไรของระบบภายใน และทำไมต้องอะไรระบบสนับสนุนการทำงานเป็นทีม ทั้งภายในและ –   
ในคอลัมน์ทีม aborative กับคนในองค์กร " อะไรอื่น ๆ ฟอร์ด et al . [ 14 ] อะไรยืนยันว่าพนักงานต้องการอะไร ที่จะรับรู้ทั้งองค์กร ความจริง
ที่องค์กรต้องเกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมและกระตุ้น staf มั้ย
ทำไมในหลักสูตร CRM ไหมเน้นไหมโดยรึเปล่า
chalmeta [ 13 ]ผลจะต้องเป็นทุกคนรึเปล่าในรึเปล่า
  บริษัท รู้ว่าสิ่งที่ทำและวิธีการที่จะทำมัน ผู้บริหารและพนักงานทำไมต้อง " เข้าใจมั้ย และทำไมใช้กลยุทธ์ทางธุรกิจ มูลค่าของโครงการ CRM
" [ 13 p.1023 ] คำถามที่เกิดขึ้นเมื่อครั้งที่เราคิด
รึเปล่า ทรัพยากรมนุษย์ ความสามารถใน CRM : องค์กรเตรียมจัดการความสามารถทรัพยากรมนุษย์
อะไรใหม่ ? แล้วทำไม บริษัท จูง
พนักงานงานและพัฒนาความสามารถของตนเองไหมอะไรไหมใน CRM บริบท ? วรรณกรรมเน้นที่องค์กรที่พยายามอะไรเพื่อให้ได้ดีอะไรกลับมารึเปล่าในกลยุทธ์ CRM ทำไมต้องสามารถตอบคำถามเหล่านี้