Part Two Organiza admire work for b

Part Two Organiza admire work for by Far es terms of deve evaluating its employees. The company takes a lot of heat for getting rid of the botto 0%of its employees ev- ery year but that's o end point of a process of constant apprasaLThe fired ones dre noi prised when the ax comes down....Dar Mudd is e president and CEO of Fannie Mae as presider nd CEO of GE Capital Japan from 1999 to mid-2005,he saw thrs dynamic from the inside. GE like anywhere else,has a e bit of politics, a little bit of personal stuff and all that he says. compared wi he other organizations know it's minimized. It's upfront You know what you have to do to succeed Mos companies, frankly, don ave the stomach to give frequent rigorous eva ations and to fire those who need to be fired ally, is important for organizations to ir managers to properly a eople. W e GE clearly a eres t s suggestio rece survey of 96 human resource professionals suggests that many companies do ot. Sixty-one percent of the respondents concluded that manage were o conduct perfor properly mance evaluations Consistent with expectancy t managers should make extrinsic rewards contingent on performance. I however, it is important to consider IWO ssues. First, managers need to ensure that performan e directed to achieve end-results. For example. too many organizations evaluate and reward employees for individual accomplishments or results when succ is ore a func of teamwork and collaboration. SN Consider w Cisco Systems e leading maker of computer networking cquipment. on the evaluation and reward of teamwork d Cisco Systems issesses the y of employees and prospective hires to collaborate across departments and functions Ht is good for business, Dane Adams, vice helping us to grow." resources, w has been worldwide sales, dramatically improving prod uctivity and costs partly uy and combining overlapping business groups, has made "teamwork and co Dora on factor in its formula for computin raragement bonuses 20% annually of managers teamwork emorts can mpact their 2003, Ms Adams says the by uch as Second, the promise of increased rewards will not prompt highe enort a perfor ce unless su rewards are clearly tied to perfor Ice a ey are large gh to gain employees' interesis or attention, Moreover, equity theory tells us at motivation is influenced by employee pe c fairness of reward allocations. Motivation is decreased w e Ploy ees believe rewards are inequitably allocated. Rewards also need to be integrated appropriately into the appraisal system erlor ce IS easured a he indiv eve I, individual achievements n to be rewarded. On e other d, when perfor ce IS of group effort, rewards should be allocated to e group Feedback also should be linked with performance. Feedback provides th e infor. d direction needed to keep employees focused on relevant tasks, activities, and goals. Managers should strive to provide specific. timely, and accurate feedback o employees. Finally, we end this chapter by an organiza Lire (rec discussion in Chapter 3) significantly influences e motivation and behavior. A positive self-enhancing culture i more likely to ngender higher motivation and CO ure dominated by suspic faultfinding

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ส่วนสอง Organiza ชื่นชมงานโดย es เงื่อนไขของ deve ประเมินพนักงาน บริษัทต้องใช้เวลามากของความร้อนสำหรับการกำจัด botto 0% ปีของพนักงาน ev ery แต่ o จุดสิ้นสุดของกระบวนการของ apprasaLThe คงยิงคนน้อยเดร prised เมื่อขวานลงมา... ท่องดาร์เป็นอีประธานและซีอีโอของจำนอง presider nd CEO ของ GE ทุนญี่ปุ่นจากปี 1999 ถึงกลางปี 2005 เขาเห็น thrs ไดนามิกจากภายใน GE เช่นที่ใด บิตอีเมือง น้อย ของสิ่งของส่วนตัว และที่เขาบอกได้ เปรียบเทียบอินเตอร์เขารู้องค์กรอื่น ๆ ถูกย่อเล็กสุด มันล่วงหน้าคุณรู้ว่าคุณต้องการประสบความสำเร็จบริษัท Mos ตรงไปตรงมา ดอน ave ท้องให้ ations eva บ่อยอย่างเข้มงวด และไฟที่ต้องมีพันธมิตรที่ใช้เผาไหม้ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรผู้จัดการ ir การ eople ได้อย่างถูกต้อง W e s GE ชัดเจน t eres suggestio rece สำรวจ 96 ทรัพยากรบุคคลผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้ หลายบริษัททำ ot สรุปหนึ่งหกเปอร์เซ็นต์ของผู้ตอบที่จัดการได้ perfor o ปฏิบัติถูกต้องประเมิน mance Consistent กับผู้จัดการทีเดาควรตรวจรางวัลสึกหรอผูกพันกับประสิทธิภาพการ ฉันอย่างไรก็ตาม มันจำเป็นต้องพิจารณาการอิ ssues อันดับแรก ผู้จัดการต้องให้แน่ใจว่า e performan โดยตรงเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์สุดท้าย ตัวอย่างการ หลายองค์กรประเมิน และรางวัลพนักงานสำหรับแต่ละสำเร็จหรือผลลัพธ์เมื่อ succ แร่เป็น func ทำงานเป็นทีมและทำงานร่วมกัน เครื่องชั้นนำของ w e ระบบ Cisco SN พิจารณาของ cquipment เครือข่ายคอมพิวเตอร์ ทรัพยากรการประเมินผลและรางวัลของทีม d ระบบ Cisco issesses y ของพนักงาน และผู้สนใจ hires การร่วมมือระหว่างแผนก และฟังก์ชันเอชทีเหมาะสำหรับธุรกิจ เดนเค้าน์ตี้ Adams รองช่วยให้เราเติบโต" w แล้วขายทั่วโลก การปรับปรุงอย่างมาก uctivity ผลิต และต้นทุนบางส่วน uy และรวมกลุ่มธุรกิจ ซ้อนทับกันได้" ทำงานเป็นทีมและบริษัท Dora ในปัจจัยในสูตรสำหรับ computin raragement โบนัส 20% ทุกปีของ emorts ผู้จัดการทีมสามารถ mpact ของ 2003 , Ms Adams กล่าวว่า ที่ โดย uch เป็นสอง สัญญาของรางวัลที่เพิ่มขึ้นจะไม่พร้อมท์ highe enort perfor ที่ ce นอกจาก su รางวัลชัดเจนเกี่ยวพันกับน้ำแข็ง perfor ey มีราคาที่พักขนาดใหญ่เพื่อรับพนักงาน interesis หรือทฤษฎีความสนใจ Moreover หุ้นบอกเราที่แรงจูงใจมีอิทธิพล โดยพนักงาน pe c ถึงความยุติธรรมของรางวัลปันส่วน แรงจูงใจจะลดลง w e พลอย ees เชื่อรางวัล inequitably ปันส่วน รางวัลต้องสามารถบูรณาการอย่างเหมาะสมเป็นการประเมินระบบ erlor ce เป็น easured ที่เขา indiv วัน I, n แต่ละความสำเร็จเพื่อเป็นรางวัล บน e อื่น ๆ d เมื่อ perfor ce ที่กลุ่ม รางวัลควรปันส่วนกลุ่มอีผลป้อนกลับควรเชื่อมโยงกับประสิทธิภาพการ ความคิดเห็นให้ th อี infor ต้องให้พนักงานเน้นงานที่เกี่ยวข้อง กิจกรรม และเป้าหมายทิศทาง d ผู้จัดการควรมุ่งมั่นให้เฉพาะ รวดเร็ว ถูกต้อง และความคิดเห็น o พนักงาน สุดท้าย เราจบบทนี้ ด้วยการ organiza Lire (rec สนทนาในบทที่ 3) อย่างมีนัยสำคัญมีผลต่ออีแรงจูงใจและพฤติกรรมการ วัฒนธรรมส่งเสริมตนเองในเชิงบวกว่าเป็นแรงจูงใจสูง ngender และ CO ure ครอบงำ โดย suspic faultfinding

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ส่วนที่สอง Organiza ชื่นชมผลงานโดยฟาเอแง่ของการประเมิน deve พนักงานของ บริษัท บริษัท จะใช้เวลามากของความร้อนสำหรับการกำจัด Botto 0% ของปี ery พนักงาน ev- แต่ที่ o จุดสิ้นสุดของกระบวนการของการคง apprasaLThe ยิงน้อย Dre คนหวงเมื่อขวานลงมา .... ดาร์มัดด์คือ ประธานอีและซีอีโอของ Fannie Mae presider เป็นครั้งที่ซีอีโอของ บริษัท จีอีแคปปิตอลญี่ปุ่นจากปี 1999 ถึงกลางปี​​ 2005 เขาเห็น thrs แบบไดนามิกจากภายใน GE เหมือนที่ใดมีบิตแอะของการเมืองนิด ๆ หน่อย ๆ ของสิ่งที่ส่วนบุคคลและสิ่งที่เขากล่าวว่า เมื่อเทียบไร้องค์กรอื่น ๆ ที่เขารู้ว่ามันลดลง มันตรงไปตรงมาคุณจะรู้ว่าสิ่งที่คุณต้องทำเพื่อให้ประสบความสำเร็จ บริษัท มอตรงไปตรงมาไม่ ave กระเพาะอาหารเพื่อให้ ations Eva เข้มงวดบ่อยและจะยิงผู้ที่ต้องถูกไล่ออกพันธมิตรเป็นสิ่งที่สำคัญสำหรับองค์กรในการ ir ผู้จัดการที่จะต้อง eople W e-GE ชัดเจน Eres ทีเอส suggestio สำรวจ Rece 96 ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ให้เห็นว่าหลาย บริษัท ทำร่ม ร้อยละหกสิบหนึ่งของผู้ตอบแบบสอบถามได้ข้อสรุปว่าการจัดการเป็น o การประเมินผลการปฏิบัติ perfor แรนซัมอย่างถูกต้องสอดคล้องกับผู้จัดการทีคาดหวังผลตอบแทนที่ควรจะทำให้ภายนอกขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงาน แต่ผมก็เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณา IWO ssues ครั้งแรกที่ผู้บริหารต้องให้แน่ใจว่าอี performan กำกับเพื่อให้บรรลุผลสิ้น ตัวอย่างเช่น. องค์กรมากเกินไปประเมินและพนักงานรางวัลสำหรับความสำเร็จของแต่ละบุคคลหรือผลเมื่อ Succ เป็นแร่บำบัดการทำงานเป็นทีมและความร่วมมือ SN พิจารณากซิสโก้ซิสเต็มอิเล็กทรอนิกส์ชั้นนำผู้ผลิตของ cquipment ระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์ ในการประเมินผลและรางวัลของการทำงานเป็นทีม d ซิสโก้ซิสเต็ม issesses ปีของพนักงานและการจ้างที่คาดหวังในการทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยงานและฟังก์ชั่ Ht เป็นสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจเดนมาร์กดัมส์รองช่วยให้เราที่จะเติบโต. "ทรัพยากร w, ได้รับยอดขายทั่วโลก, การปรับปรุง แยง uctivity และค่าใช้จ่ายบางส่วน Uy และการรวมกลุ่มธุรกิจที่ทับซ้อนกันได้ทำให้ "ทำงานเป็นทีมและร่วม Dora กับปัจจัยในสูตรสำหรับโบนัส raragement computin 20% ต่อปีของผู้จัดการการทำงานเป็นทีม emorts สามารถ mpact 2003 ของพวกเขานางสาวอดัมส์กล่าวว่าโดย UCH เป็นประการที่สอง สัญญาของผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้นจะได้แจ้งให้ระ enort ซีอี perfor เว้นแต่ผลตอบแทน su มีการเชื่อมโยงอย่างชัดเจนเพื่อ perfor น้ำแข็งเฮ้เป็น GH ขนาดใหญ่ที่จะได้รับ interesis พนักงานหรือความสนใจนอกจากนี้ทฤษฎีส่วนบอกเราที่แรงจูงใจที่ได้รับอิทธิพลจากพนักงาน PE คความเป็นธรรมของ การจัดสรรรางวัล แรงจูงใจที่จะลดลงเรา Ees พลอยเชื่อว่าผลตอบแทนที่ได้รับการจัดสรร inequitably รางวัลยังจะต้องมีการบูรณาการอย่างเหมาะสมเข้าไปในระบบการประเมินซีอี erlor เป็น easured เขาทีละวันที่ผมประสบความสำเร็จแต่ละ n จะได้รับการตอบแทน ใน e d อื่น ๆ เมื่อซีอี perfor เป็นความพยายามของกลุ่มผลตอบแทนที่ควรจะจัดสรรให้กับกลุ่มอีข้อเสนอแนะควรที่จะเชื่อมโยงกับผลการดำเนินงาน ข้อเสนอแนะให้บริบูรณ์อินฟอร์จ ทิศทาง d ที่จำเป็นในการให้พนักงานมุ่งเน้นไปที่งานที่เกี่ยวข้องกิจกรรมและเป้าหมาย ผู้จัดการควรมุ่งมั่นที่จะให้เฉพาะเจาะจง ในเวลาที่เหมาะสมและข้อเสนอแนะที่ถูกต้อง o พนักงาน สุดท้ายเราจบบทนี้โดย Lire organiza (บันทึกการอภิปรายในบทที่ 3) อย่างมีนัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจอิเล็กทรอนิกส์และพฤติกรรม วัฒนธรรมการเสริมสร้างตัวเองบวกฉันมีแนวโน้มที่จะ ngender แรงจูงใจที่สูงขึ้นและ ure CO ครอบงำโดย suspic ขงหาผิด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ภาคสอง organiza ชื่นชมงานสำหรับโดยไกลและแง่ของการพัฒนาการประเมินผลพนักงาน บริษัท จะใช้เวลามากของความร้อนเพื่อกำจัดโบ้ทโตะ 0 % ของพนักงาน EV - ธุรกิจปี แต่ก็โอ จุดสิ้นสุดของกระบวนการอย่างต่อเนื่อง apprasalthe ไล่ออกที่เดร์น้อย prised เมื่อขวานลงมา . . . . . . . แต่มัดเป็น อี ประธานและซีอีโอของ Fannie Mae เป็น presider และ CEO ของ GE จากทุนญี่ปุ่น ในปี 2543 2542 ,เขาเห็น thrs แบบไดนามิกจากภายใน GE เหมือนที่อื่น มี E ไปการเมืองนิดหน่อย เรื่องส่วนบุคคล และทั้งหมดที่เขาพูด เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น ๆวี เขารู้ว่ามันลดลง มันตรงไปตรงมา คุณรู้ว่าสิ่งที่คุณต้องทำเพื่อความสำเร็จ บริษัท มอส บอกตรงๆ ก็ Ave กระเพาะอาหารให้บ่อยอย่างเอวา ations และยิงผู้ที่ต้องถูกไล่ออก แอลลี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรและผู้จัดการที่จะต้องมีการเรียนรู้ . W E GE อย่างชัดเจน ERES T S suggestio IVED การสำรวจทรัพยากรมนุษย์ผู้เชี่ยวชาญชี้ให้เห็นว่า 96 หลาย บริษัท ทำ OT . หกสิบเปอร์เซ็นต์ของผู้ตอบแบบสอบถาม พบว่า มีการปฏิบัติอย่างถูกต้องจัดการโอแมนส์ การประเมินที่สอดคล้องกับความคาดหวัง perfor T ผู้บริหารควรให้ รางวัล ความผูกพันในการปฏิบัติงานฉัน แต่มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณา Iwo ssues . แรกผู้จัดการ ต้องให้แน่ใจว่า performan e กำกับเพื่อให้บรรลุผลปลาย ตัวอย่างเช่น องค์กรประเมินและให้รางวัลพนักงานมากเกินไป สำหรับความสำเร็จของแต่ละบุคคลหรือผลเมื่อลูสกร็องซูกเซเป็นแร่ func ของทีมงานและความร่วมมือ SN พิจารณา w ระบบซิสโก้ e ชั้นนำผู้ผลิต cquipment ระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์ในการประเมินผลและรางวัลของการทำงานเป็นทีม D Cisco Systems issesses Y ของพนักงานจ้าง และอนาคตความร่วมมือข้ามหน่วยงานและฟังก์ชั่น HT เหมาะสำหรับธุรกิจ , เดน อดัมส์ และช่วยให้เราเติบโต " ทรัพยากร W มีขายทั่วโลก อย่างมากการปรับปรุงต้นทุนแยง uctivity และบางส่วนอุย และรวมกลุ่มธุรกิจที่ทับซ้อนกัน ,ทำให้ " การทำงานเป็นทีมและร่วม Dora ปัจจัยในสูตรของ computin raragement โบนัส 20% ต่อปี ของผู้จัดการทีม emorts สามารถ mpact ของ 2003 , MS อดัมส์กล่าวว่าโดย uch ที่สองสัญญาเพิ่มขึ้นรางวัลจะไม่รวดเร็ว highe enort CE perfor นอกจากซูรางวัลอย่างชัดเจนเชื่อมโยงกับ perfor ice EY เป็น GH ขนาดใหญ่ รับพนักงาน interesis หรือความสนใจ นอกจากนี้ทฤษฎีความเสมอภาคบอกเราที่แรงจูงใจ มีอิทธิพลจากความเป็นธรรมในการจัดสรรพนักงาน พี ซี รางวัล แรงจูงใจลดลง W E พลอย EES เชื่อว่ารางวัลอย่างไม่เป็นธรรม ) รางวัลยังต้องเป็นแบบบูรณาการอย่างเหมาะสมในระบบการประเมินผล erlor CE เป็น easured เขา indiv อีฟ ฉันบุคคล ความสำเร็จต้องได้รับรางวัล อื่น ๆบน E D เมื่อ perfor CE ของความพยายามของกลุ่มรางวัลควรจัดสรร E กลุ่มความคิดเห็นยังควรเชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงาน ความคิดเห็นที่ให้สำหรับ E TH มทิศทางที่ต้องให้พนักงานที่มุ่งเน้นที่เกี่ยวข้องงานกิจกรรมและเป้าหมาย ผู้บริหารควรมุ่งมั่นเพื่อให้เฉพาะเจาะจง ทันเวลาและถูกต้องข้อเสนอแนะหรือพนักงาน ในที่สุดเราจบบทนี้ โดย organiza lire ( บันทึกการอภิปรายในบทที่ 3 ) มีอิทธิพลและแรงจูงใจและพฤติกรรม ส่งเสริมวัฒนธรรมตนเองบวกฉันมีแนวโน้มที่จะ ngender ที่สูงจูงใจ และโดดเด่นด้วย suspic faultfinding จำกัดน.