. How was the organization prepared

. How was the organization prepared for the change?
Whirlpool thought they were ready to go live with SAP until September 18, 1999. Whirlpool seemed to be making all the right moves, like dispatcher assignment, having centralized pricing, and vendor interfacing. Even the best laid plans don’t always work. Everything seemed to be going smoothly at first because there were only 1000 system users, once 4,000 users were on the system, performance deteriorated which lead to 4-8 weeks delivery delays to which some customer cancelled their order and went with a competitor. Whirlpool should never have gone live until they realized what impact the red flags meant.

2. Was the problem with employees, whose jobs had changed, dealt with properly? Whirlpools values are: respect, integrity, teamwork, learning to lead and spirit of winning, Whirlpool did not show any of qualities to their employees when requiring unreasonable timelines and insufficient or improper training. No employees were not dealt with properly, because where is the incentive for the service technicians who now need to add additional routes to their areas as well as handling more calls per day leading to unreasonable timelines. Also the call center workers who are now going to be required to answer more challenging questions with no training will lead to inexperienced or incompetent consultants.

3. How were the customers and vendors communicated with about the changed procedures for interfacing in various transactions with Whirlpool? Whirlpool started with four small and midsize vendors who were to use Easy EDI first then continued on to the 300 largest vendors. As stated by Best Buy who had no issues with filling their orders because they placed a large order in the summer to avoid getting snared in the computer conversion ¹ 4. How were IT employees prepared for interfacing with external...
READ FULL DOCUMENT

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

. ว่าองค์กรที่ถูกจัดเตรียมไว้สำหรับการเปลี่ยนแปลงวนคิดว่า พวกเขาก็พร้อมที่จะไปอาศัยอยู่กับ SAP จนถึง 18 กันยายน 1999 วนดูเหมือนจะทำทั้งหมดย้ายขวา ผู้กำหนด มีส่วนกลางราคา และการเชื่อมต่อของผู้จัดจำหน่าย แม้ที่สุดวางแผนตลอดเวลาไม่ทำงาน ทุกอย่างดูเหมือนจะเป็นไปได้อย่างราบรื่นที่แรกเพราะมีเพียงผู้ใช้ระบบ 1000, 4,000 เมื่อผู้ใช้อยู่บนระบบ ประสิทธิภาพการทำงานเสื่อมโทรมซึ่งนำไปสู่ 4-8 สัปดาห์ส่งมอบล่าช้าซึ่งบางลูกค้ายกเลิกใบสั่งของ และไปกับคู่แข่ง วนควรไม่ได้หายไปอยู่จนกว่าพวกเขาตระหนักธงสีแดงหมายถึงอะไรมีผลกระทบต่อ 2. มีปัญหากับพนักงาน งานที่มีเปลี่ยน มีจัดการอย่างถูกต้องหรือไม่ ใครค่า: ความเคารพ ความสมบูรณ์ ทีม งาน การเรียนรู้การรอคอยและจิตวิญญาณของการชนะ อ่างน้ำวนไม่ได้แสดงคุณสมบัติอย่างใดอย่างหนึ่งให้พนักงานของตนเมื่อต้องใช้ระยะเวลาไม่มีเหตุผลและการฝึกอบรมไม่เพียงพอ หรือไม่เหมาะสม พนักงานไม่ถูกไม่จัดการอย่างถูกต้อง เนื่องจากที่เป็นแรงจูงใจสำหรับช่างที่ต้องการเพิ่มเส้นทางเพิ่มเติมพื้นที่ตลอดจนการจัดการโทรศัพท์ต่อวันขณะนี้ นำไปสู่ระยะเวลาที่ไม่มีเหตุผล ยัง ผู้ปฏิบัติงานที่ศูนย์โทรที่ตอนนี้จะต้องตอบคำถามที่ท้าทายมากกับการฝึกอบรมไม่ จะนำไปสู่ที่ปรึกษาประสบการณ์ หรือไร้ความสามารถ 3.มีลูกค้าและผู้ขายติดต่อกับเกี่ยวกับขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงสำหรับติต่อต่อในธุรกรรมต่าง ๆ กับอ่างน้ำวน น้ำวนสี่ขนาดเล็ก และกลางผู้จัดจำหน่ายที่มีการ ใช้ EDI ง่ายก่อน แล้วต่อไปยังผู้ขายที่ใหญ่ที่สุดที่ 300 เลย ตามที่ระบุไว้ โดยซื้อได้ไม่มีปัญหากับการกรอกใบสั่งซื้อเนื่องจากพวกเขาสั่งซื้อจำนวนมากในฤดูร้อนเพื่อหลีกเลี่ยงการ snared ในการแปลงคอมพิวเตอร์¹ 4 ดีที่สุด พนักงาน IT มีเตรียม interfacing กับภายนอกอย่างไร...อ่านเอกสารฉบับเต็ม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

. องค์กร เตรียมเปลี่ยนเป็นยังไง ?วังวนความคิด พวกเขาก็พร้อมที่จะไปอาศัยอยู่กับ SAP จนถึง 18 กันยายน 1999 วังวนที่ดูเหมือนจะทำในสิ่งที่ถูกต้อง เช่น การส่งของมีจำกัด ราคา กับผู้ขาย แม้แผนการวางที่ดีที่สุดมักจะไม่ทำงาน ทุกอย่างดูเหมือนจะราบรื่นดีในตอนแรก เพราะมีเพียง 1000 ระบบ ผู้ใช้ เมื่อ 4 , 000 ผู้ใช้มีในระบบงานต่างๆ ซึ่งนำไปสู่การส่งมอบล่าช้า 4-8 สัปดาห์ ซึ่งบางลูกค้ายกเลิกการสั่งซื้อของพวกเขาและไปอยู่กับคู่แข่ง เวิร์ลพูล ไม่ควรไปอยู่จนกว่าพวกเขาจะรู้ว่าสิ่งที่ผลกระทบธงสีแดงหมายถึง2 . มีปัญหากับพนักงาน ที่งานเปลี่ยนไปจัดการกับอย่างถูกต้อง น้ำวนค่า : เคารพ , ความสมบูรณ์ , การทำงานเป็นทีม เรียนรู้การเป็นผู้นำและจิตวิญญาณของผู้ชนะ วังวนไม่ได้แสดงคุณภาพของพนักงานของพวกเขาเมื่อต้องไม่มีเหตุผลและไม่เพียงพอ หรือไม่เหมาะสม ระยะเวลาการฝึกอบรม พนักงานไม่มีไม่ได้ถูกจัดการอย่างเหมาะสม เพราะที่เป็นแรงจูงใจสำหรับช่างเทคนิค ที่ตอนนี้ต้องเพิ่มเส้นทางเพิ่มเติมไปยังพื้นที่ของพวกเขาเช่นเดียวกับการเรียกเพิ่มเติมต่อวัน ทำให้ไม่มีเหตุผล ลำดับเวลา นอกจากนี้ศูนย์เรียกคนงานที่กำลังจะต้องตอบคําถามที่ท้าทายมากขึ้นไม่มีการฝึก จะทำให้มือใหม่ หรือ ไร้ที่ปรึกษา3 . วิธีการ คือ สื่อสารกับลูกค้าและผู้ขายเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานในธุรกรรมต่างๆกับวังวน ? วังวนเริ่มต้นกับสี่ผู้ค้าขนาดเล็กและขนาดกลางที่ใช้ EDI ที่ง่ายก่อน แล้วต่อไปถึง 300 ที่ใหญ่ที่สุด พ่อค้าแม่ค้า ตามที่ระบุไว้โดยซื้อที่ดีที่สุดที่มีปัญหากับการกรอกคำสั่งของพวกเขาเพราะพวกเขาวางสินค้าขนาดใหญ่ในฤดูร้อน เพื่อหลีกเลี่ยงการใส่ความในการแปลงเครื่องคอมพิวเตอร์มาตรฐาน 4 . แล้วให้พนักงานเตรียมพร้อมสำหรับการเชื่อมต่อกับภายนอก . . . . . . .อ่านเอกสารฉบับเต็ม