Framework for Judging Performance a

Framework for Judging Performance and Facilitating
Learning
Budgets enable a company’s managers to measure actual performance against predicted
performance. Budgets can overcome two limitations of using past performance as a basis
for judging actual results. One limitation is that past results often incorporate past miscues
and substandard performance. Consider a cellular telephone company (Mobile
Communications) examining the current-year (2012) performance of its sales force.
Suppose the performance for 2011 incorporated the efforts of many salespeople who have
since left Mobile because they did not have a good understanding of the marketplace. (The
president of Mobile said, “They could not sell ice cream in a heat wave.”) Using the sales
record of those departed employees would set the performance bar for 2012 much too low.
The other limitation of using past performance is that future conditions can be
expected to differ from the past. Consider again Mobile Communications. Suppose, in
2012, Mobile had a 20% revenue increase, compared with a 10% revenue increase in
2011. Does this increase indicate outstanding sales performance? Before you say yes, consider
the following facts. In November 2011, an industry trade association forecasts that
the 2012 growth rate in industry revenues will be 40%, which also turned out to be the
actual growth rate. As a result, Mobile’s 20% actual revenue gain in 2012 takes on a negative
connotation, even though it exceeded the 2011 actual growth rate of 10%. Using the
40% budgeted sales growth rate provides a better measure of the 2012 sales performance
than using the 2011 actual growth rate of 10%.
It is important to remember that a company’s budget should not be the only benchmark
used to evaluate performance. Many companies also consider performance relative
to peers as well as improvement over prior years. The problem with evaluating performance
relative only to a budget is it creates an incentive for subordinates to set a target that
is relatively easy to achieve.2 Of course, managers at all levels recognize this incentive, and
therefore work to make the budget more challenging to achieve for the individuals who
report to them. Negotiations occur among managers at each of these levels to understand
what is possible and what is not. The budget is the end product of these negotiations.
One of the most valuable benefits of budgeting is that it helps managers gather relevant
information for improving future performance. When actual outcomes fall short of
budgeted or planned results, it prompts thoughtful senior managers to ask questions
about what happened and why, and how this knowledge can be used to ensure that such
shortfalls do not occur again. This probing and learning is one of the most important reasons
why budgeting helps improve performance.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กรอบการตัดสินประสิทธิภาพและอำนวยความสะดวกการเรียนรู้งบประมาณให้ผู้บริหารของบริษัทในการวัดประสิทธิภาพเทียบกับคาดการณ์ประสิทธิภาพการทำงาน งบประมาณสามารถเอาชนะข้อจำกัดที่สองของการใช้ผลการดำเนินงานเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินผลลัพธ์จริง ข้อจำกัดหนึ่งคือที่ผ่านมาผลรวมมักจะผ่าน miscuesและมาตรฐานประสิทธิภาพ พิจารณาบริษัทโทรศัพท์มือถือ (โทรศัพท์มือถือการสื่อสาร) ตรวจสอบประสิทธิภาพ (2012) ปีปัจจุบันของการขายสมมติประสิทธิภาพสำหรับ 2011 รวมความพยายามของพนักงานขายหลายคนตั้งแต่ซ้ายมือถือเนื่องจากพวกเขาไม่มีความเข้าใจตลาด (ประธานของโทรศัพท์มือถือกล่าวว่า "พวกเขาไม่สามารถขายไอศครีมในคลื่นความร้อน") ใช้การขายระเบียนของพนักงานเหล่านั้นล่วงลับจะได้แถบประสิทธิภาพสำหรับ 2012 ต่ำมากเกินไปข้อจำกัดของการใช้ผลการดำเนินงานคือ สามารถมีเงื่อนไขในอนาคตคาดว่าจะแตกต่างจากอดีตที่ผ่านมา พิจารณาอีกมือถือสื่อสาร สมมติว่า ใน2012 มือถือได้รับรายได้ 20% เพิ่มขึ้น เมื่อเทียบกับการเพิ่มขึ้นของรายได้ 10% ใน2011 เพิ่มไม่ระบุขายประสิทธิภาพ ก่อนที่คุณบอกว่า ใช่ข้อเท็จจริงต่อไปนี้ ใน 2554 พฤศจิกายน สมาคมการค้าอุตสาหกรรมการคาดการณ์ที่อัตราการเติบโต 2012 ในรายอุตสาหกรรมจะ 40% ซึ่งยัง กลายเป็นการอัตราการเจริญเติบโตที่แท้จริง เป็นผล ของกำไร 20% รายได้จริงในปี 2555 ใช้เวลาในการลบนัย แม้ว่าจะเกินอัตราการเติบโตจริง 2011 10% โดยใช้การอัตรางบประมาณยอดขายเติบโต 40% มีการวัดการ 2012 ดีกว่ากว่าการใช้อัตราการเติบโตจริง 2011 10%สิ่งสำคัญคือการโปรดจำไว้ว่า งบประมาณของบริษัทควรจะมาตรฐานเท่านั้นใช้ในการประเมินประสิทธิภาพ หลายบริษัทยังพิจารณาความสัมพันธ์เพื่อนตลอดจนปรับปรุงปีก่อน ปัญหาของการประเมินประสิทธิภาพสัมพันธ์เท่ากับงบประมาณเป็นสร้างสิ่งจูงใจสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อกำหนดเป้าหมายที่คือค่อนข้างง่ายเพื่อ achieve.2 การ ผู้บริหารทุกระดับรู้จักจูงใจนี้ และทำงานดังนั้น เพื่อให้งบประมาณการท้าทายให้สำหรับบุคคลที่รายงานให้ เจรจาต่อรองที่เกิดขึ้นในหมู่ผู้บริหารแต่ละระดับเหล่านี้เข้าใจอะไรและสิ่งที่ไม่ งบประมาณเป็นผลิตภัณฑ์สุดท้ายการเจรจาเหล่านี้ประโยชน์ที่สำคัญที่สุดของงบประมาณอย่างใดอย่างหนึ่งคือช่วยจัดการรวบรวมที่เกี่ยวข้องข้อมูลสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพในอนาคต เมื่อผลลัพธ์ที่แท้จริงตกกะร่องกะแร่งงบประมาณ หรือแผนผล มันจะแจ้งให้ผู้จัดการอาวุโสพลาถามคำถามเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นและสามารถใช้ความรู้นี้ให้ได้ทำไม และวิธีที่ดังกล่าวไขไม่เกิดขึ้นอีกครั้ง ละเอียดและเรียนรู้นี้เป็นเหตุผลสำคัญที่สุดอย่างใดอย่างหนึ่งทำไมการจัดงบประมาณช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ