The case company is called the Stam

The case company is called the Stam Groep; a familyowned
group of companies that provide services in the
automotive sector. The Stam Groep employs approximately
360 people, and owns ten Renault dealerships in
the Netherlands. Furthermore, it has two body shops, four
petrol stations, a leasing company and a finance and insurance
company. Starting in 2001, the company’s senior
management introduced new accounting information; the
details of which will be provided later. Interestingly, the
dealerships differed considerably in the extent to which
they use the new accounting information.
The company was founded in 1913 and is now owned
and managed by the fourth generation of the Stam family.
Since 1999, the Stam Groep has undergone drastic changes.
First, in 1999 it acquired four new dealerships. These new
dealerships, which were previously owned by a single individual,
Evert Kroon, differed considerably from the original
dealerships in the Stam Groep. The most important difference
was that each of the original Stam dealerships was
managed by a member of the Stam family, whereas Evert
Kroon employed (non-family) dealership managers and
interfered little in the daily managerial tasks. Second, as a
result of these acquisitions and the increased market share
of Renault in the Dutch market, the Stam Groep expanded
considerably. Third, the previous (third) generation of the
Stam family gradually retired and the fourth generation
took over the ownership and management of the company.
Importantly, the third and the fourth generations differed
considerably. The third generation was trained and educated
in practice and had considerable experience of the
operational work of the dealerships; consequently, they
interfered intensively in the daily operations of the dealerships.
The fourth, university-trained, generation concluded
that the increased complexity and size of the company
meant that they could no longer be directly involved in
the daily operations and that they should leave much of
the operational decision-making to non-family managers.
Starting in 2001, the company’s management control system
has changed; the five most important changes are
summarized in Fig. 2.
The first change concerned the formation of the central
senior management team for the Stam Groep as a whole.
Until then, the dealership managers were family-members
who, largely independently of the other dealerships, made
their own decisions concerning both strategic issues (such
as policy concerning personnel, organization, investments,
marketing and advertising) and operational issues (such as
price-setting and order acceptance). In the new structure,
the family-members make up the group’s central senior
management team; while the dealerships have non-family
managers. Second, decisions concerning strategy and targets
were centralized, being moved from the dealerships to
the central management, but operational decision-making
remained in the dealerships.
Third, the structure of the dealerships was standardized.
Each dealership now has a dealership manager and
four department managers: a service manager, aworkshop
manager, a parts manager and a sales manager. The service
manager is in charge of the reception and the planning of
the workshop. Furthermore, the service manager coordinates
the activities of the departments in the dealership;
he ensures that the workshop prepares the cars sold by
the sales department and he informs the parts department
about parts that the workshop needs. The workshop manager
is in charge of the mechanics; he checks the quality of
their work, whether all the necessary jobs are completed
and he trains them in doing their work. The parts manager
is responsible for the on-time provision of the parts needed
in the workshop, the purchasing of the parts, selling parts
to external customers and stock-keeping. Finally, the sales
manager is responsible for selling both new and used cars.
Fourth, the existing, rather implicit, approach to
management control was replaced by amore explicit management
control system. Before the change, there were
no protocols for operational processes; control of these
processes was exercised informally by the dealership managers.
After the change, written protocols were produced,
and were the same for all the dealerships. Examples are
protocols for purchasing parts, making offers1 and order

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บริษัทกรณีถูกเรียก Stam Groep familyowned การกลุ่มบริษัทที่ให้บริการในการอุตสาหกรรมยานยนต์ Stam Groep มีพนักงานประมาณคน 360 และเป็นเจ้าของตัวแทนจำหน่ายในสิบเรโนลต์ประเทศเนเธอร์แลนด์ นอกจากนี้ มันมีสองตัว 4ปั๊มน้ำมัน บริษัทให้เช่า และการเงิน และประกันภัยบริษัท เริ่มในปี 2001 บริษัทอาวุโสจัดการนำข้อมูลบัญชีใหม่ การรายละเอียดที่จะได้รับในภายหลัง น่าสนใจ การตัวแทนจำหน่ายแตกต่างมากในขอบเขตที่พวกเขาใช้ข้อมูลบัญชีใหม่บริษัทก่อตั้งขึ้นในปี 1913 และเป็นเจ้าของตอนนี้และมีการจัดการ โดยรุ่นที่ 4 ของครอบครัว Stamตั้งแต่ปี 1999, Stam Groep ได้รับการเปลี่ยนแปลงอย่างมากครั้งแรก ในปี 1999 มันมาสี่ตัวแทนจำหน่ายใหม่ เหล่านี้ใหม่ตัวแทนจำหน่าย ซึ่งก่อนหน้านี้เป็นเจ้าของ โดยคนหนึ่งคนEvert Kroon แตกต่างอย่างมากจากต้นฉบับตัวแทนจำหน่ายใน Stam Groep ความแตกต่างที่สำคัญที่สุดได้ว่า แต่ละตัวแทนจำหน่าย Stam เดิมจัดการ โดยสมาชิกของครอบครัว Stam ขณะ EvertKroon จ้างผู้จัดการตัวแทนจำหน่าย (ไม่ใช่ครอบครัว) และติดเล็กน้อยในการบริหารงานประจำวัน สอง เป็นการผลของการซื้อเหล่านี้และส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้นขยายของเรโนลต์ในตลาดดัตช์ Stam Groepอย่างมาก สาม (สาม) รุ่นก่อนหน้าของการStam ครอบครัวค่อย ๆ ออกและรุ่นที่ 4took over the ownership and management of the company.Importantly, the third and the fourth generations differedconsiderably. The third generation was trained and educatedin practice and had considerable experience of theoperational work of the dealerships; consequently, theyinterfered intensively in the daily operations of the dealerships.The fourth, university-trained, generation concludedthat the increased complexity and size of the companymeant that they could no longer be directly involved inthe daily operations and that they should leave much ofthe operational decision-making to non-family managers.Starting in 2001, the company’s management control systemhas changed; the five most important changes aresummarized in Fig. 2.The first change concerned the formation of the centralsenior management team for the Stam Groep as a whole.Until then, the dealership managers were family-memberswho, largely independently of the other dealerships, madetheir own decisions concerning both strategic issues (suchas policy concerning personnel, organization, investments,marketing and advertising) and operational issues (such asprice-setting and order acceptance). In the new structure,the family-members make up the group’s central seniormanagement team; while the dealerships have non-familymanagers. Second, decisions concerning strategy and targetswere centralized, being moved from the dealerships tothe central management, but operational decision-makingremained in the dealerships.Third, the structure of the dealerships was standardized.Each dealership now has a dealership manager andfour department managers: a service manager, aworkshopmanager, a parts manager and a sales manager. The servicemanager is in charge of the reception and the planning ofthe workshop. Furthermore, the service manager coordinatesthe activities of the departments in the dealership;he ensures that the workshop prepares the cars sold bythe sales department and he informs the parts departmentabout parts that the workshop needs. The workshop manageris in charge of the mechanics; he checks the quality oftheir work, whether all the necessary jobs are completedand he trains them in doing their work. The parts manageris responsible for the on-time provision of the parts neededin the workshop, the purchasing of the parts, selling partsto external customers and stock-keeping. Finally, the salesmanager is responsible for selling both new and used cars.Fourth, the existing, rather implicit, approach tomanagement control was replaced by amore explicit managementcontrol system. Before the change, there wereno protocols for operational processes; control of theseprocesses was exercised informally by the dealership managers.After the change, written protocols were produced,and were the same for all the dealerships. Examples areprotocols for purchasing parts, making offers1 and order

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บริษัท กรณีที่เรียกว่ากลุ่ม Stam; familyowned
กลุ่มของ บริษัท ที่ให้บริการใน
ภาคอุตสาหกรรมยานยนต์ Stam Groep มีพนักงานประมาณ
360 คนและเป็นเจ้าของสิบ Renault ตัวแทนจำหน่ายใน
ประเทศเนเธอร์แลนด์ นอกจากนี้ยังมีสองร้านขายของร่างกายสี่
สถานีบริการน้ำมัน, บริษัท ลีสซิ่งและการเงินและการประกันภัย
ของ บริษัท เริ่มต้นในปี 2001 ผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท
จัดการแนะนำข้อมูลทางบัญชีใหม่
รายละเอียดของการที่จะได้รับในภายหลัง ที่น่าสนใจ
ตัวแทนจำหน่ายแตกต่างอย่างมากในขอบเขตที่
พวกเขาใช้ข้อมูลทางบัญชีใหม่.
บริษัท ก่อตั้งขึ้นในปี 1913 และเป็นเจ้าของ
และบริหารงานโดยรุ่นที่สี่ของครอบครัว Stam.
นับตั้งแต่ปี 1999 ที่ Stam กลุ่มมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก
ครั้งแรกในปี 1999 มันกลายเป็นสี่ตัวแทนจำหน่ายใหม่ ใหม่เหล่านี้
ตัวแทนจำหน่ายซึ่งเป็นเจ้าของก่อนหน้านี้โดยบุคคลเดียว
ปลิ้น Kroon, แตกต่างอย่างมากจากเดิมที่
ตัวแทนจำหน่ายในกลุ่ม Stam ความแตกต่างที่สำคัญที่สุด
คือการที่แต่ละเดิม Stam ตัวแทนจำหน่ายได้รับการ
จัดการโดยสมาชิกของครอบครัว Stam ขณะปลิ้น
Kroon ลูกจ้าง (ไม่เหมาะสำหรับเยาวชน) ผู้จัดการตัวแทนจำหน่ายและ
แทรกแซงเล็ก ๆ น้อย ๆ ในการบริหารจัดการงานในชีวิตประจำวัน ประการที่สองเป็น
ผลมาจากการเข้าซื้อกิจการเหล่านี้และส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น
ของเรโนลต์ในตลาดดัตช์ที่ Stam กลุ่มขยายตัว
มาก ประการที่สามก่อนหน้า (สาม) รุ่นของ
ครอบครัว Stam ค่อยๆถอยออกไปและรุ่นที่สี่
เข้ามาเป็นเจ้าของและผู้บริหารของ บริษัท .
ที่สำคัญที่สามและสี่รุ่นแตกต่างกัน
มาก รุ่นที่สามได้รับการฝึกฝนและการศึกษา
ในทางปฏิบัติและมีประสบการณ์มากของ
การทำงานการดำเนินงานของตัวแทนจำหน่าย; ดังนั้นพวกเขา
แทรกแซงอย่างจริงจังในการดำเนินชีวิตประจำวันของตัวแทนจำหน่าย.
ที่สี่มหาวิทยาลัยผ่านการฝึกอบรมรุ่นที่ได้ข้อสรุป
ว่าซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นและขนาดของ บริษัท
นั่นหมายความว่าพวกเขาไม่สามารถมีส่วนร่วมโดยตรงใน
การดำเนินชีวิตประจำวันและการที่พวกเขาควรจะออกมาก ของ
การดำเนินงานในการตัดสินใจให้กับผู้จัดการไม่เหมาะ.
เริ่มต้นในปี 2001 ระบบการควบคุมจัดการของ บริษัท ฯ
มีการเปลี่ยนแปลง ห้าเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดจะ
สรุปในรูป 2.
การเปลี่ยนแปลงครั้งแรกที่เกี่ยวข้องการก่อตัวของกลาง
ทีมผู้บริหารอาวุโสของกลุ่ม Stam รวม.
จนแล้วผู้จัดการตัวแทนจำหน่ายเป็นสมาชิกของครอบครัว
ที่ส่วนใหญ่เป็นอิสระจากตัวแทนจำหน่ายอื่น ๆ ทำให้
การตัดสินใจของตัวเองเกี่ยวกับทั้งสองประเด็นยุทธศาสตร์ ( ดังกล่าว
เป็นนโยบายที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรในองค์กร, การลงทุน,
การตลาดและโฆษณา) และปัญหาการดำเนินงาน (เช่น
ราคาการตั้งค่าและสั่งซื้อได้รับการยอมรับ) ในโครงสร้างใหม่
สมาชิกครอบครัวทำขึ้นอาวุโสกลางของกลุ่ม
ทีมผู้บริหาร; ขณะที่ตัวแทนจำหน่ายมีไม่เหมาะสำหรับ
ผู้จัดการ ประการที่สองการตัดสินใจเกี่ยวกับกลยุทธ์และเป้าหมายที่
ถูกส่วนกลางถูกย้ายจากตัวแทนจำหน่ายเพื่อ
การจัดการกลาง แต่การดำเนินงานการตัดสินใจ
ยังคงอยู่ในตัวแทนจำหน่าย.
สามโครงสร้างของตัวแทนจำหน่ายที่เป็นมาตรฐาน.
แต่ละตัวแทนจำหน่ายตอนนี้มีผู้จัดการตัวแทนจำหน่ายและ
สี่แผนก ผู้จัดการ: ผู้จัดการบริการ aworkshop
ผู้จัดการผู้จัดการชิ้นส่วนและผู้จัดการฝ่ายขาย บริการ
ผู้จัดการอยู่ในความดูแลของการรับและการวางแผนของ
การประชุมเชิงปฏิบัติการ นอกจากนี้ผู้จัดการบริการพิกัด
กิจกรรมของหน่วยงานในการเป็นตัวแทนจำหน่ายนั้น
เขาเพื่อให้แน่ใจว่าการประชุมเชิงปฏิบัติการเตรียมความพร้อมรถยนต์ที่ขายโดย
ฝ่ายขายและเขาแจ้งแผนกอะไหล่
เกี่ยวกับชิ้นส่วนที่ตอบสนองความต้องการการประชุมเชิงปฏิบัติการ ผู้จัดการการประชุมเชิงปฏิบัติการ
อยู่ในความดูแลของกลศาสตร์; เขาตรวจสอบคุณภาพของการ
ทำงานของพวกเขาไม่ว่าจะเป็นงานที่จำเป็นจะเสร็จสมบูรณ์
และเขารถไฟพวกเขาในการทำงานของเขา ผู้จัดการส่วน
เป็นผู้รับผิดชอบในการจัดหาในเวลาของชิ้นส่วนที่จำเป็น
ในการประชุมเชิงปฏิบัติการการจัดซื้อของชิ้นส่วนที่ขายชิ้นส่วน
ให้กับลูกค้าภายนอกและเก็บสต็อก ในที่สุดการขาย
ผู้จัดการเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับการขายรถยนต์ทั้งใหม่และใช้.
ประการที่สี่การที่มีอยู่ค่อนข้างนัยแนวทางการ
ควบคุมการจัดการที่ถูกแทนที่ด้วยการจัดการอย่างชัดเจน Amore
ระบบการควบคุม ก่อนการเปลี่ยนแปลงมี
โปรโตคอลสำหรับการดำเนินงานไม่มี การควบคุมของเหล่านี้
กระบวนการใช้สิทธิอย่างไม่เป็นทางการโดยผู้จัดการตัวแทนจำหน่าย.
หลังจากการเปลี่ยนแปลงโปรโตคอลเขียนกำลังผลิต
และมีความเหมือนกันสำหรับตัวแทนจำหน่ายทั้งหมด ตัวอย่างเช่น
โปรโตคอลสำหรับการจัดซื้อชิ้นส่วนทำให้ offers1 และการสั่งซื้อ