GENERAL MODEL OF ORGANIZATION LEARN

GENERAL MODEL OF ORGANIZATION LEARNING
Because the term "organization learning" is ambiguous and used in a variety of ways, a clear definition is essential for developing a model of OL. A major source of uncertainty about OL derives from confusion over whether it is an individual- or organization-level phenomenon. Some researchers have described OL as individual learning that occurs within an organization context; thus, OL is the aggregate of individual learning processes (Argyris & Schon,1978; Senge, 1990). Others have described OL in terms of organization processes and structures; they emphasize how learning is embedded in routines, policies, and organization cultures (Adler & Cole, 1993; Cook & Yanow, 1993; Huber, 1991). Snyder (1996) argued for an integration of the two perspectives that treats organization learning as a relative concept. Individuals do learn in organizations, but this learning may or may not contribute to organization learning. Learning is organizational to the extent that: (1) it is done to achieve organization purposes; (2) it is shared or distributed among members of the organization; and (3) learning outcomes are embedded in the organizations' systems, structures, and culture. To the extent that these criteria are met, organization-level learning is distinct from individual-level learning.
Based on this definition, the model depicted in Fig. 1 integrates research and theory about OL, and proposes how OL processes affect organization performance outcomes such as productivity and customer satisfaction. The model depicts OL as consisting of four interrelated processes originally suggested by Dewey (1933) and elaborated by others (Argyris & Schon, 1996; Senge, 1990): discovery, invention, production, and generalization. Weick (1979), drawing on a formulation by Campbell (1960), referred to an analogous set of processes-enactment, selection, and retention-as "recipes for organizing." Successful learning occurs when organizations complete all four processes: they discover errors or dissonance between their desired state and their current state; diagnose the causes of this gap and invent appropriate solutions to alleviate it; produce the solutions through organizational actions and document the results; draw conclusions about the effects of the solutions and generalize the learning to relevant situations. Although these processes are presented as sequential, they interact and overlap considerably in practice. The performance gaps identified in discovery are influenced by cognitive maps that are developed and modified during invention and generalization. These maps also affect actions taken during production. Meanwhile, the types and range of actions can influence what is learned in generalization.
The model proposes that OL processes affect organization performance through their influence on organization knowledge. Researchers have called for increased attention to organization knowledge as a measurable outcome of OL (Kogut & Zander, 1992; Starbuck, 1992). The model suggests that organization knowledge is directly related to organization performance, and mediates the relationship between OL processes and performance outcomes (Blackler, 1993; Snyder, 1996; Spender, 1996).
Organization knowledge consists of three elements: skills, cognitions, and systems (Snyder, 1996). Organization skills include the technical, professional, and social expertise of organization members. These cover both behavioral and "intellective skills" (Zuboff, 1988) such as running complex factory equipment, making a sale to a skeptical customer, or communicating a new strategic direction to employees. Cognitions refer to the information, ideas, attitudes, norms, and values shared by organization members (Crossan, 1991). Cognitions include know-that and know-why types of knowledge, while skills refer to the know-how in the organization (Kogut & Zander, 1992). Organization systems include the structures, procedures, and policies related to performing tasks, coordinating resources, and managing external relationships. They embody much of an organization's collective skill and cognitive knowledge (Walsh & Ungson, 1991).
All three components of organization knowledge-skills, cognitions, and systems-are inextricably interrelated (Orlikowski, 1992). Researchers have referred to configurations of the knowledge components in terms that suggest their contribution to organization performance, including: "core competencies" (Prahalad & Hamel, 1990); "distinctive competencies" (Hitt & Ireland, 1986); "organization capability" (Ulrich & Lake, 1991); "invisible assets" (Itami & Roehl, 1987); "knowledge capital" (Zeleny, 1990), "strategic capability" (Lenz, 1980), "stock of expertise" (Starbuck, 1992); and "critical capabilities" (Bartmess & Cerny, 1993). Thus, how the knowledge components are configured with each other is likely to influence their combined effect on organization performance.
Learning processes, organization knowledge, and organization performance are interrelated through a number of feedback loops as indicated in Fig. 1. Researchers have noted the importance of "platforms" or "path dependency" (Kogut & Zander, 1992; Quinn, 1992) of skills and knowledge required to learn advanced skills or capabilities in fast-changing markets. Organizations that fail to maintain and develop their knowledge base risk being locked out of future learning opportunities. What an organization knows can influence its "absorptive capacity" to discover opportunities or to appreciate innovative approaches to future organization problems (Cohen & Levinthal, 1990). Organization-performance outcomes determine the amount of slack resources available for learning processes (Singh, 1986). They provide feedback on knowledge adequacy, which can heighten motivation to improve or to redirect learning activities. Organization performance can also affect organization knowledge because the adequacy of knowledge components and of configurations of them is best defined in terms of their ability to produce performance outcomes (Pentland, 1992).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

รูปแบบทั่วไปขององค์กรเรียนรู้ เนื่องจากการคำว่า "องค์กรเรียนรู้" ได้ชัดเจน และใช้วิธีที่หลากหลาย คำจำกัดความที่ชัดเจนเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการพัฒนาแบบจำลองของ OL แหล่งที่มาหลักของความไม่แน่นอนเกี่ยวกับแอลมาจากความสับสนมากกว่าไม่ว่าจะเป็นปรากฏการณ์บุคคล หรือองค์กรระดับ นักวิจัยบางได้อธิบาย OL เป็นการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในบริบทการองค์กร แอลจึงรวมของกระบวนการเรียนรู้ (Argyris และ Schon, 1978 Senge, 1990) คนอื่นมีอธิบาย OL กระบวนการองค์กรและโครงสร้าง พวกเขาเน้นวิธีเรียนรู้ฝังอยู่ในคำสั่ง นโยบาย และวัฒนธรรมองค์กร (แอดเลอร์และโคล 1993 อาหาร & Yanow, 1993 Huber, 1991) โต้เถียง Snyder (1996) สำหรับการรวมของสองมุมมองที่จัดองค์กรเรียนรู้เป็นแนวคิดที่สัมพันธ์กัน บุคคลเรียนรู้ในองค์กร ได้เรียนรู้นี้อาจ หรืออาจไม่ช่วยให้องค์กรเรียนรู้ เรียนรู้เป็นองค์กรที่: (1) มันจะทำเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร (2) ได้ร่วม หรือสมาชิกขององค์กร และผลลัพธ์การเรียนรู้ (3) ฝังอยู่ในองค์กรของระบบ โครงสร้าง และวัฒนธรรม เท่าที่เป็นไปตามเกณฑ์เหล่านี้ การเรียนรู้ระดับองค์กรจะแตกต่างจากการเรียนรู้ระดับบุคคล ตามคำนิยามนี้ แบบแสดงใน Fig. 1 รวมการวิจัยและทฤษฎีเกี่ยวกับ OL และเสนอว่า กระบวนการแอลส่งผลกระทบต่อองค์กรประสิทธิภาพผลผลิตและความพึงพอใจของลูกค้า แบบมีภาพ OL เป็นประกอบด้วยสี่กระบวนเดิมแนะนำ โดย Dewey (1933) และ elaborated โดยผู้อื่น (Argyris และ Schon, 1996 ที่สัมพันธ์กัน Senge, 1990): ค้นพบ สิ่งประดิษฐ์ การผลิต และ generalization Weick (1979), วาด โดย Campbell (1960), ในการกำหนดเรียกเป็นชุดคู่ ออกกระบวนการ ตัวเลือก และเก็บข้อมูล-เป็น "เค้กสำหรับจัดระเบียบ" เรียนรู้ที่ประสบความสำเร็จเกิดขึ้นเมื่อองค์กรเสร็จสมบูรณ์กระบวนการทั้งหมด 4: พวกเขาค้นพบข้อผิดพลาดหรือ dissonance ระหว่างสถานะที่ระบุและสถานะปัจจุบัน วินิจฉัยสาเหตุของช่องว่างนี้ และสร้างโซลูชันที่เหมาะสมเพื่อบรรเทามัน ผลิตโซลูชั่นผ่านการดำเนินการขององค์กร และเอกสารผลลัพธ์ วาดบทสรุปเกี่ยวกับผลกระทบของโซลูชั่น และเรียนรู้กับสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องทั่วไป แม้ว่ากระบวนการเหล่านี้จะนำเสนอเป็นลำดับ พวกเขาโต้ตอบ และซ้อนทับกันมากในทางปฏิบัติ งานตรงที่ระบุในการค้นพบได้รับอิทธิพลจากแผนที่รับรู้ที่มีพัฒนา และปรับเปลี่ยนในระหว่างการประดิษฐ์และ generalization แผนที่เหล่านี้ยังมีผลต่อการดำเนินการในระหว่างการผลิต ในขณะเดียวกัน ชนิดและช่วงของการดำเนินการสามารถมีอิทธิพลต่อสิ่งที่เรียนรู้ใน generalization The model proposes that OL processes affect organization performance through their influence on organization knowledge. Researchers have called for increased attention to organization knowledge as a measurable outcome of OL (Kogut & Zander, 1992; Starbuck, 1992). The model suggests that organization knowledge is directly related to organization performance, and mediates the relationship between OL processes and performance outcomes (Blackler, 1993; Snyder, 1996; Spender, 1996). Organization knowledge consists of three elements: skills, cognitions, and systems (Snyder, 1996). Organization skills include the technical, professional, and social expertise of organization members. These cover both behavioral and "intellective skills" (Zuboff, 1988) such as running complex factory equipment, making a sale to a skeptical customer, or communicating a new strategic direction to employees. Cognitions refer to the information, ideas, attitudes, norms, and values shared by organization members (Crossan, 1991). Cognitions include know-that and know-why types of knowledge, while skills refer to the know-how in the organization (Kogut & Zander, 1992). Organization systems include the structures, procedures, and policies related to performing tasks, coordinating resources, and managing external relationships. They embody much of an organization's collective skill and cognitive knowledge (Walsh & Ungson, 1991). ส่วนประกอบที่สามทั้งหมดขององค์กรความรู้ทักษะ cognitions และ มีระบบ inextricably สัมพันธ์กัน (Orlikowski, 1992) นักวิจัยได้กำหนดค่าคอมโพเนนต์ความรู้อ้างอิงในเงื่อนไขที่แนะนำของพวกเขามีส่วนทำให้ประสิทธิภาพขององค์กร รวมทั้ง: "หลักสมรรถนะ" (Prahalad และ Hamel, 1990); "ความสามารถที่โดดเด่น" (Hitt และไอร์แลนด์ 1986); "ความสามารถในองค์กร" (Ulrich และทะเลสาบ 1991); "สินทรัพย์ที่มองไม่เห็น" (อิตา & Roehl, 1987); "ทุนความรู้" (Zeleny, 1990), "ความสามารถเชิงกลยุทธ์" (Lenz, 1980), "หุ้นของความเชี่ยวชาญ" (Starbuck, 1992); และ "ความสำคัญ" (Bartmess & Cerny, 1993) วิธีการกำหนดค่าคอมโพเนนต์รู้กันจึงน่าจะมีอิทธิพลต่อผลรวมของประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร กระบวนการเรียนรู้ ความรู้ในองค์กร และประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรจะสัมพันธ์กันผ่านจำนวนผลป้อนกลับการวนรอบตามที่ระบุใน Fig. 1 นักวิจัยได้กล่าวถึงความสำคัญของ "แพลตฟอร์ม" หรือ "อ้างอิงเส้นทาง" (Kogut & Zander, 1992 ควินน์ 1992) ทักษะและความรู้ที่ต้องเรียนรู้พัฒนาทักษะหรือความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของตลาด องค์กรที่ล้มเหลวในการรักษา และพัฒนาความรู้ความเสี่ยงถูก ล็อคออกของโอกาสการเรียนรู้ในอนาคต รู้ว่าองค์กรสามารถมีอิทธิพลต่อความ "กำลังดูด" ได้โอกาส หรือชื่นชมแนวทางนวัตกรรมปัญหาองค์กรในอนาคต (โคเฮนและ Levinthal, 1990) ได้ ผลประสิทธิภาพขององค์กรกำหนดจำนวนทรัพยากรสำหรับการเรียนรู้กระบวนการ (สิงห์ 1986) ขึง ผู้แสดงความคิดเห็นบนความรู้เพียงพอ ซึ่งสามารถป็นแรงจูงใจใน การปรับปรุง หรือเปลี่ยนเส้นทางกิจกรรมการเรียนรู้ ประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรยังมีผลต่อความรู้ขององค์กรเนื่องจากมีกำหนดความเพียงพอ ของความรู้ส่วนประกอบ และตั้งค่าคอนฟิกของพวกเขาในแง่ของความสามารถในการผลิตประสิทธิภาพผลลัพธ์ (Pentland, 1992) ส่วน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทั่วไปรูปแบบการเรียนรู้องค์การเพราะคำว่า "การเรียนรู้ขององค์กร" ไม่ชัดเจนและใช้ในความหลากหลายของวิธีคำนิยามที่ชัดเจนเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการพัฒนารูปแบบของ OL
แหล่งที่มาของความไม่แน่นอนเกี่ยวกับ OL มาจากความสับสนมากกว่าไม่ว่าจะเป็นปรากฏการณ์ individual- หรือระดับองค์กร นักวิจัยบางคนได้อธิบาย OL การเรียนรู้ของแต่ละบุคคลที่เกิดขึ้นในบริบทขององค์กร; จึงเป็น OL รวมของกระบวนการเรียนรู้ของแต่ละบุคคล (Argyris และ Schon 1978; Senge, 1990) อื่น ๆ ได้อธิบาย OL ในแง่ของกระบวนการและโครงสร้างองค์กร; พวกเขาเน้นการเรียนรู้วิธีการที่จะถูกฝังอยู่ในการปฏิบัตินโยบายและวัฒนธรรมองค์กร (แอดเลอร์และโคล 1993; คุกและ Yanow 1993; ฮิว 1991) ไนเดอร์ (1996) เป็นที่ถกเถียงกันเพื่อบูรณาการของทั้งสองมุมมองที่ปฏิบัติต่อการเรียนรู้ขององค์กรเป็นแนวคิดญาติ บุคคลที่จะเรียนรู้ในองค์กร แต่การเรียนรู้นี้อาจจะหรืออาจไม่ได้มีส่วนร่วมในการเรียนรู้ขององค์กร การเรียนรู้เป็นองค์กรในขอบเขตที่: (1) มันจะทำเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร; (2) มันจะถูกใช้ร่วมกันหรือกระจายในหมู่สมาชิกขององค์กร; และ (3) ผลการเรียนรู้ที่ฝังอยู่ในระบบขององค์กรโครงสร้างและวัฒนธรรม ที่มีขอบเขตว่าเกณฑ์เหล่านี้จะได้พบกับการเรียนรู้ระดับองค์กรที่แตกต่างจากการเรียนรู้ของแต่ละบุคคลระดับ.
จากคำนิยามนี้รูปแบบที่ปรากฎในรูป 1 รวมการวิจัยและทฤษฎีเกี่ยวกับ OL และเสนอวิธีการที่ส่งผลกระทบต่อกระบวนการ OL ผลการดำเนินงานขององค์กรเช่นการผลิตและพึงพอใจของลูกค้า รูปแบบการแสดงให้เห็นเป็น OL ประกอบด้วยสี่กระบวนการสัมพันธ์แนะนำเดิมโดยดิวอี้ (1933) และคนอื่น ๆ เพิ่มเติมโดย (Argyris และ Schon 1996; Senge, 1990): การค้นพบสิ่งประดิษฐ์ที่ผลิตและทั่วไป Weick (1979), การวาดภาพบนสูตรโดยแคมป์เบล (ที่ 1960) เรียกว่าชุดคล้ายของกระบวนการกฎหมายการเลือกและการเก็บรักษาเป็น "สูตรสำหรับการจัดระเบียบ." การเรียนรู้ที่ประสบความสำเร็จจะเกิดขึ้นเมื่อองค์กรที่ดำเนินการทั้งหมดสี่ขั้นตอนที่พวกเขาค้นพบข้อผิดพลาดหรือความไม่สอดคล้องกันระหว่างรัฐที่ต้องการและสถานะปัจจุบันของพวกเขา; การวินิจฉัยสาเหตุของการเกิดช่องว่างนี้และคิดค้นโซลูชั่นที่เหมาะสมเพื่อบรรเทาความมัน ผลิตการแก้ปัญหาผ่านการกระทำขององค์กรและการจัดทำเอกสารผล; ข้อสรุปเกี่ยวกับผลกระทบของการแก้ปัญหาและการเรียนรู้พูดคุยกับสถานการณ์ที่เกี่ยวข้อง แม้ว่ากระบวนการเหล่านี้นำเสนอเป็นลำดับพวกเขามีปฏิสัมพันธ์และทับซ้อนกันมากในทางปฏิบัติ ช่องว่างการปฏิบัติงานที่ระบุไว้ในการค้นพบที่ได้รับอิทธิพลจากแผนที่องค์ความรู้ที่มีการพัฒนาและแก้ไขในระหว่างการประดิษฐ์และการทั่วไป แผนที่เหล่านี้ยังมีผลต่อการดำเนินการในระหว่างการผลิต ขณะที่ประเภทและช่วงของการดำเนินการสามารถมีอิทธิพลต่อสิ่งที่ได้เรียนรู้ในลักษณะทั่วไป.
รูปแบบการเสนอว่ากระบวนการ OL ประสิทธิภาพส่งผลกระทบต่อองค์กรผ่านอิทธิพลของพวกเขาเกี่ยวกับความรู้ขององค์กร นักวิจัยได้เรียกร้องให้ความสนใจเพิ่มขึ้นเพื่อความรู้ขององค์กรเป็นผลที่วัดได้ของ OL (Kogut และแซนเดอ, 1992; Starbuck, 1992) รูปแบบที่แสดงให้เห็นว่าความรู้ที่องค์กรที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรและการไกล่เกลี่ยความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการ OL และผลการปฏิบัติงาน (Blackler 1993; ไนเดอร์, 1996; อะไรต่อมิอะไร, 1996).
ความรู้องค์การประกอบด้วยสามองค์ประกอบ: ทักษะ cognitions และระบบ (ไนเดอร์, 1996) ทักษะองค์การรวมทางเทคนิคมืออาชีพและความเชี่ยวชาญของสมาชิกองค์กรทางสังคม เหล่านี้ครอบคลุมทั้งพฤติกรรมและ "ทักษะ intellective" (Zuboff 1988) เช่นทำงานอุปกรณ์โรงงานที่ซับซ้อนการขายให้กับลูกค้าสงสัยหรือสื่อสารทิศทางกลยุทธ์ใหม่ให้กับพนักงาน cognitions อ้างถึงข้อมูลความคิดทัศนคติบรรทัดฐานและค่านิยมร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กร (Crossan, 1991) cognitions รวมถึงความรู้และรู้ว่าทำไมประเภทของความรู้ในขณะที่ทักษะหมายถึงความรู้ในองค์กร (Kogut และแซนเดอ, 1992) ระบบโครงสร้างองค์กรรวมถึงวิธีการและนโยบายที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานการประสานงานทรัพยากรและการจัดการความสัมพันธ์ภายนอก พวกเขารวบรวมมากของทักษะโดยรวมขององค์กรและความรู้องค์ความรู้ (วอลช์และ Ungson, 1991).
ทั้งสามองค์ประกอบขององค์กรความรู้ทักษะ, cognitions และระบบมีความสัมพันธ์กันอย่างแยกไม่ออก (Orlikowski, 1992) นักวิจัยได้เรียกว่าการกำหนดค่าขององค์ประกอบความรู้ในแง่ที่แนะนำผลงานของพวกเขาเพื่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรรวมทั้ง "ความสามารถหลัก" (Prahalad และ Hamel, 1990); "ความสามารถที่โดดเด่น" (Hitt และไอร์แลนด์, 1986); "ความสามารถขององค์กร" (อูลและทะเลสาบ 1991); "สินทรัพย์ที่มองไม่เห็น" (อิตามิและ Roehl, 1987); "เงินทุนความรู้" (Zeleny 1990), "ความสามารถในเชิงกลยุทธ์" (พร 1980), "หุ้นของความเชี่ยวชาญ" (Starbuck, 1992); และ "ความสามารถที่สำคัญ" (Bartmess และ Cerny, 1993) ดังนั้นวิธีการที่องค์ประกอบความรู้ที่มีการกำหนดค่ากับแต่ละอื่น ๆ มีแนวโน้มที่จะมีอิทธิพลต่อผลกระทบโดยรวมของพวกเขาในการปฏิบัติงานขององค์กร.
กระบวนการการเรียนรู้องค์ความรู้ขององค์กรและประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรมีความสัมพันธ์กันผ่านทางหมายเลขของลูปเป็นข้อเสนอแนะที่แสดงในรูป 1. นักวิจัยได้ตั้งข้อสังเกตถึงความสำคัญของ "แพลตฟอร์ม" หรือ "การพึ่งพาเส้นทาง" (แซนเดอ Kogut & 1992; ควินน์, 1992) ของทักษะและความรู้ที่จำเป็นในการเรียนรู้ทักษะขั้นสูงหรือความสามารถในตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรที่ล้มเหลวในการรักษาและพัฒนาความเสี่ยงฐานความรู้ของพวกเขาถูกล็อคออกจากการเรียนรู้ในอนาคตโอกาส สิ่งที่องค์กรจะรู้จะมีผลต่อ "ความสามารถในการดูดซับ" ที่จะค้นพบโอกาสที่จะชื่นชมหรือวิธีการใหม่ในการแก้ไขปัญหาขององค์กรในอนาคต (โคเฮนแอนด์ Levinthal, 1990) ผลการดำเนินงานองค์กรตรวจสอบปริมาณของทรัพยากรหย่อนใช้ได้สำหรับกระบวนการเรียนรู้ (ซิงห์, 1986) พวกเขาให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับความเพียงพอความรู้ซึ่งสามารถเพิ่มความแรงจูงใจที่จะปรับปรุงหรือเปลี่ยนเส้นทางกิจกรรมการเรียนรู้ ประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรยังสามารถส่งผลกระทบต่อความรู้ขององค์กรเพราะความเพียงพอขององค์ประกอบความรู้และการกำหนดค่าของพวกเขาถูกกำหนดไว้ที่ดีที่สุดในแง่ของความสามารถในการผลิตผลการดำเนินงาน (Pentland, 1992)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทั่วไป รูปแบบขององค์กรแห่งการเรียนรู้
เพราะคำว่า " องค์การแห่งการเรียนรู้ " คือคลุมเครือและใช้ในความหลากหลายของวิธี เป็นนิยามที่ชัดเจนเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการพัฒนารูปแบบ ol เป็นแหล่งสำคัญของความไม่แน่นอนเกี่ยวกับ OL มาจากความสับสนมากกว่า ไม่ว่าจะเป็นบุคคลธรรมดา หรือปรากฏการณ์ระดับองค์กรนักวิจัยบางคนได้อธิบาย ol เป็นแต่ละการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นภายในองค์กร บริบท ดังนั้นเพื่อ ol เป็นรวมของแต่ละการเรียนรู้กระบวนการ ( กีริส&ชัน , 1978 ; เซ็งเก , 2533 ) คนอื่น ๆมีการอธิบายในแง่ของกระบวนการเพื่อองค์กรและโครงสร้าง พวกเขาเน้นวิธีการเรียนรู้ ฝังอยู่ในกิจวัตร นโยบาย วัฒนธรรมองค์กร ( Adler &โคล , 1993 ;ทำอาหาร& yanow , 1993 ; Huber , 1991 ) สไนเดอร์ ( 1996 ) เป็นที่ถกเถียงกันสำหรับการรวมกันของทั้งสองมุมมองที่ถือว่าองค์กรแห่งการเรียนรู้เป็นแนวคิดญาติ บุคคลจะเรียนรู้ในองค์กร แต่การเรียนรู้นี้อาจจะหรืออาจจะไม่สนับสนุนการเรียนรู้ในองค์การ การเรียนรู้ คือ องค์การ มีขอบเขตว่า : ( 1 ) มันทำเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ( 2 ) จะใช้ร่วมกัน หรือแจกจ่ายในหมู่สมาชิกขององค์การ และ ( 3 ) การเรียนรู้จะฝังตัวอยู่ในองค์กร ระบบ โครงสร้าง และ วัฒนธรรม ในขอบเขตที่เกณฑ์เหล่านี้จะพบการเรียนรู้ระดับองค์การแตกต่างจากระดับการเรียนรู้ของแต่ละบุคคล
ตามคำนิยามนี้รูปแบบภาพในรูปที่ 1 รวมการวิจัยและทฤษฎีเกี่ยวกับ OL ,และเสนอว่ากระบวนการ ol มีผลต่อองค์กรผลการดําเนินงาน เช่น ประสิทธิผล และความพึงพอใจของลูกค้า รูปแบบภาพที่ประกอบด้วยสี่คาบ ol กระบวนการเดิมที่แนะนำโดยดิวอี้ ( 1933 ) และ elaborated โดยคนอื่น ๆ ( กีริส&ชัน , 1996 ; เซ็งเก , 2533 ) : การค้นพบ , การประดิษฐ์ , การผลิต , และการ . วิก ( 1979 ) , การวาดภาพบนสูตรโดยแคมป์เบล ( 1960 )เรียกว่าเป็นชุดเดียวกันของกฎหมาย การเลือกกระบวนการและการเก็บรักษาเป็น " สูตรสำหรับการจัด การเรียนรู้ที่ประสบความสำเร็จเกิดขึ้นเมื่อองค์กรสมบูรณ์ทั้งสี่กระบวนการที่พวกเขาพบข้อผิดพลาดหรือความไม่สอดคล้องกันระหว่างสถานะที่ต้องการของพวกเขาและสถานะปัจจุบันของพวกเขา ; วินิจฉัยสาเหตุของช่องว่างนี้และสร้างโซลูชั่นที่เหมาะสมเพื่อบรรเทามัน