In march 2009, the McDonald’s Corpo

In march 2009, the McDonald’s Corporation’s Indian operation was at a critical juncture in its evolution. Between 1995 (the year its joint ventures were formed) and March 2009, the company and its joint venture partners had opened 159 restaurants which were attracting more than 300,000 customers everyday (see Exhibit 1 for a list of cities where McDonald’s had outlets and the number of outlets in each city). Despite the company’s steady growth and acceptance by the customers, it was facing competitive threats from its closest in the form of aggressive expansion plans and price cuts. Combined with the global economic slowdown, these competitive threats could seriously hamper the company’s future expansion and growth.
These competitors included Pizza Hut, which had established as many as 130 outlets and had achieved revenues of US$41 million by financial year 2006-2007, and was offering full meals at Rs99. In November 2008, Domino’s, which had experienced healthy growth rates of between 35-40 percent over the previous year for both its delivery and dine-in business and was offering “Domino’s Pizza Mania” at Rs35, also posed a credible threat. In 2007, Nirula’s, a 72- year-old indigenous competitor, was sold to Malaysia-based Navis Capital Partners for US$18 million. Nirula’s had outperformed all MNC firms in Delhi and its neighboring states, serving pizzas, burgers, ice creams, and a huge variety of ethnic Indian dishes prepared using modern techniques to 50,000 customers a day through its 56 outlets, and the new owner had ambitious expansion plans.
McDonald’s key rivals, such as Domino’s and Pizza Hut, hoped to achieve growth by penetrating India’s Tier 2 and 3 cities (beyond the largest cities such as Mumbai, Delhi, Chennai, Bangalore, etc.), such as Jammu, Varanasi, Vadodara, Nagpur, and Jalandhar, with their value menus. Nirula’s CEO and Managing Director, Samir Kukreja, made the following comment: “The Tier 3 markets are still untapped and provide a great opportunity, especially for our QSR format, and we are constantly looking at ways to make inroads into these markets.” Pizza Hut managers also noted that its value menu (meals starting at Rs 99) were especially popular in Tier 2 and 3 markets, and had resulted in growth rates as high 40 percent during previous years.
McDonald’s, however, seemed to be more cautious about the prospects offered by these cities. McDonald’s India (northern and western region) Managing Director, Vikram Bakshi, said: “We have learnt from our experience in the past that expanding too quickly in these markets is not the right approach.” He argued that while such an approach was appropriate for some cities, other cities might not be ready. He summarized McDonald’s McDonald’s approach by saying: “Our current focus is to continue to increase our penetration in the existing 11 cities where we operate. We will continue to open on high streets and malls, among others.”
McDonald’s strategy carried an element of competitive risk, however! Domino’s also had aggressive plans to open more outlets and capture as much as 40 percent of the market. If its rivals succeeded in penetrating the Tier 2 and Tier 3 cities, McDonald’s would need to catch up at a later stage. KFC’s experience was instructive in this regard. Its early entry (in 1995) to the Indian market had met with failure. Re-entry at a later date (2004) meant that the company, which had 30 outlets in 11 Indian cities, lagged well behind rivals such as Pizza Hut and McDonald’s, which had four times as many outlets.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในเดือนมีนาคมพ.ศ. 2552 แมคโดนัลด์บริษัท ของอินเดียดำเนินการได้ที่ juncture สำคัญในวิวัฒนาการของการ ระหว่าง 1995 (ปีมีการเกิดขึ้นของกิจการร่วมค้า) และเดือน 2552 มีนาคม บริษัทและคู่ค้าของกิจการได้เปิดร้าน 159 ซึ่งถูกดึงดูดมากกว่า 300000 ลูกค้าทุกวัน (ดู 1 แสดงที่แมคโดนัลด์ของมีร้านและจำนวนร้านในเมืองแต่ละเมือง) แม้ มีของบริษัทเติบโตมั่นคงและการยอมรับจากลูกค้า มันถูกหันแข่งขันภัยคุกคามจากความใกล้ชิดในรูปแบบของแผนการขยายตัวเชิงรุกและลดราคา รวมกับสากลอาเซียน ภัยคุกคามเหล่านี้แข่งขันอย่างจริงจังสามารถขัดขวางของบริษัทในอนาคตขยายตัวและเจริญเติบโตได้
คู่แข่งเหล่านี้รวมพิซซ่าฮัท ซึ่งได้ก่อตั้งร้านเป็น 130 และประสบความสำเร็จรายได้ของสหรัฐอเมริกา $41 ล้านบาท โดยงบการเงินปี 2006-2007 และถูกเสนออาหารเต็มที่ Rs99 ในเดือนพฤศจิกายน โดมิโนของ ซึ่งมีประสบการณ์สุขภาพการเจริญเติบโตอัตราระหว่างร้อยละ 35-40 ปีก่อนหน้านี้สำหรับทั้งการส่งและรับประทานอาหารในธุรกิจ และได้นำเสนอ "ของโดมิโนพิซซ่า Mania" ที่ Rs35 ยัง เป็นภัยคุกคามน่าเชื่อถือ ในปี 2007, Nirula ของ แข่งชนอายุ 72 ปี ถูกขายไปตามมาเลเซีย Navis ทุนพันธมิตรสำหรับสหรัฐอเมริกา $18 ล้าน ของ Nirula มี outperformed บริษัท MNC ทั้งหมดในเดลีของประเทศใกล้เคียง เสิร์ฟพิซซ่า เบอร์เกอร์ ไอศกรีม และความหลากหลายของชาติพันธุ์อาหารอินเดียเตรียมใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ให้ 50000 วันผ่านร้านของ 56 และเจ้าของใหม่มีแผนขยาย ambitious.
คู่แข่งการคีย์แมคโดนัลด์ เช่นของโดมิโนและพิซซ่าฮัท หวังเพื่อให้เจริญเติบโตของอินเดียที่ผิวหนังชั้น 2 และ 3 เมือง (นอกเหนือจากใหญ่ที่สุดเมืองมุมไบ เดลี เชนไน บังกาลอร์ ฯลฯ), จัมมู พาราณสี ร่า นาคปุระ และชลัน ธระ กับเมนูค่าของพวกเขา ของ Nirula ประธานบริหารและกรรมการผู้จัดการ ซา Kukreja ทำข้อคิดเห็นต่อไปนี้: "ตลาดระดับ 3 จะยังไม่ได้ใช้ และให้โอกาสที่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับรูปแบบ QSR ของเรา และเรากำลังตลอดเวลามองที่วิธีการทำรองตลาดเหล่านี้" พิซซ่าฮัทผู้จัดการสังเกตว่า ค่าเมนู (อาหารราคาเริ่มต้นที่ 99 เอส) ได้รับความนิยมโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับ 2 และ 3 ตลาด และได้ส่งผลให้อัตราการเติบสูง 40 เปอร์เซ็นต์ในช่วงปีก่อนหน้านั้น
แมคโดนัลด์ อย่างไรก็ ตาม ดูเหมือนจะระมัดระวังมากขึ้นเกี่ยวกับแนวโน้มการนำเสนอ โดยเมืองเหล่านี้ แมคโดนัลด์อินเดีย (ภูมิภาคตะวันตก และภาคเหนือ) กรรมการผู้จัดการ ที่สนามวิกรรม กล่าวว่า: "เราได้เรียนรู้จากประสบการณ์ในอดีตของเราที่ขยายเร็วเกินไปในตลาดเหล่านี้ไม่ใช่วิธีที่เหมาะสม" เขาโต้เถียงว่า ในขณะที่วิธีการที่เหมาะสมสำหรับบางเมือง เมืองอื่น ๆ อาจไม่พร้อม เขาสรุปวิธีแมคโดนัลด์แมคโดนัลด์ ด้วยการพูด: "โฟกัสของเราปัจจุบันจะยังคงเพิ่มขึ้นในเมือง 11 อยู่ที่เราดำเนินการเจาะของเรา เราจะไปเปิดบนท้องถนนสูงและห้างสรรพสินค้า หมู่คนอื่น ๆ "
แมคโดนัลด์กลยุทธ์ดำเนินการองค์ประกอบของความเสี่ยงที่แข่งขัน อย่างไรก็ตาม ของโดมิโนยังมีแผนเปิดร้านเพิ่มเติม และจับมากถึงร้อยละ 40 ของตลาดเชิงรุก ถ้าคู่แข่งประสบความสำเร็จในการเจาะเมืองชั้น 2 และชั้น 3 แมคโดนัลด์จะต้องจับขึ้นในภายหลัง ประสบการณ์ของเคเอฟซีได้ให้คำแนะนำในเรื่องนี้ รายการแรก (ในปี 1995) ตลาดอินเดียได้พบกับความล้มเหลว กลับเข้าที่หลัง (2004) หมายความ ว่า บริษัท ซึ่งมี 30 ร้านในเมืองอินเดีย 11, lagged หลังคู่แข่งเช่นพิซซ่าฮัทและแมคโดนัลด์ ซึ่งมีสี่ครั้งเป็นหลายร้านด้วยกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มีนาคม 2009, การดำเนินงานที่อินเดียของ บริษัท โดนัลด์อยู่ที่จุดเชื่อมต่อสำคัญในการวิวัฒนาการ ระหว่าง 1995 (ปีกิจการร่วมค้าที่กำลังก่อตัวขึ้น) และมีนาคม 2009 บริษัท และผู้ร่วมทุนของ บริษัท ได้เปิด 159 ร้านอาหารที่ได้รับการดึงดูดมากกว่า 300,000 ลูกค้าทุกวัน (ดูรูปที่ 1 สำหรับรายชื่อของเมืองที่โดนัลด์มีร้านค้าและจำนวน ของร้านค้าในแต่ละเมือง) แม้จะมีการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องของ บริษัท และได้รับการยอมรับจากลูกค้าที่กำลังเผชิญกับภัยคุกคามที่แข่งขันจากที่อยู่ใกล้ที่สุดในรูปแบบของแผนการขยายก้าวร้าวและลดราคา บวกกับการชะลอตัวของเศรษฐกิจทั่วโลกภัยคุกคามในการแข่งขันเหล่านี้อย่างจริงจังอาจขัดขวางการขยายตัวของ บริษัท ในอนาคตและการเติบโตของ
คู่แข่งเหล่านี้รวมถึงพิซซ่าฮัทซึ่งได้จัดตั้งขึ้นมากที่สุดเท่าที่ 130 ร้านค้าและประสบความสำเร็จมีรายได้ 41 ล้านดอลลาร์สหรัฐในปีการเงิน 2006-2007 และ ได้เสนออาหารเต็มรูปแบบที่ Rs99 ในเดือนพฤศจิกายนปี 2008 Domino ซึ่งมีประสบการณ์อัตราการเติบโตที่ดีต่อสุขภาพระหว่างร้อยละ 35-40 ปีที่ผ่านมาทั้งการส่งมอบและการรับประทานอาหารในธุรกิจและได้เสนอ "โดมิโนพิซซ่า Mania" ที่ Rs35 ยังนับเป็นภัยคุกคามที่น่าเชื่อถือ ในปี 2007 Nirula ที่ 72 - คู่แข่งในประเทศปีถูกขายไปยังประเทศมาเลเซียตาม Navis Capital Partners สหรัฐ $ 18,000,000 Nirula ได้ทำได้ดีกว่าทุก บริษัท MNC ในนิวเดลีและรัฐใกล้เคียงของการให้บริการพิซซ่าเบอร์เกอร์, ไอศครีม, และความหลากหลายของอาหารอินเดียชาติพันธุ์เตรียมใช้เทคนิคที่ทันสมัย ​​50,000 ลูกค้าวันผ่าน 56 ร้านค้าและเจ้าของใหม่มีการขยายตัวที่มีความทะเยอทะยาน แผน
ของ McDonald คู่แข่งที่สำคัญเช่นโดมิโนและพิซซ่าฮัท, หวังว่าจะประสบความสำเร็จในการเจริญเติบโตโดยการเจาะของอินเดียชั้นที่ 2 และ 3 เมือง (นอกเมืองที่ใหญ่ที่สุดเช่นมุมไบนิวเดลี, เชนไนบังกาลอร์และอื่น ๆ ) เช่นรัฐชัมมู, พารา ณ สี, วโททระนัคและ Jalandhar, ด้วยเมนูค่าของพวกเขา ซีอีโอ Nirula และกรรมการผู้จัดการ Samir Kukreja ทำแสดงความคิดเห็นต่อไปนี้ ". ชั้น 3 ตลาดยังคงไม่ได้ใช้และให้โอกาสที่ดีโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับรูปแบบอาหารบริการด่วนของเราและเราอย่างต่อเนื่องมองหาวิธีที่จะทำให้การรุกล้ำเข้ามาในตลาดเหล่านี้" พิซซ่า ผู้จัดการฮัทยังตั้งข้อสังเกตว่าเมนูค่าของมัน (อาหารเริ่มต้นที่อาร์เอส 99) เป็นที่นิยมโดยเฉพาะอย่างยิ่งในชั้นที่ 2 และ 3 ของตลาดและส่งผลอัตราการเติบโตสูงถึงร้อยละ 40 ในปีก่อนหน้า
McDonald 's แต่ดูเหมือนจะระมัดระวังมากขึ้นเกี่ยวกับ โอกาสที่นำเสนอโดยเมืองเหล่านี้ McDonald ของอินเดีย (ภาคเหนือและภาคตะวันตกของภูมิภาค) กรรมการผู้จัดการกรัม Bakshi กล่าวว่า ". เราได้เรียนรู้จากประสบการณ์ของเราในอดีตที่ผ่านมาที่ขยายตัวเร็วเกินไปในตลาดเหล่านี้ไม่ได้เป็นวิธีการที่เหมาะสม" เขาเป็นที่ถกเถียงกันว่าในขณะที่วิธีการดังกล่าวเป็นที่เหมาะสมสำหรับ บางเมือง, เมืองอื่น ๆ อาจจะไม่พร้อม เขาสรุปวิธีการของแมคโดนัลโดยพูดว่า: "การมุ่งเน้นในปัจจุบันของเราคือการยังคงเพิ่มขึ้นการรุกของเราที่มีอยู่ใน 11 เมืองที่เราดำเนินการ เราจะยังคงเปิดอยู่บนถนนสูงและห้างสรรพสินค้าของคนอื่น ๆ . "
กลยุทธ์ของ McDonald ดำเนินการองค์ประกอบของความเสี่ยงในการแข่งขัน แต่! Domino ยังมีแผนเชิงรุกในการเปิดร้านค้ามากขึ้นและจับมากที่สุดเท่าที่ร้อยละ 40 ของตลาด ถ้าคู่แข่งประสบความสำเร็จในการเจาะชั้นที่ 2 และชั้นที่ 3 เมือง, โดนัลด์จะต้องจับขึ้นในระยะต่อมา ประสบการณ์ที่เคเอฟซีเป็นที่ให้คำแนะนำในเรื่องนี้ รายการแรก (ในปี 1995) เพื่อตลาดอินเดียได้พบกับความล้มเหลว กลับเข้าในภายหลัง (2004) นั่นหมายความว่า บริษัท ซึ่งมี 30 สาขาใน 11 เมืองของอินเดียแฮกดีอยู่เบื้องหลังคู่แข่งเช่นพิซซ่าฮัทและโดนัลด์ซึ่งมีสี่ครั้งร้านค้าเป็นจำนวนมาก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในเดือนมีนาคม 2009 , แมคโดนัลด์ บริษัทดำเนินงานอยู่ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อที่สำคัญในอินเดียของวิวัฒนาการ ระหว่าง พ.ศ. 2538 ( ปีกิจการร่วมค้าของมันขึ้น ) และมีนาคม 2552 บริษัทฯ และพันธมิตรร่วมทุนของมีเปิด 159 ร้านอาหารที่ดึงดูดมากกว่า 300 ,000 ลูกค้าทุกวัน ( เห็นแสดง 1 สำหรับรายชื่อของเมืองที่แมคโดนัลด์มีสาขาและจำนวนร้านในแต่ละเมือง ) แม้จะมี บริษัท มั่นคง การเจริญเติบโต และการยอมรับจากลูกค้า ก็ต้องเผชิญกับภัยคุกคามจากใกล้แข่งขันในรูปแบบของการขยายแผนเชิงรุกและลดราคา รวมกับการชะลอตัวของเศรษฐกิจทั่วโลกอุปสรรคการแข่งขันเหล่านี้อย่างจริงจังอาจขัดขวางการขยายตัวในอนาคตของบริษัทและการเติบโต
คู่แข่งเหล่านี้รวมพิซซ่า ฮัท ซึ่งได้ก่อตั้งร้านเท่าที่ 130 และได้รับรายได้ของสหรัฐอเมริกา $ 41 ล้าน โดยการเงินปี 2006-2007 และเสนออาหารเต็ม rs99 . ในเดือนพฤศจิกายน 2008 , โดมิโน ,ซึ่งมีประสบการณ์ที่มีอัตราการเติบโตระหว่าง 20-40 เปอร์เซ็นต์จากปีก่อนทั้งการจัดส่งและทานอาหารในธุรกิจและเสนอ " โดมิโน พิซซ่า มาเนีย " ที่ rs35 ยังคุกคามที่น่าเชื่อถือ ใน 2007 , nirula , 72 ปี ถูกขายให้กับประเทศคู่แข่ง จากประเทศมาเลเซีย navis ทุนพันธมิตรสำหรับสหรัฐอเมริกา $ 18 ล้านnirula มีผู้บริโภค MNC บริษัทในนิวเดลีและรัฐเพื่อนบ้านให้บริการพิซซ่า , แฮมเบอร์เกอร์ , ไอศกรีม , และความหลากหลายของอาหารชาติพันธุ์อินเดียเตรียมการใช้เทคนิคที่ทันสมัย , 000 ลูกค้าวันผ่าน 56 ร้าน และเจ้าของใหม่มีการขยายแผนทะเยอทะยาน .
s คีย์คู่แข่ง เช่น โดมิโน และ พิซซ่า ฮัทหวังที่จะบรรลุการเจริญเติบโตโดยเจาะอินเดียชั้นที่ 2 และ 3 เมือง ( นอกเหนือจากที่ใหญ่ที่สุดของเมืองเช่นมุมไบ , นิวเดลี , เชนไน , อินเดีย , ฯลฯ ) เช่น แนว พาราณสี , Vadodara , นักปูร์ และร่ม กับ เมนู ค่าของพวกเขา nirula ซีอีโอและกรรมการผู้จัดการ ซาเมียร์ kukreja ได้แสดงความคิดเห็นต่อไปนี้ : " ตลาดแถว 3 ยังไม่ได้ใช้ และให้โอกาสที่ดีๆโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับรูปแบบธุรกิจของเรา และเราอย่างต่อเนื่องมองหาวิธีที่จะให้ inroads ในตลาดเหล่านี้ . " ผู้จัดการพิซซ่า ฮัท ยังระบุว่า มูลค่าของเมนู ( อาหารเริ่มต้นที่ Rs 99 ) เป็นที่นิยมโดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดระดับ 2 และ 3 และส่งผลให้อัตราการเจริญเติบโตสูงถึงร้อยละ 40 ในช่วงก่อนหน้า .
ร้านแมคโดนัลด์ อย่างไรก็ตามดูเหมือนจะระมัดระวังมากขึ้นเกี่ยวกับโอกาสเสนอ โดยเมืองเหล่านี้ แมคโดนัลด์ อินเดีย ( ภาคเหนือและภาคตะวันตก ) กรรมการผู้จัดการ บริษัท วิกรม Bakshi , กล่าวว่า : " เราได้เรียนรู้จากประสบการณ์ที่ผ่านมาของเราที่ขยายอย่างรวดเร็วในตลาดเหล่านี้ ไม่ใช่วิธีที่ถูกต้อง " เขาแย้งว่า ในขณะที่วิธีการดังกล่าวเหมาะสมสำหรับบางเมือง เมือง อื่น ๆอาจจะไม่พร้อมเขาสรุปแมคโดนัลด์ McDonald ' s โดยวิธีการพูด : " โฟกัสของเราในปัจจุบันจะยังคงเพิ่มขึ้นได้ ในที่มีอยู่ 11 เมืองที่เราใช้งาน เราจะยังคงเปิดบนถนนสูงและห้างสรรพสินค้า , หมู่คนอื่น ๆ . "
' กลยุทธ์ดำเนินการองค์ประกอบของการแข่งขันความเสี่ยง อย่างไรก็ตาม !เกมโดมิโนก็มีแผนเชิงรุกเพื่อเปิดร้านมากขึ้นและจับมากที่สุดเท่าที่ร้อยละ 40 ของตลาด ถ้าคู่แข่งประสบความสำเร็จในการเจาะชั้นที่ 2 และชั้นที่ 3 เมือง แมคโดนัลด์จะต้องจับขึ้นในขั้นตอนภายหลัง ประสบการณ์ KFC คือให้ความรู้ในเรื่องนี้ รายการแรกของ ( 1995 ) ในตลาดอินเดียได้พบกับความล้มเหลวรายการอีกครั้งในภายหลัง ( 2004 ) หมายถึงว่า บริษัทซึ่งมี 30 สาขาใน 11 เมืองอินเดีย ล้าหลัง ตามหลังคู่แข่ง เช่น พิซซ่า ฮัท และแมคโดนัลด์ ซึ่งมี 4 ครั้งเป็นหลายช่อง .