Issues and strategysince 2007, when

Issues and strategy
since 2007, when Michael Dell resumed being the company's CEO, Dell has made more than 10 acquisitions, cut about 10,000 jobs, and hired executives from Motorola and Nike to add more excitement to its product line. Its $3.6 billion purchase of Perot Systems allowed it to expand into higher-margin computing services. Nevertheless, Dell's stock fell 42% since January 2007,during a period in which Hewlett-Packard’s stock gained 11% and IBM gained 31%.
The industry’s focus shifted from desktop PCs to mobile computing, software, and technology services-areas of relative weakness at Dell. Due to a changing industry, the company’s original business model based on direct sales and value chain efficiencies had been abandoned. It was now using the same distribution channels, component providers, and assembly contractors as its competitors. Unfortunately, Dell’s emphasis on cost reduction and competitive pricing meant that it was no longer perceived as providing high-quality personal computers or the quality service to go with them. Previously a strength of the company, its customer service rating in 2005 fell to a score of 74(average for the industry) in a survey by the University of Michigan. Complaints about Dell’s service more than doubled in 2005 to 1,533.Although the company successfully worked to improve customer satisfaction by adding more service people, more people meant increased costs and smaller margins.
In order to improve the company’s competitive position, Dell’s management initiated a three-pronged strategy:
1.Improve the core business by profitably growing the desktop and mobile computer business and enhancing the online experience for customers. This involved cost-savings initiatives and simplifying product offerings.
2.Shift the portfolio to higher-margin and recurring revenue offerings by expanding the customer solutions business in servers, storage , services , and software. This involved growing organically as well as through acquisitions.
3. Balance liquidity, profitability, and growth by maintaining a strong balance sheet with sufficient liquidity to respond to the changing industry. This provided the capability to develop and acquire more capabilities in enterprise products and solutions.
Future Prospects
A number of industry analysts felt that Dell was not well positioned either for a future of low-priced, commodity-like personal computer or one of highly featured innovative digital products like the iPad and IPod. To continue as a major player in the industry, They argued that Dell needed an acquisition similar to HP’s $13.2 billion purchase of EDS in order to compete in business information services. Overall, analysts were ambivalent about the firm’s prospects in a changing industry. Should Dell continue with its current strategy of following the consumer market down in price and adjusting its costs accordingly or, like IBM, should it change its focus to more profitable business services, or, like HP, should it try to do both?

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ปัญหาและกลยุทธ์ตั้งแต่ 2007 เมื่อ Michael Dell ดำเนินต่อเป็น CEO ของบริษัท Dell ได้ทำการซื้อมากกว่า 10 ตัดงานประมาณ 10000 และจ้างผู้บริหารโมโตโรล่าและ Nike เพิ่มความตื่นเต้นมากขึ้นกับผลิตภัณฑ์ การซื้อ $3.6 พันล้านเพโรต์ระบบอนุญาตให้ขยายเข้าไปในบริการคำนวณกำไรสูง อย่างไรก็ตาม หุ้นของ Dell ลดลง 42% ตั้งแต่เดือน 2007 มกราคม ช่วงที่หุ้น Hewlett Packard ได้รับ 11% และ IBM ได้ 31% เน้นอุตสาหกรรมจากจากพีซีเดสก์ท็อปคอมพิวเตอร์มือถือ ซอฟต์แวร์ และ ให้บริการเทคโนโลยีของความอ่อนแอญาติที่ Dell เนื่องจากอุตสาหกรรมที่เปลี่ยนแปลง โมเดลธุรกิจดั้งเดิมของบริษัทโดยการขายตรง และมีการแข่งขันประสิทธิภาพห่วงโซ่มูลค่า ตอนนี้ใช้ช่องทางการจัดจำหน่ายเดียวกัน ผู้ให้บริการส่วนประกอบ และผู้รับเหมาประกอบเป็นคู่แข่ง อับ ของ Dell เน้นการลดต้นทุน และราคาที่แข่งขันได้หมายถึง ว่า ถูกไม่ถือว่าเป็นการให้เครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลคุณภาพหรือบริการที่มีคุณภาพไปด้วย ก่อนหน้านี้ จุดแข็งของบริษัท จัดอันดับของบริการลูกค้าในปี 2005 ล้มคะแนน 74 (เฉลี่ยของอุตสาหกรรม) ในการสำรวจ โดยมหาวิทยาลัยมิชิแกน ร้องเรียนเกี่ยวกับบริการของ Dell มากกว่าสองเท่าในปี 2005 กับ 1,533.Although บริษัทเรียบร้อยแล้วทำการปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าผู้ใช้บริการเพิ่มเติม คนหมายถึง ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นและระยะขอบเล็ก เพื่อปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันของบริษัท จัดการของ Dell เริ่มกลยุทธ์การปรับสาม:1.ปรับปรุงธุรกิจหลักเติบโตธุรกิจคอมพิวเตอร์เดสก์ท็อป และมือถือ และเพิ่มประสบการณ์ออนไลน์สำหรับลูกค้า profitably นี้เกี่ยวข้องกับโครงการประหยัดค่าใช้จ่ายและเสนอผลิตภัณฑ์ให้2.กะผลงานที่ให้ กำไรสูงขึ้น และเกิดรายได้เสนอ โดยขยายธุรกิจโซลูชั่นลูกค้าในเซิร์ฟเวอร์ เก็บข้อมูล บริการ และซอฟต์แวร์ นี้เกี่ยวข้องกับการเติบโต organically อย่างดีที่ผ่านการซื้อ3. ดุลคล่อง ทำกำไร และเจริญเติบโต โดยการรักษาดุลแข็งแรงมีสภาพคล่องเพียงพอตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรม นี้มีความสามารถในการพัฒนา และได้รับความสามารถเพิ่มเติมในองค์กรผลิตภัณฑ์และโซลูชั่นแนวโน้มในอนาคตนักวิเคราะห์อุตสาหกรรมจำนวนหนึ่งรู้สึกว่า Dell ถูกไม่ในตำแหน่งที่ดี เพื่ออนาคตของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลราคาถูก สินค้าเหมือนหรือหนึ่งที่โดดเด่นสูงนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ดิจิตอลเช่น iPad และ IPod การเป็นผู้เล่นหลักในอุตสาหกรรม พวกเขาโต้เถียงว่า Dell ต้องซื้อกับซื้อ $13.2 พันล้านของ HP ของ EDS แข่งขันในบริการข้อมูลธุรกิจ นักวิเคราะห์โดยรวม ก็ไม่แน่ใจเกี่ยวกับแนวโน้มของบริษัทในอุตสาหกรรมที่เปลี่ยนแปลง ควร Dell ต่อ ด้วยกลยุทธ์ของปัจจุบันของตลาดผู้บริโภคต่อไปนี้ลงในราคา และการปรับต้นทุนของตาม เช่น IBM ควรจะเปลี่ยนโฟกัสของบริการธุรกิจมีกำไรมากขึ้น หรือ เช่น HP ควรจะพยายามทำทั้งสองอย่าง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ปัญหาและกลยุทธ์การ
มาตั้งแต่ปี 2007 เมื่อไมเคิลเดลล์กลับมาเป็นซีอีโอของ บริษัท เดลล์ได้ทำมานานกว่า 10 กิจการตัดประมาณ 10,000 งานและผู้บริหารระดับสูงได้รับการว่าจ้างจากโมโตโรล่าและไนกี้ที่จะเพิ่มความตื่นเต้นมากขึ้นในสายผลิตภัณฑ์ของตน มัน $ 3600000000 ซื้อ Perot Systems ได้รับอนุญาตให้ขยายไปสู่บริการคอมพิวเตอร์อัตรากำไรที่สูงขึ้น อย่างไรก็ตามหุ้นเดลล์ลดลง 42% นับตั้งแต่เดือนมกราคมปี 2007 ในช่วงระยะเวลาที่ Hewlett-Packard หุ้นได้รับ 11% และ IBM ได้รับ 31%.
มุ่งเน้นอุตสาหกรรมเปลี่ยนจากพีซีไปยังคอมพิวเตอร์มือถือซอฟต์แวร์และเทคโนโลยีพื้นที่บริการของความอ่อนแอญาติ ที่เดลล์ เนื่องจากเป็นอุตสาหกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบธุรกิจเดิมของ บริษัท ขึ้นอยู่กับการขายตรงและมีประสิทธิภาพห่วงโซ่คุณค่าถูกทิ้ง มันเป็นตอนนี้ใช้ช่องทางการจัดจำหน่ายเดียวกันผู้ให้บริการส่วนประกอบและผู้รับเหมาประกอบเป็นคู่แข่ง แต่น่าเสียดายที่ความสำคัญของเดลล์ในการลดค่าใช้จ่ายและราคาที่แข่งขันได้นั่นหมายความว่ามันถูกมองว่าไม่เป็นให้มีคุณภาพสูงคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลหรือบริการที่มีคุณภาพที่จะไปกับพวกเขา ก่อนหน้านี้ความแข็งแกร่งของ บริษัท จัดอันดับการบริการลูกค้าในปี 2005 ลดลงไปคะแนนจาก 74 (ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม) ในการสำรวจโดยมหาวิทยาลัยมิชิแกน ร้องเรียนเกี่ยวกับการบริการของเดลล์เพิ่มขึ้นกว่าเท่าตัวในปี 2005 เพื่อ 1,533.Although บริษัท ประสบความสำเร็จในการทำงานเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าโดยการเพิ่มผู้ให้บริการมากขึ้นผู้คนมากขึ้นหมายถึงค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นและอัตรากำไรขั้นต้นที่มีขนาดเล็ก.
เพื่อที่จะปรับปรุงตำแหน่งในการแข่งขันของ บริษัท ฯ , การจัดการของ Dell ริเริ่มสาม กลยุทธ์ -pronged:
1.Improve ธุรกิจหลักโดยมีผลกำไรเติบโตทางธุรกิจของเครื่องคอมพิวเตอร์และโทรศัพท์มือถือและเสริมสร้างประสบการณ์ออนไลน์สำหรับลูกค้า ความคิดริเริ่มนี้ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการออมและลดความซับซ้อนของการนำเสนอผลิตภัณฑ์.
2.Shift ผลงานที่จะมีอัตรากำไรที่สูงขึ้นและรายได้จากการให้บริการที่เกิดขึ้นโดยการขยายธุรกิจของลูกค้าแก้ปัญหาในเซิร์ฟเวอร์ที่เก็บสินค้าบริการและซอฟแวร์ เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับการเจริญเติบโตอินทรีย์รวมทั้งผ่านการเข้าซื้อกิจการ.
3 ความสมดุลของสภาพคล่องในการทำกำไรและการเจริญเติบโตโดยการรักษางบดุลที่แข็งแกร่งมีสภาพคล่องเพียงพอที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม นี้ให้ความสามารถในการพัฒนาและได้รับความสามารถมากขึ้นในผลิตภัณฑ์ขององค์กรและการแก้ปัญหา.
แนวโน้มในอนาคต
จำนวนของนักวิเคราะห์อุตสาหกรรมรู้สึกว่า Dell ไม่ได้ตำแหน่งที่ดีทั้งสำหรับอนาคตของเลหลังสินค้าโภคภัณฑ์เช่นคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลหรือหนึ่งในนวัตกรรมที่โดดเด่นอย่างมาก ผลิตภัณฑ์ดิจิตอลเช่น iPad และไอพอด จะยังคงเป็นผู้เล่นหลักในอุตสาหกรรมที่พวกเขาอ้างว่า Dell จำเป็นคล้ายกับการเข้าซื้อกิจการของเอชพี $ 13200000000 ซื้อ EDS เพื่อให้สามารถแข่งขันในการให้บริการข้อมูลทางธุรกิจ โดยรวม, นักวิเคราะห์ก็สับสนเกี่ยวกับแนวโน้มของ บริษัท ในอุตสาหกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลง Dell ควรดำเนินการกับกลยุทธ์ปัจจุบันดังต่อไปนี้ตลาดผู้บริโภคที่ลดลงในราคาและค่าใช้จ่ายในการปรับตามความเหมาะสมหรือเช่น IBM ก็ควรเปลี่ยนโฟกัสไปที่การบริการทางธุรกิจมีกำไรมากขึ้นหรือเช่น HP ก็ควรพยายามที่จะทำทั้งสอง?

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ปัญหาและกลยุทธ์
ตั้งแต่ 2007 , เมื่อ ไมเคิล เดลล์ กลับมาเป็นซีอีโอของบริษัท เดลล์ ได้มากกว่า 10 บริษัท ตัดประมาณ 10 , 000 งาน และจ้างผู้บริหารจากโมโตโรล่า และไนกี้ เพื่อเพิ่มความตื่นเต้นให้กับสายผลิตภัณฑ์ของตน ของ $ 3.6 พันล้านซื้อเครื่องระบบอนุญาตให้ขยายเป็นสูงกว่าขอบคอมพิวเตอร์บริการ อย่างไรก็ตาม Dell หุ้นลดลง 42% ตั้งแต่มกราคม ปี 2007ในช่วงระยะเวลาที่เป็น Hewlett Packard หุ้นได้รับ 11% และ IBM ได้รับ 31 .
ของโฟกัสอุตสาหกรรมเปลี่ยนจากพีซีไปยังคอมพิวเตอร์มือถือ , ซอฟต์แวร์ และเทคโนโลยีให้บริการพื้นที่ของความอ่อนแอญาติที่ Dell . เนื่องจากมีการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรม ธุรกิจเดิมของบริษัท ใช้รูปแบบขายตรงและค่าประสิทธิภาพถูกทิ้ง .ตอนนี้ใช้ช่องทาง เดียวกัน ผู้ให้บริการชิ้นส่วนประกอบและผู้รับเหมาเป็นคู่แข่ง แต่น่าเสียดายที่เดลล์เน้นการลดต้นทุน และราคาที่แข่งขันได้ หมายถึงว่า มันไม่ได้มองว่าการให้เครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลที่มีคุณภาพสูงหรือคุณภาพการให้บริการไปพร้อมกับพวกเขา ก่อนหน้านี้ ความแข็งแกร่งของบริษัทการจัดอันดับบริการลูกค้าของมันในปี 2005 ลดลงคะแนน 74 ( เฉลี่ยอุตสาหกรรม ) ในการสำรวจโดยมหาวิทยาลัยมิชิแกน ร้องเรียนเกี่ยวกับการให้บริการของ Dell มากกว่าสองเท่าในปี 2005 เพื่อผู้ แม้ว่า บริษัท ได้ทำงานเพื่อปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า ด้วยการเพิ่มบริการประชาชนมากขึ้น คนมากขึ้น หมายถึง ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น และบริษัทขนาดเล็ก .
เพื่อการปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันของ บริษัท จัดการของ Dell เริ่มสามง่ามกลยุทธ์ :
1.improve ธุรกิจหลักโดยยังคงเติบโต เดสก์ทอป และโทรศัพท์มือถือ คอมพิวเตอร์ธุรกิจ และเพิ่มประสบการณ์ออนไลน์สำหรับลูกค้า นี้เกี่ยวข้องกับการประหยัดต้นทุน และลดความซับซ้อนของการริเริ่มเสนอผลิตภัณฑ์ .
2กะผลงานกับอัตราที่สูงขึ้นและเกิดรายได้บูชาโดยการขยายโซลูชั่นธุรกิจลูกค้าในเซิร์ฟเวอร์ , กระเป๋า , บริการ และ ซอฟต์แวร์ นี้เกี่ยวข้องกับการเจริญเติบโตอินทรีย์ ตลอดจนผ่านการซื้อ .
3 สมดุลสภาพคล่องภายในประเทศ และการเติบโต โดยรักษางบดุลที่แข็งแกร่ง มีสภาพคล่องที่เพียงพอเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมนี้ให้ความสามารถในการพัฒนาและได้รับความสามารถเพิ่มเติมในองค์กรผลิตภัณฑ์และโซลูชั่น ลูกค้าในอนาคต

จำนวนนักวิเคราะห์อุตสาหกรรมรู้สึกว่า Dell ไม่ได้ดีตําแหน่งสําหรับอนาคตของราคาสินค้า เช่น คอมพิวเตอร์ หรือ หนึ่งในนวัตกรรมที่โดดเด่นสูงผลิตภัณฑ์ดิจิตอลเช่น iPad และ iPod จะยังคงเป็นผู้เล่นหลักในอุตสาหกรรมพวกเขาเสนอว่า เดลล์ต้องการซื้อคล้ายกับ HP $ 13.2 พันล้านซื้อของ EDS เพื่อแข่งขันในการให้บริการข้อมูลทางธุรกิจ โดยนักวิเคราะห์ลังเล เรื่องของโอกาสในการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม ควรต่อด้วยกลยุทธ์ของ Dell ปัจจุบันต่อตลาดผู้บริโภคลดลงในราคาและการปรับค่าใช้จ่ายตามหรือ เช่น IBM ,มันควรจะเปลี่ยนโฟกัสไปที่บริการ ธุรกิจมีกำไรมากขึ้นหรือ เช่น HP , มันควรจะพยายามที่จะทำทั้งสองอย่าง