The scores of masculinity are also

The scores of masculinity are also varying between China (66) and Sweden (5) (also
see in Appendix I), which illustrates that Chinese managers are “decisive and
assertive” and Swedish managers are “intuition and strive for consensus” (Hofstede,
1997, p. 96). These different expectations on managers will result in barriers during
communicating. Swedish R&D manager mentioned that because Chinese subsidiary
company had a long history for almost 70 years, he believed that Chinese employees
were experienced. Thus, sometimes he tried to learn from Chinese employees.
However, Chinese employees did not give much response. Because, In China,
managers are expected to know everything in relative field in order to determine
organizational objectives and make a right decision which is the responsibility for
Chinese managers (Redding, 1980 cited by Martinsons & Westwood, 1997), in China,
Power can be gained through contributing to the company (Hall &Ames, 1993, p.
957). In Sweden, the role of Swedish managers is more like a mediator among
subordinates to coordinate and group them. Swedish managers are expected to
appropriately empower employees and utilize employee’s professional knowledge to
achieve a purpose. It is difficult to say which one is better or not, but if Chinese
subordinates employees are managed by Swedish management style, they cannot get
any motivation to work or probability they have no idea about how to work.
Otherwise, if Swedish subordinates are managed by Chinese management style, the
conflict will occur easily, because the argument will happen between superior and
subordinate.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คะแนนของความเป็นชายยังแตกต่างกันระหว่างจีน (66) และสวีเดน (5) (ยัง
ดูในภาคผนวกฉัน), ซึ่งแสดงให้เห็นว่า จีนจัดการเป็น "เด็ดขาด และ
ทำ" และผู้จัดการสวีเดน "สัญชาตญาณ และมุ่งมั่นช่วย" (อย่างไร Hofstede,
1997, p. 96) ความคาดหวังเหล่านี้แตกต่างกันในผู้จัดการจะส่งผลให้อุปสรรคระหว่าง
สื่อสาร ผู้จัดการ R&D สวีเดนกล่าวว่า เนื่องจากบริษัทจีน
บริษัทมีประวัติยาวนานเกือบ 70 ปี เขาเชื่อว่าพนักงานจีน
ได้มีประสบการณ์ ดังนั้น บางครั้งเขาพยายามเรียนรู้จากพนักงานที่จีน
อย่างไรก็ตาม พนักงานจีนไม่ได้ให้ตอบสนองมาก เพราะ ในจีน,
ผู้จัดการต้องรู้ทุกอย่างในฟิลด์ที่สัมพันธ์กันเพื่อกำหนด
วัตถุประสงค์ขององค์กรและให้สิทธิ์ตัดสินใจซึ่งเป็นความรับผิดชอบสำหรับ
จีนผู้จัดการ (Redding, 1980 อ้าง โดย Martinsons &ซเวสท์วูด 1997), ในจีน,
สามารถรับพลังงาน โดยบริษัทสนับสนุน (ฮอลล์ &Ames, 1993, p.
957) ได้ ในสวีเดน บทบาทของผู้จัดการที่สวีเดนเป็นเหมือนคนกลางระหว่าง
ผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อประสานงาน และจัดกลุ่ม ผู้จัดการสวีเดนคาดว่า
อำนาจพนักงานอย่างเหมาะสม และใช้พนักงานมืออาชีพความรู้
บรรลุวัตถุประสงค์ เป็นการยากที่จะพูดซึ่งจะดี หรือ ไม่ แต่ถ้าจีน
พนักงานใต้บังคับบัญชาจะถูกจัดการ โดยลักษณะจัดการสวีเดน ไม่สามารถเปิด
แรงจูงใจในการทำงานหรือความน่าเป็นพวกเขามีความคิดเกี่ยวกับวิธีการทำงานใด ๆ
มิฉะนั้น ถ้ามีจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาที่สวีเดนจัดการจีนสไตล์ การ
ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นได้ เนื่องจากอาร์กิวเมนต์จะเกิดขึ้นระหว่างห้อง และ
ย่อย

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คะแนนของความเป็นชายก็จะแตกต่างกันระหว่างประเทศจีน (66) และสวีเดน (5) (ยัง
เห็นในภาคผนวก) ซึ่งแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารจีน "เด็ดขาดและ
กล้าแสดงออกอย่างเหมาะสม "และผู้จัดการสวีเดนคือ" สัญชาตญาณและความมุ่งมั่นเพื่อฉันทามติ "(Hofstede,
1997 พี. 96) เหล่านี้คาดหวังที่แตกต่างกันในผู้จัดการจะส่งผลให้เกิดอุปสรรคใน
การสื่อสาร สวีเดน R & D ผู้จัดการกล่าวว่าเป็นเพราะ บริษัท จีนของ
บริษัท มีประวัติอันยาวนานเกือบ 70 ปีเขาเชื่อว่าพนักงานของจีน
มีประสบการณ์ ดังนั้นบางครั้งเขาพยายามที่จะเรียนรู้จากคนจีน
อย่างไรก็ตามพนักงานจีนไม่ได้ให้การตอบสนองมาก เพราะในประเทศจีน
ผู้จัดการที่คาดว่าจะรู้ทุกอย่างในสาขาที่เกี่ยวข้องเพื่อกำหนด
วัตถุประสงค์ขององค์กรและทำให้ตัดสินใจที่ถูกต้องซึ่งเป็นความรับผิดชอบของ
ผู้จัดการจีน (เรดดิง 1980 โดยอ้าง Martinsons และเวสต์วู้, 1997) ในประเทศจีน
กำลังสามารถ จะได้รับจากการมีส่วนร่วมใน บริษัท (ฮอลล์และอาเมส 1993, หน้า
957) ในสวีเดนบทบาทของผู้จัดการสวีเดนเป็นเหมือนคนกลางในหมู่
ผู้ใต้บังคับบัญชาในการประสานงานและกลุ่มพวกเขา ผู้จัดการสวีเดนที่คาดว่าจะ
ช่วยให้พนักงานได้อย่างเหมาะสมและใช้ประโยชน์จากความรู้มืออาชีพของพนักงานเพื่อ
ให้บรรลุวัตถุประสงค์ มันเป็นเรื่องยากที่จะบอกว่าเป็นที่หนึ่งที่ดีกว่าหรือไม่ แต่ถ้าจีน
พนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับการจัดการโดยรูปแบบการจัดการสวีเดน, พวกเขาไม่สามารถได้รับ
แรงจูงใจใด ๆ ในการทำงานหรือความน่าจะเป็นพวกเขามีความคิดเกี่ยวกับวิธีการทำงานไม่
มิฉะนั้นถ้าผู้ใต้บังคับบัญชาสวีเดนได้รับการจัดการโดย รูปแบบการจัดการจีน,
ความขัดแย้งที่จะเกิดขึ้นได้ง่ายเพราะการโต้แย้งที่จะเกิดขึ้นระหว่างที่เหนือกว่าและ
ผู้ใต้บังคับบัญชา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

คะแนนของความเป็นชายยังแตกต่างกันระหว่างจีนและสวีเดน ( 66 ) ( 5 ) (
ดูในภาคผนวก I ) ซึ่งแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารจีน " เด็ดขาด และกล้าแสดงออก และผู้จัดการ
" สวีเดน " สัญชาตญาณ และมุ่งมั่นเอกฉันท์ " ( ฮอฟสติด
, 2540 , หน้า 96 ) เหล่านี้ต่างความคาดหวัง ผู้จัดการจะส่งผลให้อุปสรรคในระหว่าง
สื่อสารสวีเดน R & D ผู้จัดการกล่าวว่า เนื่องจากบริษัทย่อย
จีนมีประวัติศาสตร์ยาวนานเกือบ 70 ปี เขาเชื่อว่า
พนักงานจีนมีประสบการณ์ ดังนั้น บางครั้งเขาพยายามเรียนรู้จากคนจีน
แต่พนักงานจีนไม่ได้ให้คำตอบครับ เพราะในประเทศจีน
ผู้จัดการคาดว่าจะรู้ทุกสิ่งทุกอย่างในฟิลด์ที่เกี่ยวข้องในการตรวจสอบ
วัตถุประสงค์ขององค์การ การตัดสินใจด้านขวาซึ่งเป็นรับผิดชอบ
ผู้จัดการจีน ( เรดดิ้ง , 1980 อ้างถึงโดย martinsons & Westwood , 1997 ) ในประเทศจีน
ไฟฟ้าสามารถได้รับผ่านทางที่เอื้อต่อบริษัท ( หอประชุม&เอมส์ , 1993 , p .
957 ) บทบาทของผู้จัดการในสวีเดน , สวีเดน เป็นเหมือนสื่อกลางระหว่าง
ผู้ใต้บังคับบัญชาให้ประสานงานและกลุ่มพวกเขาผู้จัดการสวีเดนคาดว่า
อย่างเหมาะสมช่วยให้พนักงาน และใช้ความรู้ในวิชาชีพของพนักงาน

ให้บรรลุจุดประสงค์ มันเป็นเรื่องยากที่จะบอกว่า อันไหนดีกว่า หรือ ไม่ แต่ถ้าพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชา มีรูปแบบการจัดการจีน

สวีเดน พวกเขาไม่สามารถรับใด ๆแรงจูงใจหรือความน่าจะเป็นพวกเขามีความคิดเกี่ยวกับวิธีการทำงาน
ไม่งั้นถ้าลูกน้อง สวีเดน มีรูปแบบการจัดการจีน ,
ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นได้ง่าย เพราะเหตุผลจะเกิดขึ้นระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา
.