The timeframe for a team to transit

The timeframe for a team to transition thru the four phases varies based on the size of the team and personalities of its members. It may take a few days or even several weeks. Any time a new member of a team is added the team, the phases of team development is restarted. This is where a matrix organization can run into trouble. Since members of a “matrix” team come and go throughout a project, a project team can in essence always be “restarting” back thru Tuckman’s team development cycle and never reach their maximum performance ability.
Let’s say an IT corporation has a project to install new video teleconferencing equipment and training at a client’s headquarters. The project manager will need support from logistics to procure the material, technical support to install the equipment, and training to provide the training. At the start of the project the project manager will only need resources from logistics. Until the material arrives, there is no need to have personnel from technical support and training assigned to the team (their time would be better utilized supporting other requirements until they are needed for the video teleconferencing project).
As the material begins to arrive, the technicians will then be assigned to the project team, thus changing the team dynamic and forcing the team to transition thru the phases of team development. Unless the team can quickly achieve the “performing” phase, there may be conflicts between the logisticians and technicians that can negatively impact the project. The above situation will occur again when it is time for the trainers to join the team.
So how can this risk be mitigated? The below list contains techniques and strategies that will assist matrix organizations with their team building challenges during the execution of a project.
1. Communication – This is the most important strategy that should be employed. The project manager must ensure that all members of the team, especially newly assigned members, are properly informed of all pertinent project information to include the team goals. There is nothing more frustrating to a newly formed team then to be left in the dark. Clear communication must also exist between team members. The project manager should ensure that the team does not ostracize newly assigned team members.
2. Chain of Authority – The project manager should ensure that all team members are clear as to the chain of authority. There should be no question as to who is in charge. Though the project manager is the one in charge of the project, there may be instances where lower level team members would report to a more senior member of the team instead of directly to the Project Manager. For example, a project that contains multiple software programmers may have the lower level programmers reporting to a senior programmer that in turn reports to the project manager.
3. Lanes of responsibility – A project manager may be able to mitigating some of the turf wars that can occur in the storming phase by providing each team member with clear lanes of responsibilities or a project specific job description. The project manager should also explain in detail the importance and impact of each team member’s role on the project.
4. Training – Nothing can slow down the progress of a team more than an untrained team member. Would a professional sports team perform at an optimal level if an untrained individual was added to the team? Of course not. Yet this seems to be commonplace amongst many organizations. Team members who are not yet ready to perform and contribute to a team should not be added to a project. Adding an untrained individual to the team will cause resentment amongst members and will impact quality and schedule. Instead the individual should be processed thru the organizations training program in order to learn the tools and techniques required to succeed. If the organization does not have a detailed training program for new employees, then it might be time to start one!

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทีมงานในการเปลี่ยนผ่านสี่ระยะเวลาตามขนาดของทีมงานและบุคลิกของสมาชิกแตกต่างกันไป มันอาจใช้เวลากี่วันหรือหลาย ๆ สัปดาห์ ตลอดเวลาที่เป็นสมาชิกใหม่ของทีมเพิ่มทีม ของทีมพัฒนาจะเริ่มต้นใหม่ ซึ่งองค์กรเมตริกซ์สามารถรันเป็นปัญหาได้ เนื่องจากสมาชิกของทีม "เมตริกซ์" มาตลอดโครงการ ทีมงานโครงการสามารถนั้งเสมอจะ "เริ่ม" กลับ-พัฒนาทีมงานของ Tuckman รอบ และไม่เข้าถึงความสามารถในประสิทธิภาพสูงสุด สมมติว่า มีบริษัทไอทีมีโครงการติดตั้งอุปกรณ์วีดีโอใหม่และฝึกอบรมที่สำนักงานใหญ่ของไคลเอนต์ ผู้จัดการโครงการจะได้รับการสนับสนุนจากโลจิสติกส์การจัดหาวัสดุ เทคนิคการติดตั้งอุปกรณ์ และการฝึกอบรม ที่จุดเริ่มต้นของโครงการ ผู้จัดการโครงการจะสามารถใช้ทรัพยากรจากโลจิสติกส์ จนมาถึงวัสดุ มีไม่จำเป็นต้องมีบุคลากรจากฝ่ายสนับสนุนด้านเทคนิคและการฝึกอบรมกับทีมงาน (เวลาจะให้ดีใช้สนับสนุนความต้องการอื่น ๆ จนกว่าจะจำเป็นสำหรับโครงการวีดีโอ) เป็นวัสดุเริ่มต้นถึง ช่างเทคนิคจะแล้วให้ทีมงานโครงการ เปลี่ยนทีมแบบไดนามิก และบังคับให้ทีมงานในการเปลี่ยนผ่านของทีมพัฒนาจึง นอกจากทีมงานอย่างรวดเร็วสามารถบรรลุขั้นตอน "ประสิทธิภาพ" อาจมีความขัดแย้งระหว่าง logisticians และช่างเทคนิคที่สามารถส่งผลกระทบโครงการ สถานการณ์ข้างต้นจะเกิดขึ้นอีกครั้งเมื่อถึงเวลาสำหรับการฝึกอบรมเพื่อเข้าร่วมทีมสามารถบรรเทาความเสี่ยงนี้อย่างดังนั้น ในรายการข้างล่างประกอบด้วยเทคนิคและกลยุทธ์ที่จะช่วยองค์กรเมตริกซ์กับทีมของพวกเขาสร้างความท้าทายในการดำเนินการของโครงการ1. สื่อสารนี้เป็นกลยุทธ์สำคัญที่จะทำงาน ผู้จัดการโครงการต้องแน่ใจว่า สมาชิกทั้งหมดของทีม สมาชิก กำหนดใหม่โดยเฉพาะอย่างยิ่งถูกต้องทราบข้อมูลเกี่ยวโครงการทั้งหมดรวมเป้าหมายทีม ไม่มีอะไรน่าผิดหวังมาก กับทีมงานที่มีรูปแบบใหม่ แล้วค้างในมืด ยังต้องมีการสื่อสารที่ชัดเจนระหว่างสมาชิกในทีม ผู้จัดการโครงการควรให้แน่ใจว่า ทีมคว่ำบาตรใหม่กำหนดทีม2. โซ่ของผู้จัดการโครงการควรให้สมาชิกทีมทุกคนชัดเจนเป็นลูกโซ่ของ ควรมีคำถามที่ไม่ว่าใครจะชอบ แม้ว่าผู้จัดการโครงการจะรับผิดชอบโครงการหนึ่ง อาจมีอินสแตนซ์ที่สมาชิกในทีมระดับล่างจะรายงานให้สมาชิกในทีมแทนโดยตรงกับผู้จัดการโครงการอาวุโสมาก ตัวอย่าง โครงการที่ประกอบด้วยหลายซอฟต์แวร์โปรแกรมเมอร์อาจมีโปรแกรมเมอร์ระดับล่างรายงานโปรแกรมเมอร์อาวุโสที่จะรายงานให้ผู้จัดการโครงการ3. ถนนหนทางความรับผิดชอบผู้จัดการโครงการอาจสามารถบรรเทาสงครามสนามหญ้าที่สามารถเกิดขึ้นได้ในระยะ storming โดยให้สมาชิกแต่ละทีมมีถนนหนทางที่ชัดเจนของความรับผิดชอบหรือเป็นโครงการเฉพาะงาน บาง ผู้จัดการโครงการควรยังอธิบายในรายละเอียดสำคัญและผลกระทบของบทบาทของสมาชิกแต่ละทีมในโครงการ4. ฝึกซ้อมไม่สามารถชะลอความคืบหน้าของทีมงานมากกว่าการฝึกฝนทีมสมาชิก จะทีมกีฬาอาชีพทำในระดับเหมาะสมถ้าบุคคลฝึกฝนเพิ่มในทีม แน่นอนไม่ ยัง นี้น่าจะ ดาด ๆ ธรรมดาท่ามกลางหลายองค์กร ไม่ควรเพิ่มสมาชิกของทีมที่ยังไม่พร้อมที่จะดำเนินการ และสนับสนุนให้กับทีมงาน โครงการ เพิ่มบุคคลฝึกฝนทีมงานจะทำให้ขุ่นหมู่สมาชิก และจะส่งผลกระทบต่อคุณภาพและกำหนดเวลา แทน บุคคลควรดำเนินผ่านองค์กรฝึกอบรมโปรแกรมการเรียนรู้เครื่องมือและเทคนิคที่จำเป็นสำหรับการประสบความสำเร็จ ถ้าองค์กรไม่มีรายละเอียดฝึกพนักงานใหม่ แล้วมันอาจจะเริ่มต้นหนึ่ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ระยะเวลาให้กับทีมที่จะเปลี่ยนผ่านสี่ขั้นตอนแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขนาดของทีมและมีบุคลิกของสมาชิก มันอาจจะใช้เวลาไม่กี่วันหรือหลายสัปดาห์ เมื่อใดก็ตามที่เป็นสมาชิกใหม่ของทีมจะมีการเพิ่มทีมขั้นตอนของการพัฒนาทีมงานจะเริ่มต้นใหม่ ซึ่งเป็นที่ที่องค์กรเมทริกซ์สามารถทำงานเป็นปัญหา เนื่องจากสมาชิกของ "เมทริกซ์" ทีมงานมาและไปตลอดโครงการเป็นทีมงานโครงการสามารถในสาระสำคัญเสมอที่จะ "เริ่มต้นใหม่" กลับถึงวงจรการพัฒนาทีม Tuckman และไม่เคยไปถึงความสามารถในการมีประสิทธิภาพสูงสุดของพวกเขา.
สมมติว่าเป็น บริษัท ไอทีที่มีโครงการที่จะติดตั้ง อุปกรณ์การประชุมทางไกลวิดีโอใหม่และการฝึกอบรมที่สำนักงานใหญ่ของลูกค้า ผู้จัดการโครงการจะต้องรับการสนับสนุนจากจิสติกส์ที่จะจัดหาวัสดุที่การสนับสนุนทางเทคนิคในการติดตั้งอุปกรณ์และการฝึกอบรมเพื่อให้การฝึกอบรม ในช่วงเริ่มต้นของโครงการผู้จัดการโครงการจะต้องทรัพยากรจากจิสติกส์ จนกระทั่งวัสดุที่มาถึงมีความจำเป็นต้องมีบุคลากรจากการสนับสนุนทางเทคนิคและการฝึกอบรมได้รับมอบหมายให้ทีม (เวลาของพวกเขาจะนำไปใช้ที่ดีกว่าการสนับสนุนข้อกำหนดอื่น ๆ จนกว่าพวกเขาจะมีความจำเป็นสำหรับโครงการประชุมทางไกลวิดีโอ).
ในฐานะที่เป็นวัสดุที่เริ่มต้นที่จะมาถึงนี้ ช่างเทคนิคที่จะได้รับมอบหมายให้ทีมงานโครงการจึงเปลี่ยนทีมแบบไดนามิกและการบังคับให้ทีมที่จะเปลี่ยนผ่านขั้นตอนของการพัฒนาทีม ยกเว้นในกรณีที่ทีมงานได้อย่างรวดเร็วสามารถบรรลุ "ละคร" ขั้นตอนอาจจะมีความขัดแย้งระหว่าง logisticians และช่างเทคนิคที่สามารถลบผลกระทบของโครงการ สถานการณ์ดังกล่าวข้างต้นจะเกิดขึ้นอีกครั้งเมื่อมันเป็นเวลาสำหรับการฝึกอบรมที่จะเข้าร่วมทีม.
ดังนั้นวิธีที่สามารถความเสี่ยงนี้จะลดลง? รายการด้านล่างมีเทคนิคและกลยุทธ์ที่จะช่วยให้องค์กรเมทริกซ์ที่มีความท้าทายการสร้างทีมงานของพวกเขาในระหว่างการดำเนินการของโครงการ.
1 การสื่อสาร - นี่คือกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดที่ควรได้รับการว่าจ้าง ผู้จัดการโครงการต้องให้แน่ใจว่าสมาชิกทุกคนในทีมโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ได้รับมอบหมายสมาชิกใหม่จะได้รับแจ้งอย่างถูกต้องของข้อมูลโครงการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการรวมถึงเป้าหมายของทีม ไม่มีอะไรน่าผิดหวังมากขึ้นที่จะเป็นทีมที่เพิ่งตั้งขึ้นใหม่นั้นจะถูกทิ้งไว้ในที่มืดคือ การสื่อสารที่ชัดเจนนอกจากนี้ยังต้องมีอยู่ระหว่างสมาชิกในทีม ผู้จัดการโครงการควรให้แน่ใจว่าทีมไม่ริดรอนสิทธิที่ได้รับมอบหมายใหม่สมาชิกในทีม.
2 ห่วงโซ่ของผู้มีอำนาจ - ผู้จัดการโครงการควรให้แน่ใจว่าสมาชิกในทีมทุกคนมีความชัดเจนเป็นห่วงโซ่ของผู้มีอำนาจ ควรจะมีคำถามว่าใครอยู่ในความดูแล แม้ว่าผู้จัดการโครงการเป็นหนึ่งในค่าใช้จ่ายของโครงการที่อาจจะมีกรณีที่สมาชิกในทีมที่ต่ำกว่าระดับที่จะไปรายงานตัวที่เป็นสมาชิกอาวุโสของทีมแทนโดยตรงกับผู้จัดการโครงการ ตัวอย่างเช่นโครงการที่ประกอบด้วยเขียนโปรแกรมซอฟต์แวร์หลายอาจจะมีระดับที่ต่ำกว่าการเขียนโปรแกรมการรายงานไปยังโปรแกรมเมอร์อาวุโสที่ในรายงานหันไปผู้จัดการโครงการ.
3 ถนนหนทางของความรับผิดชอบ - ผู้จัดการโครงการอาจจะสามารถบรรเทาบางส่วนของสนามหญ้าสงครามที่อาจเกิดขึ้นในขั้นตอนการโจมตีโดยการให้สมาชิกแต่ละคนในทีมที่มีช่องทางที่ชัดเจนของความรับผิดชอบหรือรายละเอียดงานโครงการที่เฉพาะเจาะจง ผู้จัดการโครงการควรอธิบายในรายละเอียดถึงความสำคัญและผลกระทบของแต่ละบทบาทของสมาชิกในทีมในโครงการ.
4 การฝึกอบรม - ไม่มีอะไรสามารถชะลอความคืบหน้าของทีมมากกว่าสมาชิกในทีมได้รับการฝึกฝน ทีมกีฬาอาชีพจะดำเนินการในระดับที่เหมาะสมถ้าบุคคลได้รับการฝึกฝนถูกบันทึกอยู่ในทีมหรือไม่ ไม่แน่นอน แต่นี้น่าจะเป็นเรื่องธรรมดาในหมู่หลายองค์กร สมาชิกในทีมที่ยังไม่พร้อมที่จะดำเนินการและมีส่วนร่วมกับทีมงานไม่ควรจะเพิ่มโครงการ เพิ่มบุคคลได้รับการฝึกฝนให้กับทีมไม่พอใจจะทำให้เกิดในหมู่สมาชิกและจะส่งผลกระทบที่มีคุณภาพและกำหนดการ แต่บุคคลที่ควรจะดำเนินการผ่านโปรแกรมการฝึกอบรมองค์กรเพื่อเรียนรู้เครื่องมือและเทคนิคที่จำเป็นในการประสบความสำเร็จ หากองค์กรไม่ได้มีโปรแกรมการฝึกอบรมที่มีรายละเอียดสำหรับพนักงานใหม่แล้วมันอาจจะมีเวลาที่จะเริ่มต้นหนึ่ง!

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กรอบเวลาสำหรับทีมที่จะเปลี่ยนผ่านสี่ขั้นตอนจะแตกต่างกันขึ้นอยู่กับขนาดของทีม และบุคลิกภาพของสมาชิก . มันอาจใช้เวลาไม่กี่วันหรือหลายสัปดาห์ ตลอดเวลาที่เป็นสมาชิกใหม่ของทีมเป็นทีม คือ ทีมพัฒนาจะเริ่มใหม่ นี่คือที่ที่เป็นองค์กรแบบเมทริกซ์สามารถวิ่งเข้าไปในปัญหา เนื่องจากสมาชิกของเมทริกซ์ " ทีมไปตลอดทั้งโครงการทีมงานโครงการสามารถในสาระสําคัญเสมอ " เริ่มต้นใหม่ " หลังผ่านวงจรการพัฒนาทีมของ Tuckman และไม่เคยเข้าถึงประสิทธิภาพสูงสุดของพวกเขา ความสามารถในการ
สมมติว่า บริษัทได้มีโครงการที่จะติดตั้งใหม่วิดีโอการประชุมทางไกลอุปกรณ์และการฝึกอบรมที่สำนักงานใหญ่ของลูกค้า ผู้จัดการโครงการจะต้องสนับสนุนจากโลจิสติกส์เพื่อจัดหาวัสดุการสนับสนุนทางด้านเทคนิค การติดตั้งอุปกรณ์ และการฝึกอบรมเพื่อให้การฝึกอบรม ในช่วงเริ่มต้นของโครงการผู้จัดการโครงการจะเพียงต้องการทรัพยากรจากการขนส่ง จนกว่าวัสดุที่เข้ามา